Все описанные выше страшилки действительно ставят под сомнение традиционную философию бизнес-отношений и, соответственно, переговоров. Поэтому давайте начнем с начала: с вопроса «зачем нужен этот процесс?». В привычной терминологии речь идет о цели переговоров. Если мы переопределим цель в соответствии с изменившимися условиями, то поймем, как менять переговорные принципы и инструменты и получим направление размышлений на тему «что такое современные переговоры». Переопределенная цель также повлияет и на организацию многих процессов (продажи, закупки и т. д.) фундаментальным образом.
О целеполагании в переговорах написано множество книг, проведено множество тренингов, сказано множество слов. И я не собираюсь спорить ни с книгами, ни с тренерами, ни со сказанными словами. Более того, большинство общепринятых методов целеполагания в переговорах мне кажутся разумными и логичными, значительной частью этих методов я пользуюсь сам и не буду подвергать их ревизии. Проблема не в инструментах целеполагания, она снова глубже.
Давайте рассуждать. Допустим, позитивным итогом переговоров можно считать соглашение, которое удовлетворяет обе стороны, т. е. разумный компромисс. (С компромиссом не все однозначно, поэтому о нем вас ждет отдельная глава.) И цель на переговоры (или диапазон целей, или любой другой результат целеполагания) вы ставите в соответствии с ожидаемым разумным компромиссом. Пока все логично, все работает. Вы готовитесь к переговорам с учетом поставленной цели, в процессе делового общения вы последовательны и искрометны, и вам удается убедить партнера в том, что ваше предложение лучшее. В итоге вы подписываете соглашение. И здесь все логично, все работает. В момент подписания документов все счастливы. Но в это самое время в тысячах километров от вашей переговорной ребята в Баб-эль-Мандебском проливе заряжают свои ракеты. И ваш контейнер идет не напрямую через Суэцкий канал, а огибает Африку. Когда вы сообщаете партнеру, что срок поставки сдвигается на месяц, он говорит «нет», и до сих пор прекрасно работавшее соглашение превращается в макулатуру.
Или вот такой сценарий. Вы договорились, ребята с ракетами себя не проявляют, вроде все идет по плану, но партнер вам сообщает: «Спасибо, но поставка неактуальна, я нашел быстрее и дешевле, верните предоплату». Или неожиданно «Спасибо, я решил свернуть бизнес, желаю успехов». Или… Вариантов может быть сколько угодно. Но итог всегда один: ваш договор превращается в макулатуру.
Исходя из описанных сценариев, мы можем сделать большой шаг в изменении взгляда на целеполагание в переговорах. Например, провозгласить тезис «Договоренности не соблюдаются!» Он понадобится нам для дальнейших рассуждений о цели переговоров.
Не потому, что ваш партнер – необязательный человек, не хозяин своего слова или обманщик. Нет. Договоренности не соблюдаются, потому что из-за изменения внешних условий их исполнение перестает быть выгодным, и соблюдать их – означает действовать себе в убыток. Договоренности не соблюдаются, потому что появляются более выгодные предложения, и соблюдать их – означает упускать выгоду. В конце концов, договоренности не соблюдаются, потому что вдруг ситуация меняется таким образом, что их невозможно соблюсти физически.
Да, вы можете попытаться связать партнера штрафами за отказ от исполнения обязательств. Но итогом будет в лучшем случае одна единственная поставка (он больше не захочет иметь с вами дела), в худшем – вы будете втянуты в судебную тяжбу по получению штрафа за нарушение договора. А вероятнее всего, партнер просто откажется обсуждать тему штрафа еще за переговорным столом. И давайте забудем о «нерушимом купеческом слове» и его аналогах: старые правила перестали работать. Отбросим возмущение и прочий праведный гнев по этому поводу. Просто примем как факт: безусловно соблюдать договоренности стало неэффективно. Примем это как новую норму, от нее и будем отталкиваться.
Если договоренности не соблюдаются, как тогда будет выглядеть цель переговоров? Мы идем на переговоры, чтобы что?
В истории гражданской авиации было несколько фатальных происшествий после того, как пилоты по различным причинам прерывали заход на посадку и отправлялись на второй круг, после чего самолет падал, гибли люди. В абсолютном большинстве таких однотипных ситуаций был виновен так называемый «человеческий фактор». Пилоты совершают этот маневр крайне редко, поэтому естественно, что их навыки со временем теряются. Разумеется, они отрабатываются на тренажерах, но, как выяснилось, этому процессу уделялось недостаточно внимания, опять же потому, что маневр ухода на второй круг нужен очень редко. Стало очевидно, что для решения проблемы необходимо не просто декларативно повысить важность подготовки пилотов в этом аспекте (вряд ли это кардинально изменило бы ситуацию), но практически изменить саму парадигму процесса. И это было сделано.
Раньше было: «Я захожу на посадку, чтобы успешно посадить самолет. В случае возникновения препятствий я уйду на второй круг».
Теперь стало: «Я захожу на посадку для того, чтобы уйти на второй круг. Если не обнаружится препятствий для успешной посадки, я посажу самолет».
Видите разницу? В первом случае позиция пилота относительно препятствий пассивна, во втором – активна. В первом случае навык ухода на второй круг вторичен, во втором – первичен. Я хочу предложить что-то похожее для целеполагания в переговорах.
Согласитесь, делать бизнес и жить в мире, в котором договоренности не имеют силы, не очень уютно. Если бы соглашения не соблюдались совсем, человечество провалилось бы в невообразимый хаос, поскольку мы – цивилизация, в основе которой в числе прочего лежит феномен договоренности. Весь мировой бизнес основан в числе прочего на умении людей согласовывать свои действия. Мы видим вокруг себя привычную картину: автомобили ездят, магазины работают, в кране горячая вода. Это значит, что на практике договоренности все же соблюдаются.
Давайте зададимся вопросом: а что же нужно для того, чтобы соглашения работали? Ответ несложный: нужно, чтобы они были выгодны всем сторонам, тогда все будут заинтересованы в их соблюдении и выполнении. Но это еще далеко не все. Если принять во внимание, что мир вокруг и, соответственно, влияющие обстоятельства меняются быстро, то еще важно, чтобы стороны легко могли менять условия соглашений на другие, выгодные в новых реалиях. Для легкой и быстрой коррекции механизмов взаимодействия, в свою очередь, нужны очень тесные и доверительные отношения с партнерами. Итак, выкристаллизовались три условия соблюдения договоренностей:
1. Доверительные отношения.
2. Легкая возможность менять условия в процессе взаимодействия.
3. Взаимная выгода.
Согласитесь, при соблюдении этих трех условий у нас появляются все шансы на долгое и счастливое сотрудничество с партнерами. Давайте попробуем сформулировать новую переговорную парадигму:
Раньше было: «Я иду на переговоры, чтобы заключить соглашение. Если не удастся, я буду искать и устранять причины».
Я предлагаю: «Я иду на переговоры, чтобы наладить доверительные отношения с партнером, вместе с ним найти и устранить проблемы для нашего сотрудничества, вместе с ним описать условия, наиболее выгодные обеим сторонам. Если удастся выполнить все три задачи, мы заключим соглашение».
Видите разницу?
• В первом случае речь идет только о себе. Во втором – о партнере и о себе как о команде.
• В первом случае под выгодностью соглашения подразумевается выгода для себя, во втором – акцент на выгоде для всех участников.
• В первом случае описывается только собственная деятельность, во втором – совместная с партнером.
• В первом случае акцент на коммерции, во втором – на доверительных отношениях как на основе соглашения.
• В первом случае отношение к препятствиям пассивное, во втором активное.
Это очень напоминает win-win, верно? Да, это он. Только ориентированный на взаимодействие в условиях постоянных непрогнозируемых изменений. Win-win 21-го века, если угодно.
В чем проблема реализации такой парадигмы? Все как обычно: в сложности и неоднозначности. Люди этого не любят. Целей становится в три раза больше, исчезает четкое понимание критериев успешности переговоров, и, как следствие, мы приходим к выводу, что нашего привычного инструментария, увы, недостаточно. Более того, становится очевидным, что весь наш предыдущий опыт, весь привычный переговорный арсенал работают на вторичные цели. Нужно коренным образом все менять.
При всей высокой адаптивности люди – существа инертные, изменений не любят. Тем более не любят меняться сами, поскольку это сложнее всего. И появляются инертные мысли: может, все само уладится, придет в «норму»? Может, не стоит усложнять? Может, оставить все как есть? Как-нибудь переждем?.. Чтобы избавиться от подобных сомнений, задайте эти вопросы решительным мужчинам с ракетами в Баб-эль-Мандебском проливе. А еще воюющим сторонам в многочисленных конфликтах, политикам, экономистам, изобретателям, вирусам, криптоэнтузиастам, искусственному интеллекту и многим-многим другим, кто влияет на тот мир, в котором мы пытаемся делать бизнес. Эту волну не остановить. В ней нужно научиться жить.
Как практически ставить цель переговоров в контексте предложенной парадигмы? Все не так уж страшно. Привычные инструменты целеполагания еще рано отправлять на свалку. Ставить цели переговоров, связанные с ценами, сроками, спецификациями и прочими числовыми условиями можно и желательно. Нужно только понимать, что договоренности по таким целям не означают успеха в переговорах. Внешние условия могут измениться, и вам понадобится переписывать условия соглашения. Поэтому в своей цели мы должны делать акцент на налаживании доверительных отношений и построении эффективного сотрудничества.
Итак, цели переговоров:
• доверие,
• командная работа,
• совместный поиск взаимовыгодных решений.