Школа миллиардеров. Малое собрание сочинений - читать онлайн

История первая – о том, как мы получили первую консультацию

«на халяву»

В первый (1996) год нашей предпринимательской деятельности мы решили сходить на «бесплатную консультацию для бизнеса», которую проводила группа нижегородских профессиональных консультантов для продвижения своих услуг.

Я обратился к своим конкурентам со странной просьбой – «Мы недавно тоже начали заниматься консультационной деятельностью, подскажите, как бы нам побыстрее раскрутиться?»

Видавший виды профессионал, не моргнув глазом, ответил нам так: «Я бы посоветовал вам начать с активной публикации статей по менеджменту, скажем в еженедельнике нижегородских предпринимателей „Биржа“, чтобы про вас узнали потенциальные клиенты».

Мы поблагодарили профессионала и стали строго следовать его рекомендациям, придерживаясь их до сегодняшнего дня (только сегодня это уже серии статей не в местном еженедельнике для бизнеса, а в профильных журналах).

Сначала пришлось научиться писать популярные статьи по управленческой тематике, затем эти статьи стали изредка печатать в «Бирже плюс карьера» (Карьера), чуть позже стали публиковать целые серии наших статей, после чего удалось выйти на просторы самой «Биржи» – еженедельника нижегородских предпринимателей, где временами выходили целые полосы с указанием в конце статей наших реквизитов. Правда, очень скоро мы узнали, что наши потенциальные клиенты не читают не только

местных деловых газет, но и никаких вообще, разве что в случае, когда там опубликовано интервью с самим предпринимателем.

Спрашивается, сожалею ли я сегодня, что послушался тогда рекомендаций профессионала, реализация которых потребовала столько времени и сил?

Конечно же, нет. Например, серия коротких статей по Тайм- менеджменту (более 20 статей), опубликованная в «Карьере» в 1997 году, легла потом в основу моей первой книжки по персональному менеджменту, второму изданию которой даже дали официальный гриф «Учебное пособие по специальности

«Менеджмент». А серия больших статей в «Бирже» были использованы не очень давно для книги «Пять «Почему?2»

Итак, мой полезный совет (чтобы вам сэкономить время на посещение «бесплатных консультаций от профессионалов»):

не расстраивайтесь зря, если данный профессионалом совет не принес ожидаемого результата: подумайте, какую можно извлечь пользу из того, что получилось на практике от реализации такого совета.

Второй факап также связан с публикацией

В кризис 2009 года, когда времени оказалось побольше, я стал активным пользователем профессиональной соцсети для менеджеров Е-хе.

Как позиционировалась эта сеть – качество аудитории даже выше, чем качество аудитории «Коммерсанта». Ну, подумал я, прямо сразу должна выстроиться очередь из потенциальных клиентов нашего консультационного центра – руководителей коммерческих фирм.

Я начал потихоньку публиковать свои статьи на этом ресурсе. Однако мои статьи публиковали, читали, активно обсуждались, но очереди из клиентов не появилось.

Однако. К моему удивлению появились запросы на заказные статьи от редакций целого ряда деловых журналов. Я с удовольствием начал в них печататься – в последние два-три года именно эти (около 50 статей) материалы, что были опубликованы в 14 наименованиях деловых журналов, были положены в основу многих моих книг, изданных Ридеро.

Факап? Несомненно, как и в предыдущей истории, да еще какой – времени на подготовку статей ушло огромное количество (притом нужно учесть, что у каждого издательства есть свои требования к формату публикуемых материалов).

И в то же время именно тогда приобретенный опыт подготовки статей позволил мне, когда представилась возможность, за короткие сроки стать автором более 100 книг – без той школы почти

«промышленной публикации разноплановых статей по менеджменту» этого бы не получилось.

Так что попытайтесь из неудачи не только извлечь полезные для будущего уроки, но и посмотрите внимательно – можно ли неудачу превратить в удачу для других проектов.

Пора перейти к теории факапа

Некоторое время назад я получил неожиданное приглашение от своего хорошего знакомого из Чувашии. Он недавно занялся

организацией Fuckup Nights мероприятий в городах Поволжья. Меня он пригласил выступить в качестве одного из спикеров на организуемом им в нашем городе мероприятии с рассказом о каком-то особенном провале (которых много у любого человека, кто не лежит на диване целыми днями).

Я подумал, что я могу рассказать интересное своим слушателям?

В ходе обдумывания получилась целая теория Факапа.

Чуть позже выяснилось, что мое выступление, как и других спикеров, будет продолжаться менее 7 минут. В это время я не смогу уложиться, чтобы подробно описать получившуюся теорию, а смогу лишь рассказать одну – две своих истории, которые закончились приобретением бесценного опыта или даже хэппи-эндом.

Вот так родилась идея выпустить специальный выпуск, где я также использую и другие свои материалы, которые уложились в полученную теорию Fuckup. Читателю представляется краткая презентация этой теории, но вполне достаточная, чтобы начать ее применять в своей практике.

Незапланированное продолжение моей истории

Также неожиданно относительно недавно я получил приглашение выступить в качестве спикера на конференции по информационным технологиям. Мне было интересно, и я предложил на выбор пять разноплановых тем. Каково же было мое удивление, когда организаторы из предложенных тем выбрали тему Факапа. Так появилось продолжение моего исследования на тему теории неудач, вернее некоторое дополнение, так как сама теория осталась без изменений.

Как не вляпаться

Неудача, вызванная ляпом

Моя первая история

Я привел такой пример в докладе на первой конференции – небольшое машиностроительное предприятие (наш клиент,

по роду деятельности вторая компании в России) арендовало площади у другого бизнеса. Я получил координаты директора – арендодателя. Зная поверхностно, чем еще арендодатель занимался, я без проблем созвонился и встреча состоялась.

Мое предложение – оказать услуги управленческого консультирования по повышению эффективности управления недвижимостью – совершенно не заинтересовали клиента (арендодателя), он сказал – Нас интересует только главное направление – такое-то.

Нет проблем, я предложил разработать стратегию этого направления, чтобы, типа того, – выйти в лидеры.

После неловкой паузы потенциальный клиент ответил так:

– А вы знаете, что наше предприятие является по этому направлению мировым лидером, мы

продаем нашу продукцию во все развитые страны мира, а на втором месте по этому виду продукции находится известная японская компания Тошиба (третье место было у европейской корпорации).

Я был сражен, это был полный ляп, с тех пор мы готовимся к встрече еще более тщательно, чем обычно.

Поскольку для моего доклада, согласно франшизе (все это писалось на видео организатором конференции по факапу для контроля), – выделилось ровно 400 секунд и 10 слайдов – по 40 сек. на слайд, то по этой части я даже не успел рассказать, что этот мировой лидер все-таки стал нашим клиентом, но только через год.

А успел сказать – что согласно (открытой для критики со стороны участников конференции) Теории факапов, предлагается для разного рода стартапов сначала разрабатывать стратегию, в крайнем случае – проводить стратегическую экспресс- диагностику – т.о., вероятность ляпов будет значительно ниже.

Провалы неизбежны…

Вляпаться можно по самым разным причинам. Например, уже приличное количество лет назад я очевидно вляпался – получил приглашение выступить на конференции для предпринимателей с темой по теории лени, которая проходила в одном из загородных отелей. По мнению некоторых участников – мое выступление было худшим. Удивительно, что через некоторое время я выступил с этой же темой по приглашению моего хорошего знакомого из Чебоксар – и слушателям мое выступление очень понравилось.

Я понял, что дело не в содержании, и даже не в форме (второй раз выступление проходило в форме мастер-класса) – а во всем комплексе публичного выступления – которым нужно овладеть, чтобы не было ляпов.

Такая возможность мне представилась – я прошел двухмесячный практикум по ораторскому искусству, в нем я закрепил уже известное мне из книг и личного опыта. И вот новое выступление. Оказалось, что зал на 350 человек будет полным. Но в этот раз мне удалось реабилитироваться – к выступлению со стороны слушателей претензий я не услышал, хотя понятно, что

совершенствоваться нужно бесконечно (никогда не помешает добавить драйва, юмора, если умеешь шутить и пр.).

Проще всего вляпаться, если вы запускаете стартап или разрабатываете новый продукт от фирмы. Есть даже неумолимая статистика – успешными будут только 1—2 стартапа из 10.

Вот, чтобы увеличить вероятность стартапов, я рекомендовал разрабатывать стратегию стартапа – инструментарий для этого уже имеется:

Из книги Стратегия стартапа – вып.1

Отмечу, что бизнес-план… составляется не для себя, а, по сути, для инвестора. Это как бухгалтерский учет в нашей стране – он ведется не для того, чтобы понять ситуацию с бизнесом, а чтобы была довольна налоговая инспекция. Как- то один опытный главный бухгалтер мне сказал: «Нам нужна конечная цифра – какую прибыль, или какие издержки нужно показать. А далее – дело техники выйти на эту цифру». Неудивительно, что после реализации проектов по «бизнес-плану не для себя» восемь-девять проектов из 10 оказывается неудачными.

Этот небольшой анализ позволяет сделать оптимистический вывод. Если выполнить разработку стратегии стартапа для себя, можно ожидать лучшего результата, более высокого «выхода годных» новых продуктов.

Более подробно о том, как следует последовательно выполнять такую работу, мы и рассматриваем на страницах этого практикума.

На конференции по ИТ, кроме основных докладов о новых продуктах компаний из сферы ИТ, была организована панельная дискуссия. Речь шла о проблемах, которые возникали при реализации ИТ-проектов. Эта тема мне была интересна. Ведущие панельное обсуждение рассказывали о проблемах, и как выяснилось, почти 100% проблем были связаны с качеством управления проектами. Например, критиковалась ситуация, когда заказчик проекта ИТ дает задание, а потом ждет результата, а он получается совсем не такой, как было в его голове. Откуда можно сделать очевидный вывод:

Получается, что для текущей работы причины ляпов очевидные – нужно осваивать, а затем использовать научный менеджмент.

Непреодолимый барьер

ЗАКРЫВАТЬ БИЗНЕС-НАПРАВЛЕНИЕ ИЛИ ПОДОЖДАТЬ?

Предприниматель сталкивается с непреодолимым препятствием

Моя вторая рассказанная на конференции по факапу история такова —

мой факап – отказ нескольких издательств издать одну из моих книг:

– например, когда я присылал книгу «Русский менеджмент» редактору, мне отвечали – что книга не в тренде,

(встречались ответы – что сейчас кризис и деловую литературу вообще перестали издавать),

– когда я отправлял книгу «в тренде» – например, по тайм- менеджменту, мне начинали говорить правду – «Вы никому не известны, вот когда станете известным – приходите»). Спрашивается, зачем известному автору обращаться в издательство, к известному автору издательство придет само.

Я отправляю свою книгу в деловое издательство. Если это малое издательство, то пройдя его сито, моя книга попадала в отдел маркетинга большого издательства и там ее заворачивали.

Непреодолимый барьер для нового автора в лице крупных издательств.

При этом мне сообщали одну из следующих причин:

– Книга не тренде. Поэтому мы не можем ее издать.

– Книга в тренде, но книг на тему написано слишком много

Издательство Ридеро («Издательские решения») ломает барьеры между автором и читателем.

Действия на этом шаге:

в 99,99% – просто ждать (как ждала Ассоль у Грина в «Алых парусах»), пока ситуация не изменится и барьер будет кем-нибудь разрушен.

Оставшаяся часть процентов – если вы сможете этот непреодолимый барьер сломать сами.

В моем примере – я дождался, когда барьер между автором и читателем в виде крупных издательств (принимающих решения – например, одна моя книга прошла в малом издательстве, но маркетологи крупного издательства ее не пропустили – мол,

не окупится, а минимальный тираж 2—3 тыс. экземпляров).

Не сидите сложа руки

Еще одна история

Итак, для стартапа (у меня это издание книги) есть непреодолимое препятствие. Сколько ждать, пока барьер будет разрушен (вот у нас есть один факап, где ждать пришлось 15 лет)?

Вот, чтобы ждать не было скучно, я предлагаю использовать творческий подход, используя эвристические методы поиска решения проблем. Лучший на сегодня метод для этого – АРИЗ.

В моем примере это выглядело так – я договорился с двумя редакторами журналов двух издательских домов – об издании двух моих книг в журнальном варианте. При том, что тираж этих журналов составлял 2—3 тыс. экз. (как раз примерно столько, сколько нужно книжному издательству для самоокупаемости издания книги).

В АРИЗе это звучит, например, так – если в системе вы не находите решение, посмотрите на внешнюю среду – нет ли решения вашей проблемы там.

В системе Автор – Издательство – Читатель у меня решения не было.

А за пределами этой системы существовали мои замечательные отношения с деловыми журналами – так, частично, я смог решить свою проблему и стать автором двух книг, пусть пока в журнальном варианте.

– Не допускайте ляпов.

– Ждите, если есть непреодолимое препятствие,

не стоит лбом биться о стену. Но если сможете – рискните его преодолеть

– Не скучайте – поищите хотя бы частичное творческое решение своей проблемы.

После некоторого отступления, возвращаюсь к своему рассказу – приглашению выступить с теорией факапа еще раз, на другой аудитории – перед специалистами ИТ.

Причин менять содержание доклада для уже второй конференции, где я представлял свою теорию факапа, у меня не было – это была другая аудитория, которая меня видела в первый раз.

Но я кое-что уточнил, в этот раз время доклада это мне позволяло.

Повторюсь – моя вторая рассказанная на конференции по факапу история была посвящена тому, что пытаясь издать свою первую настоящую книгу, я столкнулся с непреодолимым барьером в лице крупных издательств.

Повторю рекомендации для такого случая: Первые два шага:

– или наберитесь терпения и ждите, когда кто-то за вас непреодолимый барьер разрушит,

– если же есть желание и ресурсы – попробуйте его разрушить сами, результат может превзойти ваши смелые ожидания, как это произошло

с издательством Ридеро:

Величина приза может получиться неприлично большой

Мой барьер разрушило издательство Ридеро. Посмотрим, какой приз это издательство получило.

Запустив стартап, издательство Ридеро выпустило на своей платформе первую книгу в начале 2014 года. В январе 2016 года число покупателей услуг Ридеро составляло уже 20 000 человек. За первые три квартала 2016 года число покупателей выросло до 65 000, а на февраль 2018 года число покупателей услуг Ридеро составляло уже 160 000 человек. Вот что отмечает один из основателей Ридеро:

Более того, кроме физических лиц (авторов, кто решил воспользоваться Ридеро для издания своей книги), у Ридеро появились в качестве клиентов юридические лица – кто открывает свое издательство, но для решения целого комплекса издательских моментов, которые Ридеро уже решило, использует это издательство. И это все происходит в условиях стагнирующей много последних лет российской экономики.

В этот раз, делая свой доклад на конференции по ИТ, я сообщил дополнительно участникам, что на самом деле (за редчайшим исключением, которое за 20 лет управленческого консультирования мне так и не встретилось) в каждой российской компании имеется свой барьер, преодолев который фирма может получить результат, аналогичный результату издательства Ридеро.

Более того, такой барьер имеется «внутри каждого человека». Барьер внутри компании – это разрыв между современной теорией менеджмента и практикой управления, царящей в отечественных компаниях. А барьер внутри нас – это барьер, не позволяющий использовать современные знания персонального менеджмента, его я связываю с неумением преодолевать свою лень.

Денис изобретатель

Итак, у вас есть непреодолимое препятствие для достижения желаемой цели?

Чтобы ждать не было скучно, я предлагал использовать творческий подход, используя эвристические методы поиска решения проблем. Лучший, как я уже отмечал, на сегодня метод для этого – АРИЗ.

Но вот что я добавил в докладе по факапу на второй конференции:

Но сначала небольшая предыстория.

Официально я, будучи физиком, не очень много проходил разных переподготовок, но одно повышение квалификации мне было очень полезно Это было обучение АРИЗ когда я еще работал в НИИ министерства микроэлектроники. Дело было в период горбачевской перестройки, мы пригласили одного из преподавателей нижегородской ветви АРИЗ (она у них называлась КМ – комплексный метод), у кого мы в течение целого года успешно обучались науке изобретательства, и даже получили дипломы народного университета по научно-техническому творчеству.

Но вот, не так уж очень давно я проводил серию тренингов по формированию творческой команды в одной коммерческой компании (продажа нержавеющей стали). Но когда мы дошли до использования АРИЗ в бизнесе – этот раздел вызвал вполне серьезные затруднения у слушателей. Чем я это объяснял для себя: я обучался АРИЗ целый год, затем обучал ему других, кроме всего прочего использовал практически – сначала в своей работе исследователя в сфере физики полупроводниковых приборов, а затем, когда переквалифицировался в консультанты по управлению, для решения задач бизнеса. И понятно, что за короткое время на 1—2 тренингах передать эти знания невозможно.

Но, как оказалось, я ошибался.

Один мой младший внук (его зовут Денис) с малых лет (ему сейчас 12 лет) всех уверял, что он будет изобретателем (во время своих игр он действительно часто что-то придумывал свое). Не знаю, будет или нет, но когда я случайно увидел книгу «Денис изобретатель», предназначенную для младших и средних школьников, я, не задумываясь, сразу ее приобрел.

АРИЗ вы сможете освоить – раз его начали успешно осваивать даже дошкольники.

Младшие внуки (Максим и Денис – они двойняшки) тогда читали еще плохо (им было по 5 лет), и я стал им эту книжку читать и предлагать задачки, которые описывал автор книги. К моему удивлению, им книга очень понравилась и понравилось решать изобретательские задачки. Пока мы еще не прочитали всю книгу, но что прочитали мне показалось вполне доступно и дошкольникам.

Эту историю я рассказал на второй конференции, где делал доклад по факапу, и сказал примерно так: «Уж если дошкольникам АРИЗ становится доступным, специалисты, которые сидят на этой конференции, книгу уж точно смогут одолеть». Тоже самое говорю я и читателям – вы сможете понять АРИЗ, для этого рекомендую вам книгу «Денис изобретатель» для начального освоения АРИЗ, если, разумеется, вы пока еще не мастер теории решения изобретательских задач.

Как можно использовать теорию факапа вашей компании

из нее структуру импорта.

Разобравшись с причинами этого барьера – они впервые были опубликованы в книге «Русский менеджмент» —

началась в определенной степени последовательная работа по поиску инструментов преодоления этого барьера.

Наиболее полно перечень инструментов для разрушения этого барьера я представил в книге «Пять «Почему?», где для поиска решения использовал, в частности АРИЗ:

Преодоление барьера между теорией и практикой в нашей стране может совершить любая компания, результатом чего станет значительное повышение конкурентоспособности предприятия. Ну а тем, кто окажет в разной форме услуги по преодолению этого барьера, будет что намазывать на булку.

Вот мы решили в качестве инструментов по преодолению барьера между теорией и практикой управления, которые могли бы использовать коммерческие компании, предложить практикумы по менеджменту, подкрепленные сериями книг.

таким образом, совместными усилиями мы сможем разрушить и второй барьер на пути к нашей цели.

– Надеюсь, что это позволит, в свою очередь достигать финансовых целей наших проектов краудфандинга. А это, в свою очередь, повысит статус нашего центра в глазах площадки краудфандинга, и мы сможем реально повлиять, через обратную связь, в частности на улучшение рубрикации проектов краудфандинга на используемой нами площадке «Планета».

А также позволит подобраться ко второй линии обороны – барьеру для предпринимателей в лице банков, который можно

разрушить, используя краудфандинг.

И тогда мы сможем начать осаду того, барьера, который мы собираемся разрушить вместе с нашими читателями. Отмечу – не только с руководителями и владельцами коммерческих фирм, кто надумает начать кардинально улучшать практику управления своим бизнесом, но и с каждым читателем наших книг по тайм менеджменту, в частности, книг по стратегии карьеры

Революционная методика обучения

Это был 1993 год. На физфаке нижегородского университета по договоренности с деканом была организована бизнес-школа для старшекурсников. Английский язык вела выпускница иняза. Лекции вели преподаватели, в частности с экономического факультета ННГУ, ряд курсов (например, тайм-менеджмент) вел я.

Поскольку мы хотели, чтобы к нам пришли те, кто хотел бы получить дополнительного бизнес-образование, а не те, у кого родители могут заплатить за обучение, мы искали варианты оплаты работы преподавателям. И действительно нашли, но только на половину. Спрашивается, где взять недостающие средства. А примерно в то время я прочитал у одного американского специалиста, что в одной программе для решения задачи повышения качества образования была использована система, когда студенты обучали друг друга сами.

Я предложил нашим слушателям, чтобы решить финансовую проблему обучения, чтобы они сами взяли на себя проведение практических занятий. Они согласились, но чтобы «не было страшно» – по 2 человека на курс.

Наше дополнительное образование просуществовало больше года, и по окончании курсов, я спросил у слушателей оценку того,

насколько им понравилось обучаться друг у друга на практических занятиях.

Они ответили примерно так

Однако на вопрос – Что наши слушатели думают о знаниях тех, кого, в роли преподавателей, они обучали, то они ответили так

Так практически была подтверждена гипотеза, что для получения глубоких знаний нужно не обучаться, а обучать других. Впоследствие, во время консультирования коммерческих компаний, когда удавалось одновременно с консультациями по вопросам стратегии организовать небольшой семинар по менеджменту (примерно в течение 6—10 месяцев), этот семинар вел сам руководитель. При старательном отношении к делу он был единственным, кто глубоко постигал изучаемый предмет.

Подготовка консультантов по управлению

Примерно в 2000 году я перешел с кафедры экономики иняза на работу руководителем бизнес-курсов при УИЦ НГЛУ.

У нас действовало две площадки нашей бизнес-школы (программа существовала примерно 4 года, мы выдавали сертификаты НГЛУ) – одна для студентов, другая (2 года) в Чебоксарах для корпоративного клиента. Обучение шло по программе подготовки консультантов по управлению по вопросам разработки стратегии компаний.

Какие выводы я тогда для себя сделал: