ИДЕЯ № 6. СДЕЛАЙТЕ АКЦЕНТ НА ЦЕЛИ РАБОТНИКОВ.
Большинство выдающихся руководителей и топ-менеджеров уделяют значительное внимание анализу ошибок и недостатков своих сотрудников. Но что, если я предложу вам иной взгляд: истинный путь к процветанию и росту компании начинается с того, чтобы понимать и поддерживать цели своих сотрудников?
Давайте рассмотрим, насколько это критически важно, приводя исследования, примеры и результаты правильных шагов. Но на самом деле топ-менеджерам, менеджерам не всегда понимают, что нужно на самом деле нужно работникам.
Анекдот:
Новый управляющий обходит служебные помещения.
– Скажите, пожалуйста, спрашивает он своего заместителя, сколько людей здесь работает?
– Я думаю, процентов пятьдесят
Рассмотрим -а почему это так важно?
Часть 1: Понимание целей работников.
Исследование:
Исследование Gallup показало, что компании с высоким уровнем сотрудничества и взаимопонимания между руководством и сотрудниками достигают прироста прибыли на 21%.
Часть 2: Ошибка, как шанс для роста.
Вместо негативного восприятия ошибок и недостатков, руководители могут рассматривать их как шанс для улучшения. Это позволяет создать атмосферу, где сотрудники боятся не менее, чем добиваются успеха.
Подход к ошибкам как к возможности для роста и улучшения помогает создать более творческую и инновационную рабочую среду.
Исследование:
Исследование Harvard Business Review показало, что компании, которые поощряют исследование ошибок, имеют более высокий уровень инноваций. Пример – Pixar, который рассматривает ошибки как шанс сделать продукт лучше. Такой подход привел к созданию невероятно успешных фильмов и укреплению позиций на рынке развлечений.
Часть 3: Поддержка целей и роста.
Поддержка целей сотрудников не только мотивирует, но и стимулирует их рост. Руководители, способствующие развитию своих команд, создают команду, способную преодолеть любые препятствия.
Исследование:
Исследование Deloitte показало, что компании, активно инвестирующие в развитие своих сотрудников, имеют в 2 раза больше вероятности привлечь и удержать талантливых работников.
Google позволяет своим сотрудникам проводить 20% рабочего времени над собственными проектами. Это стимулирует инновации и дает сотрудникам возможность расти как профессионалам.
Национальное анкетирование США попыталось выявить, что же действительно важно для работников, попросив их расположить 10 вещей в порядке убывания значимости. Одновременно менеджерам было предложено высказать свои предположения относительно нужд сотрудников, сделав то же самое. И вот что из этого получилось:
Самое простое вознаграждение – простое одобрение. Лучший способ отблагодарить сотрудника – это лично топ-менеджеру сказать ему, как важно все то, что он делает для компании и покупателей.
Лучший способ найти мотивацию для работников – это провести анкетирование внутри совей компании, чтобы понять, что движет работниками находится в Вашей компании.
Теперь рядом расположите ценности и цели компании и дайте себе ответы – как с разными целями и ценностями мы будем работать над созданием лояльности и привлечением покупателей?
Цель всегда ставит тот, кто ее достигает. Ни "сверху", ни "сбоку" поставить цель невозможно. Другое дело, что некоторые менеджеры, воспитанные в советской, постсоветской или армейской системе, считают, что работники должны воспринимать указания "сверху" как собственные цели. Очень недовольны, когда это оказывается не так.
Как ставить цели?
Главное в определении цели – согласовать желаемое с возможным.
Еще в Древнем Риме говорили:
"Так как вы не можете делать все, что желаете, то желайте только того, что можете сделать" (Теренций).
Чтобы поставить цель, нужно последовательно ответить на вопросы:
1."Что я хочу?";
2."Что я могу?";
3."Что я должен".
Самый сложный ответ – это ответ на вопрос "Что я хочу?".
Ответ – это некое видение желаемого будущего сотрудника. Тут цель, которую ставит работодатель и сам сотрудник должны быть максимально близки. Выявление проблем на этом этапе потребует серьезной аналитической работы. Результаты этой работы станут творческими идеи, планы, видение и предпочтения того, кто ставит цель. Когда человек ставит цель – он мысленно моделирует образ желаемого им будущего.
Важнейший по степени трудности является этап "Что я могу?".
Этот этап человек мысленно распределяет для себя на три основных:
– Что я могу в силу своих способностей, возможностей.
К этому этапе работодатель может оценить свой технический, технологический и прочий потенциал для роста сотрудника в компании. Сотрудник может оценить ценности и культуру компании, и понимание того -может ли он в этой компании реализовать свой потенциал.
– Что мне позволено в рамках моего положения.
Понятно, что и работодатель, и сотрудник могут быть заинтересованы в достижении какого-то промежуточного результата “вместе”. Но у каждого них есть свой анализ, своя ответственность, своя оценка того или иного события.
– Что я могу себе позволить в текущих обстоятельствах.
На этом этапе включается амбиции и этические критериями. Понятно, что амбиции руководителя, и сотрудника, который стремится занять этот пост – разные. Но при этом все решают нравственность, культура и мораль компании.
Собрав ответы на эти два вопроса – сотрудник формирует ответ для себя -"Что я должен" делать сегодня, завтра. По сути, эта именно та цель, которую я как сотрудник ставлю и перед собой, и перед руководителем своего предприятия, если он готов ее услышать. Ну, а если не готов, боюсь, что цели никогда не совпадут.
Цель идеи- донести до руководителей необходимость адаптации целей работников к своим целям. Развивать продажи могут и хотят те, которым прислушиваются руководители компании.