Кажется, мир сошёл с ума! Кто-то уходит просто в никуда, отработав в компании 20 лет. Кто-то просит большей заработной платы, мы идем на это, но в итоге люди все равно уходят. В отдельных магазинах мы подняли процент с продаж. Продавцы отработали самый сезонный август, получили более чем достойную зарплату и всё равно ушли. Говорят, что очень много работы, устали.
Официальная белая зарплата, официальное трудоустройство, соцпакет, стабильный высокий оклад и постоянство перестали быть ценностью. Всё чаще спрашивают – а можно неофициально? А можно так, чтобы сегодня работать, а завтра, если не хочу, не выходить. Всё больше пугают графики, всё чаще хотят свободный, плавающий график – два, три дня в неделю. Беспокойства о том, что и денег на руки будет меньше, как будто, нет.
Как-то увидела в камеру, что продавец даже не вышел из-за кассы и не оторвался от телефона, когда вошёл покупатель! Дождалась, когда тот уйдёт, и, глядя в камеру, позвонила продавцу и высказала все, что думаю об увиденном! А дальше уже наблюдала в камеру, как продавец собралась, закрыла магазин и ушла с рабочего места средь бела дня. Как выяснилось, навсегда. Обиделась – объяснила она причину увольнения. С тех пор я стала осторожнее.
Екатерина Железнякова,CEO “Юничел”
Моя коллега Екатерина Евдокимова работает в ритейле и с ритейлом уже более 25 лет не только как управленец, бизнес-тренер и консультант, но и как профессиональный исследователь: «Руководители все чаще не понимают своих сотрудников и возмущаются их поведением. Мол, эти какие-то сломанные – несите других. С другой стороны, продавцы в неформальном общении в один голос говорят, что работать негде, все вакансии «тухлые» и прочие неприятные для ушей работодателей вещи. Руководители и продавцы больше не совпадают в ожиданиях. Проведя за последние 3 года более 500 глубинных интервью с продавцами, должна констатировать, что эпоха потребления трансформировала картину мира и систему ценностей продавцов».
Вот 13 ментальных настроек эпохи потребления, которые, по мнению Екатерины Евдокимовой, продолжают менять рынок труда
«Нас выбирают, мы выбираем». Исчез страх остаться совсем без средств к существованию. 90-е годы для людей моложе 35 лет – это что-то из области легенд (в последних киноработах началась даже романтизация этих времен). Поэтому нет и страха потерять работу. Ее, как вещь, можно выбросить и взять новую. А значит, нет смысла «наступать себе на горло» и терпеть, если что-то не нравится или пошло не так.
Мы находимся в «рынке кандидата». Поэтому подбор должен быть быстрым (не нужно растягивать его на множество этапов и превращать в «бег с препятствиями»). Стрессовые собеседования также скорее навредят процессу, чем дадут какую-то ценную информацию. Ну и, конечно, стоит откорректировать позицию «сверху» в коммуникации со стороны работодателя. Нередко возникает ситуация словно идет выбор рабов или лошадей (особенно это касается руководителей из 90-х – честь и хвала, что вы пережили это время, но сейчас мы все уже в совсем других условиях).
«Пресыщение». Снизились «кастовые» требования внутри профессий и одновременно повысился дефицит человеческого ресурса во всех сферах. Обучение доступно в самых разных форматах и на самый разный кошелек. Смена нескольких профессий за короткий период времени – это уже сегодняшний день (уже сейчас множество специалистов работает не по своей дипломной специальности). По сути – дороги открыты, можно пробовать, переходить, искать. Чем и занимаются наши кандидаты с разной степенью результативности – активно «ищут себя». Кстати, это еще и модно.
Поэтому не питайте иллюзий по поводу того, что кто-либо будет работать у вас вечно (эти иллюзии особенно видны при увольнениях, когда это расценивается как предательство компании). Средний «срок жизни» сотрудника на рабочем месте – год-полтора. И ваша задача организовать процесс максимально быстрого подбора, обучения и адаптации. Это значит – детально продуманные, четко и кратко описанные материалы и процессы, отлаженная технология выработки минимально необходимых навыков в очень короткие сроки, а не адаптация по типу «сейчас позову Сережу, и он тебе быстренько расскажет все что надо и не надо (и выдаст руководство на 200 листов убористого текста)»
«По моему хотению». Приоритет «хочу» над «надо» вырос до гротескных размеров. Над этим основательно поработала армия поп-психологов и «яжматерей». Из всех утюгов в молодые неокрепшие умы вливалась история про «делай то, что хочешь и не делай если не хочешь», а если что-то не получилось – то оно просто «не твое». А родители вторят «не для того я ягодку ростила». Я не буду здесь останавливаться на том, насколько пагубна такая настройка для обучения и освоения принципиально новых навыков.
Работа, особенно в ритейле, явно не попадает в категорию «хочу». И обучение продажам в большинстве случаев – тоже не увлекательная прогулка в ромашках. Потому многие кандидаты исчезают как тени ровно в полдень в первые дни стажировки – вышел на обед и не вернулся. А чтобы этого не случилось – нужно заниматься нематериальной мотивацией. Той самой, о которой много говорили уже лет 15-20, но мало кто реально делал. Сейчас это придется делать всем
«Быстро и просто». В мире потребления все быстро, просто и доступно – сервис, интерфейс, покупка, еда, зрелища. И это принцип, который лег в основу восприятия любого явления. Частью этой настройки является «короткое мышление» – как картинки в соцсетях, где один пост равен одной мысли (а иногда и ни одной, так – картинка-настроение).
Востребованы короткие форматы обучения, легкий и простой «вход» в новые условия, простые стандарты, никаких лишних шагов и движений. Зачастую в рабочей обстановке все не так – непрозрачные правила, бизнес-процессы, которые усложняют, а не упрощают работу с клиентами громоздкие стандарты, обучение крупными неадаптированными массивами информации, психологический климат, в котором «все сложно». Можно перечислять и далее, но и так понятно, на местах нет никакого «быстро и просто». Нередко я вижу, что руководители упорствуют со словами – «но мы же учились по толстым пособиям и без «мультиков»! Мы – да, они – нет. Попытаетесь и увидите – это примерно, как отправить современного молодого человека в 80-е годы и дать задачу позвонить по межгороду. Квест с почтамтом или набором «девушек-связисток» с домашнего дискового телефона он просто не пройдет. Не рекомендуйте инструкцию – читать не станет, если она тоже не предельно короткая и без картинок. Да и не быстро это все было – одно ожидание «на проводе» чего стоило. В общем – на постоянной основе это утопия.
«Пожить для себя». Время карьеристов, которые жили на работе и выгрызали путь ценой своих сил, здоровья и досуга, прошло. Баланс между работой и прочими сферами жизни – предмет вожделения. Поэтому в голове сотрудника есть место для весов, где на одной чаше – деньги и работа, а на другой – силы и время, потраченные на это. И вес второй чаши часто больше. И то правда – ведь «дофаминовый» вечер в кругу реальных или виртуальных друзей лучше, чем переработка (даже оплаченная). Сегодня работа подстраивается под жизнь, а не жизнь проживается ради работы.
Стоит ли говорить, что фактором выбора работы является простая «бытовая гигиена» – близкое местоположение, удобный график, наличие нормальных выходных (с возможностью не быть на связи в этот момент)? Это не первый фактор выбора, однако – часто отсутствие всего этого становится стоп-фактором. И уж точно не добавляет «дофамина». А может ли работа быть «дофаминовой»? Может и тогда эта настройка просто клад. Ведь, работая за интерес, нынешний сотрудник забывает обо всем прочем. Но чтобы интерес был – нужно буквально заняться продажей сотруднику задач компании. Именно продажей – прочтите то, что будет далее не только для использования при работе с потребителем, но и для использования в работе с персоналом. Точно так же, как вы формируете в голове клиента ответ на вопрос, почему он должен покупать у вас, нужно сформировать и ответ на вопрос в голове сотрудника – почему я должен хотеть работать здесь, у вас. И ответ точно не должен быть связан с деньгами. Потому что настоящий интерес как настоящая любовь – это нельзя купить за деньги. Только за эмоции, смыслы и качественную мифологию.
«Свое дело». Каждый сотрудник, тайно или явно, желает открыть что-то свое. Странное и противоречивое желание, учитывая предыдущие 5 настроек. Но наших сотрудников это не смущает. Потому, что выросла эта цель из иллюзии свободы. Вот буду сам себе начальник – вот заживу! И заработаю! В этом ключе любая работа по найму – это что-то временное, а руководитель – Карабас, который лишает свободы. Поэтому профессионально расти не нужно, ставить связанные с этим цели – странно.
С этой «любовью к свободе» и нежеланием «работать на дядю» не очень приятно работать. Как будто у сотрудника все время лежит «камень за пазухой». Однако можно – через проектный подход. Разбитые по шагам-проектам цели, команды проекта, которые меняются по составу, относительная свобода внутри «проекта» – все это создает иллюзию «своего дела» в найме и смену «картинки». Второй вариант – конечно это фриланс. Довольно неприятный для традиционного работодателя формат (также как и частичная занятость, так называемый part-timing). Однако, объем этого формата растет и не так уж он и плох, если уметь правильно формулировать для сотрудника задачу и образ результата.
«Кривая логика». Сказочный мир потребления – он на то и сказочный, что все как-то «само собой» и причинно-следственные связи часто не явные. А если не явные – то и нет их. Примерно так, с щедрой приправой ЕГЭ-подхода в образовании, появился сдвиг в когнитивной сфере, уже даже подтвержденный исследованиями ряда психологов.
Разрыв между действием и его следствием – одна из причин, почему довольно часто не работает система материальной мотивации, возникают завышенные ожидания от места работы, имеют место совершенно не логичные сюрпризы в поведении сотрудника. А если сюда добавить еще и «вишенку» в виде нелогичных действий руководителя (что скрывать, это часто имеет место быть) – то мы получаем полноценное «броуновское движение» в голове сотрудника. Никакой стабильности в поведении и, порой, весьма странные шаги и цели. Так что, если коротко, не закладывайте рациональность как существенный фактор, это будет чистым самообманом.
«СДВГ как вариант нормы». Медитация стала популярным словом не потому, что мы стали «духовно продвинутыми». А потому, что мы просто не можем ни на минуту остановиться или хотя бы замедлиться. Это как попытка вернуть потерянный рай. Слишком много раздражителей, слишком быстрые изменения. Стало крайне тяжело долго удерживать внимание и концентрироваться на чем-то одном. И вот мы уже видим нашего «летуна» – так раньше называли часто меняющих работу сотрудников.
Эта настройка касается не только частой смены мест работы. Она влияет на все – на способность обучаться, на коммуникацию с клиентом. По сути – это отсутствие глубины погружения. Сотрудника несет поток, в котором он выхватывает то, что позволяет «короткое восприятие». Поэтому подача информации должна быть максимально проста, разбита на яркие легко запоминающиеся куски, в работе – нужна смена деятельности, переключение задач.
Ну и все же будьте снисходительны к «летунам» – это раньше причиной их «скачков» была инициатива работодателя. Сейчас – они сами причина этих частых перемещений. Долгое время я очень сильно не любила таких сотрудников и не рассматривала их как кандидатов. Однако, все меняется – и чем раньше мы адаптируемся к новому «дано», тем быстрее сможем его правильно использовать.
Очень вероятно, что сейчас в вашем восприятии сформировался образ «плохого» сотрудника – инфантильного, не глубокого, избалованного. Поэтому здесь важно добавить несколько прекрасных настроек. Они есть и именно они – ключ к получению хорошего результата.
«Человек играющий». Тот самый «Homo ludens» Й. Хейзинга (всем руководителям очень рекомендую эту книгу прочесть). Наши сотрудники принадлежат к поколению дофамино-зависимых.
Увлекательная игра – один из мощнейших в этом плане инструментов. Геймификация на работе – самый простой вариант использования этой настройки. Его за последние годы во многом обесценили, используя только соревновательный и манипулятивный момент. Но на самом деле, важно умелое пользование законами игры. Продуманная логика, многослойность, правила, разработка разноплановых подходов, помимо соревновательного, создание героев и прочее. И вот работа – это уже не серая каторга, а целый «Властелин колец».
Сложно и дорого? Как посмотреть. Там, где сотрудники «в игре» дают супер-результаты, ФОТ можно увеличивать не так драматично.
«Мне это зачем?» Общество потребления научило наших сотрудников думать прежде всего о своих интересах. Эта настройка – часть большого пласта мышления под названием «смысл и мотивация».
«Зачем» могут быть самые разные, но они обязательно должны быть. Время, когда вы продаете своим сотрудникам ценность работы у вас, вдруг сошло с трибун «бирюзовых» конференций и всяческих душеподъемных семинаров и стало реальностью. Я сама очень скептически отношусь к «бирюзе» (примерно, как к единорогам). Но при этом совершенно четко вижу на практике, что создание смыслов имеет смысл.
Научились ли мы отвечать на вопрос ценности чем-то кроме клише «вы должны гордиться работой у нас» или «мы лидер отрасли»? Это все точно так же, как с клиентами – если все про нас, то это ни о чем. Надо про их, сотрудников, «зачем».
И это опять не про деньги (какая ирония судьбы – и тут как с клиентами, «дорого» ведь не про деньги возражение). Почему? Потому, что если бы наши продавцы работали за деньги, то вообще не нужно было бы с кровью и потом заставлять их делать простые вещи типа допродаж. Кстати, именно в рамках этой смысловой настройки сотрудники покидают совершенно не плохо оплачиваемую работу ради каких-то интересных «проектов» или ходят «по кругу» по плюс-минус одинаковым местам. Путешествие в поисках смысла. Создайте и продайте им смысл – и вы получите хорошие кадры за относительно небольшие деньги.
«Любопытство». Потребление ведь еще и про впечатление. Экшн, закрученный сюжет, быстрая смена кадра и неожиданные повороты – такой стиль и темп выработал тягу к тому, чтобы заглянуть «за угол» во что бы то ни стало. Удовлетворение любопытства, новые задачи, смена «картинки» – как награда.
Если коротко – оставьте «морковки» в прошлом, ваши люди уже не «ослики». Возьмите бантик для кошки, пошуршите фантиком (для более яркой картины – кошка играет лучше, если бантик «прячется» и шуршит). Наступило время нового образа – где вы не погонщик, не кошка и не мышка, а сам автор «за кадром» (правда, нужно научиться хорошо и интересно «шуршать»).
«Гибкость». Большое поле выбора и быстрая смена окружающего контекста, позволили многим из наших сотрудников повысить свои способности к адаптации. Они умеют «ловить ветер».
Поменять мнение, принять новые правила игры и придумать нестандартное решение – это очень нужные в продажах способности. Иногда то, что придумал сотрудник – гораздо результативнее и интереснее, чем то, что описано в стандартах. В нашем изменчивом, перенасыщенном мире стандартные решения не всегда могут помочь, а вот нестандартные – да. Поэтому привлечение их к различного рода разработкам и мозговым штурмам – очень полезная вещь для результата.
Правда, гибкость имеет оборотную сторону в виде проблем с ответственностью у наших сотрудников – но это уже другая, управленческая история и о ней не сейчас.
«Телефон – филиал мозга». Нам больше не нужно запоминать большие объемы. Многие из нас уже предпочитают не запоминать даже малые. И мы разучились их не только запоминать, но и воспринимать. Потому, что есть гаджеты, которые в течении нескольких секунд дадут ответ на любой вопрос и даже выделят главное, если их попросить об этом. Телефон стал «филиалом» нашего мозга. Последствия этого неоднозначны, но это уже факт и его нельзя не учитывать.
Ни клиент, ни сотрудник больше не смогут воспринять от вас «много букв». Только главное, именно сейчас важное или интересное. Неоднозначно, но плюс в этом все же есть. Он в том, что вы сами можете сформулировать это главное, если понимаете, кто перед вами и что хотите вы сами. Помните, я выше уже говорила, что роль автора теперь предпочтительнее «морковок»? Так вот – это пример такого случая.
Хочется сделать несколько акцентов:
• Мир не сошел с ума. Нужно принять тот факт, что ваши сотрудники – не вы, и часто мыслят по-другому.
• Любая из рассмотренных ментальных настроек сама по себе не является ни хорошей, ни не плохой. Ее просто нужно учитывать при управлении
• Чтобы управлять, прежних компетенций недостаточно. Парадигма управления тоже требует пересмотра
Для того, чтобы сегодня успешно управлять, необходимо трансформировать установки, которые раньше казались незыблемыми. Например, вот эти:
«Деньги решают все». В случае с нынешними сотрудниками и кандидатами это не так. Умение использовать нематериальную мотивацию становится критично важным.