Перефразирую эпиграф: то, что вы еще на плаву, это скорее всего не ваша заслуга, а недоработка конкурентов по бизнесу, или коллег, пытающихся занять ваше место. Ну нет, серьезно: если у вас всё хорошо (нет), вы вряд ли будете искать истину в очередной бизнес-книге. Значит где-то на подкорке грызет червь сомнения.
Знаете, в чем успех Китайского Чуда? Они не стали ничего придумывать, а просто начали хорошо копировать, воровать, компилировать. И вот те нате: первая экономика в мире! В Поднебесной, кстати, нет книжек про успех, зато есть куча книг про неудачный опыт.
Мы не в Китае, поэтому книга пополам: «о том, как делать НЕ НАДО и КАК НАДО», но как надо вы всё равно будете решать сами, и никакая книжка вас не научит. Зато табличка «Не влезай – убьёт» действует на большинство более или менее адекватных людей очень хорошо.
Огромная часть новых современных успешных бизнесов – это правильная компиляция существующих много лет подходов: от разработки стратегии до правильно настроенных продаж и бизнес-процессов.
Одна из самых больших проблем любой компании – это руководители, совершенно не понимающие своей ограниченности в ряде компетенций. И проблема растет с ростом компании: пока вы маленькие, ограниченность не мешает, да там и не требуется глубокого знания части процессов. Ну, на самом деле: знание СЕО-продвижения и сайтостроения для владельца маленького магазина скорее всего не нужно. Как только компания начинает расти, обрастать разными новыми процессами, неизбежно появляется проблема, что делать, когда начальник в чем-то не разбирается, и более того – даже не понимает, что это нужно, а его подчиненные осознают необходимость этого чего-то.
Вопросов нет: среди владельцев компаний были и адекватные персонажи, принимавшие мои условия игры, и продолжавшие рост и после нашего расставания. Но им и всему их коллективу пришлось принять новые реалии и научиться работать по-другому.
Запомните навсегда одно простое и вечное правило – «Любая компания является проекцией ее руководителя», и сколько пони ни крась полосками, зеброй, и уж тем более тигром, она никогда не станет. Психология Самого Главного давит на всю систему сверху, и пока он у оперативного управления, его компания будет отражением всех его знаний, умений, фобий, комплексов, привычек и всех остальных присущих многогранному человеку признаков.
Практически никто не может до конца честно оценить собственные ограничения. Нам часто кажется, как говорил один мой шеф, «мы можем всё, что захотим». Но на самом деле это далеко не так: попробуйте выжать штангу весом 150 кг от груди. Ну вот не все готовы это сделать легко, но есть уникумы, которые умеют это легко. Или моя вечная проблема – написание и алгоритмизация бизнес-процессов. Я, конечно, могу собраться и пыхтеть часами над этой задачей, и в конце концов родить что-то вполне работоспособное. Но после этого мне нужен отпуск. Гораздо проще привлечь на эту задачу человека, который решит ее легко и с удовольствием, дать ему ТЗ и пойти заниматься тем, что у тебя получается действительно хорошо.
Именно поэтому в процессе развития вашей компании необходимо смириться с тем, что руководитель не может знать и уметь всё. Нужно окружать себя умными и талантливыми людьми. И черт с ним: даже если ты жмешь свои сто пятьдесят, есть те, кто жмет двести. И если ты действительно толковый управленец, ты передашь свою функцию этому сотруднику. Называется простым словом делегирование. Очень страшный процесс, часть управленцев боится всё разделегировать и остаться ненужными. Поэтому они затягивают на себя массу процессов, под которыми стонут и, в итоге, ничего не успевают. Такие супергерои, умеющие и знающие все. (Нет).
Оценивать работу, в которой сам не разбираешься, можно научиться – чаще всего хватает пяти отчетов по фактам работы и пяток опережающих показателей. Если быть до конца честным, все укладывается в еще меньшее количество показателей для мониторинга. И пока все показатели в норме – всё происходит так, как надо.
Плохой руководитель пытается всех вокруг себя загнать в рамки своего понимания. Сильный руководитель понимает, что не знает в полной мере о своих ограничениях, поэтому не мешает коллегам развиваться и делать то, в чем сам не очень понимает.