“Мы делили апельсин. Много нас, а он один…”. Помните старый добрый советский мультфильм?
В нем раздел апельсина завершился весьма благополучно. Нашлась долька и для ежа, и для ужа, и для остальных участников дележа. Только злому волку досталась кожура.
К сожалению, в Российской практике, раздел совместного бизнеса, редко заканчивается “Нappy endом”.
Одна из причин в том, что декларируемое равенство долей в уставном капитале общества, совсем не означает равенство партнеров в управлении им, а также равенства в готовности нести риски, связанные с владением бизнесом.
Ситуация усугубляется, когда предприятие оказывается успешным и в результате труда основателей создаются значительные материальные и финансовые активы, а договоренности заключенные на заре бизнес – юности перестают работать.
Именно с такой ситуацией мне пришлось иметь дело как медиатору. Забегая вперед, скажу, что все завершилось благополучно и в этот раз “корпоративную войну” удалось предотвратить.
Итак, два друга вертолетчика, выйдя в отставку, решили организовать совместный бизнес. Лучше всего они разбирались в вертолетах, поэтому и компанию создали в области вертолетных перевозок.
Дело было в далеком северном регионе, где нет дорог, а есть только направления поэтому бизнес пошел в гору.
Пока не было особых проблем, и делить было нечего – все шло отлично, но как только возникли первые серьезные трудности, и появилась первая солидная прибыль, идиллия рухнула.
До обращения к медиатору, стороны предприняли ряд попыток решить вопрос самостоятельно, которые не увенчались успехом.
Один из партнеров, он же генеральный директор, обратился ко мне с запросом представить его интересы на общем собрании участников, где он намеревался расставить все точки над “i”.
Исследование его “проблемного настоящего”, а также “светлого будущего”, позволило выявить ключевое противоречие в запросе.
Во-первых: инструменты, которые хотел применить доверитель, совершенно не подходили для решения поставленной задачи, поэтому запрос нужно было трансформировать.
Во-вторых: осознать необходимость этой трансформации должен был сам клиент, ибо мы не противимся только тем решениям, которые приняли сами. Иначе, ситуация будет развиваться по следующему сценарию:
– Я ничего в этом не понимаю. Вы специалист, вот вам деньги, расскажите, как правильно.
– Вот так правильно.
– Я не согласен.
Чтобы избежать такого развития событий, было необходимо создать среду, в которой клиент начал бы самостоятельно думать “в другую сторону”.
Этой средой стала взаимная рефлексия, т.е. осмысление ценностных оснований запроса. Мне пришлось стать “зеркалом”, в котором доверитель видел отражение своих ценностей, целей и ограничивающих убеждений.
Начали мы с анализа юридических инструментов. Изучение устава общества, дало клиенту понимание того, что ни одно из решений, которые он планировал претворить в жизнь на общем собрании, не будет принято.
Соотношение долей в уставном капитале 50/50, не дает преимуществ ни одному из партнеров. И при голосовании один будет “За”, а второй “Против”.
Единственным правовым инструментом, который мог быть использован – иск об исключении второго собственника из числа участников общества.
Движение в этом направлении выглядело привлекательным, так как давало возможность переложить ответственность на юриста. Но оказалось, что остаться в стороне избежав участия в судебном разбирательстве не получится.
Кроме того, нельзя было исключать возможность предъявления вторым совладельцем встречного иска аналогичного содержания.
Важным выводом стало и то, что от обращения в суд, выигрывали только юристы. Ведь чем дольше будут длиться судебные тяжбы, тем больше денег они заработают.
Подобное положение дел совершенно не устраивало моего доверителя.
В итоге к нему пришло осознание, что, если он хочет остаться единоличным владельцем и при этом сохранить компанию в рабочем состоянии – необходимо договариваться со своим партнером.
К сожалению, в Российской деловой культуре, очень популярны переговоры в формате “позиционных торгов”, где каждая из сторон говорит оппоненту, что думает по поводу его предложения, ситуации, намерений и т.д.
Все, что при этом говорится – это и есть переговорная позиция, отражающая видение ситуации по принципу “здесь и сейчас” которая может меняться по ходу переговоров (отсюда и термин “позиционные торги”).
Что такое переговорная позиция, хорошо иллюстрирует следующий анекдот.
Встретились два бизнесмена в ресторане для переговоров. Заказали себе по “рюмке чая”. Им принесли. Они пригубили. Смотрят друг на друга. Молчат. Потом один говорит:
– Давай предположим, что ты назвал цену, за которую хочешь продать, а я назвал за которую хочу купить.
– Мы оба посмеялись. Переходим к делу!
В процессе торга, переговорщики держат в голове максимум который хотят получить и минимум, за которым переговоры теряют смысл.
При позиционном торге каждый стараемся сдвинуть противника с его позиции, чтобы он принял нашу точку зрения и согласиться с ней.
В итоге стороны занимаются не решением вопроса, а поиском слабого места у оппонента, чтобы, воздействуя на него, получить все и сразу.
При таком сценарии переговоров, шансы на сохранение деловых отношений были равны нулю, следовательно, формат позиционных торгов совершенно не подходил, и это оказалось еще одним инсайтом.
Нужна была другая стратегия, направляющая фокус внимания на поиски выхода из конфликта, а не слабого места в позиции оппонента.
Осознав, что позиционные торги не подходят, клиент решил составить перечень вопросов для обсуждения с партнером.
Я не стал этому препятствовать и только задавал уточняющие вопросы. В скором времени процесс зашел в тупик.
Это явилось следствием пропуска одного крайне важного этапа. Вы, наверное, уже догадались, что речь идет об интересах.
Интересы – это причины, по которым мы чего-то хотим. Этими причинами могут быть наши заботы, тревоги, потребности, страхи, надежды, сокровенные желания и т.д.
Интересы питают наши устремления и крайне важны для нас. Вряд ли вы станете намеренно действовать вопреки своим интересам или согласитесь с тем, что им противоречит.
Как же соотносятся переговорная позиция и интересы?
На переднем плане, находится переговорная позиция, иначе говоря, то, что вы решили, а за ней находится то, что заставило вас принять именно такое решение – ваши интересы.
Интересы всегда лежат в основе позиции, оказывая на нее значительное влияние. Поэтому, прежде чем решать какие вопросы обсуждать, их количество и степень приоритетности, следует выяснить: каковы мои интересы, почему я хочу добиться того или иного переговорного решения?
Помогают в решении этой задачи вопросы, начинающиеся со слова: почему?
Почему вы хотите, чтобы эта ситуация была решена?
Почему для вас важно решить ее именно таким образом?
Почему, в переговорах, вы хотите занять именно такую позицию?
Почему для вас это так важно? И т.д.
Отвечая на них, доверитель понял, чего же он хочет на самом деле. Это помогло ему сформулировать вопросы для обсуждения с другой стороной.
Анализ помог сделать еще один важный вывод, что у второй стороны, тоже есть свои интересы, которые необходимо учитывать.
Дальше было просто. Я предложил при следующей встрече с партнером использовать стратегию “Win – Win”, в переводе с английского означает “выиграл – выиграл”.
То есть отказаться от позиционного торга, сконцентрировавшись на взаимных интересов и способах их удовлетворения.
Результат превзошел все ожидания. Уже на следующей встрече, стороны конфликта разрешили копившиеся годами противоречия.
Оказалось, что партнер утратил интерес к совместному бизнесу и создал новый в сфере автомобильных перевозок. Для выполнения клиентурного плана, ему были необходимы дополнительные единицы техники, которые “мертвым грузом” висели на балансе совместной фирмы. Взамен, он был готов продать свою долю по номинальной стоимости.
Этот вариант полностью удовлетворял интересы обеих сторон, поэтому мне оставалось только оформить медиативное соглашение и сопутствующие ему документы. А учет взаимных интересов обеспечил стопроцентное его выполнение.
Раз уж я упомянул коллег юристов, поделюсь еще одним случаем из моей практики медиатора.