Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста - читать онлайн

Вы никогда не станете генеральным директором. Это мысль, которую большинство из нас усвоило с ранних лет. Вы можете быть компетентным, работать усерднее, чем кто-либо, делать все правильно, но вам говорят, что, если вы не выглядите соответственно, если в вашем резюме не значатся необходимые организации, если вы не обладаете правильной родословной, шансы достичь вершины невелики. Поэтому мы полагаем, что «обычным людям», таким как мы, просто не суждено стать генеральными директорами.

Мир меняется быстрее, чем когда-либо, но в истории о лидерстве по-прежнему доминируют разговоры о таких великих дальновидных пророках, как Стив Джобс, и о таких воинственных руководителях, как Джек Уэлч. Этот культовый генеральный директор – влиятельный и аристократичный, смелый, харизматичный экстраверт с безупречным резюме. Оракул деловых решений, который летает по всему миру, от Давоса до Детройта, иобладает сверхчеловеческой уверенностью. Блестящий стратег, который создает реальность на своем пути. Это история, которую мы, публика, впитывали десятилетиями.

Предположение о том, что мы не годимся на эту роль, неудивительно. Мы знаем, что этот стереотипный персонаж совсем не похож на нас.

Но есть еще и Дон Слагер. Когда в 2005 году мы впервые встретились с Доном, он также не видел себя в роли генерального директора. Придя на встречу с нашей командой, Дон протянул большую руку рабочего. Ростом выше шести футов, похожий на футбольного форварда, Дон выглядел угрожающе. И все же его рукопожатие было на удивление робким. Он признался нам, что не уверен, что подходит на должность генерального директора. Дону нравилась роль главного оперативного директора, и он не видел себя большим начальником. Сомневался, достойный ли он кандидат, и не думал, что его всерьез будут рассматривать на эту должность.

Дон – не такой, каким представляешь себе генерального директора. Он вырос в рабочей среде, недалеко от Чикаго и сталелитейных заводов Gary Works, в Ленсинге, штат Иллинойс. Его окружали сварщики, водители грузовиков и рабочие сталелитейного завода, а не выпускники колледжа. В то время у Дона не было генерального директора по соседству. Он пошел в профессионально-техническое училище с намерением стать строителем, но когда его окончил, строительный рынок был в упадке. Поэтому Дон начал карьеру за рулем мусоровоза. В течение шести лет он приходил на работу к 2:45 ночи, выходил на маршрут в 3:00 и терпел этот монотонный труд на протяжении всей смены, которая длилась десять-двенадцать часов. В конце каждой недели он получал зарплату, окруженный рутиной, и не ждал перемен в жизни.

Но, как ни странно, Дон теперь генеральный директор. Отличный генеральный директор. Под его руководством акции Republic Services – лидера Fortune 500 в сфере услуг по утилизации отходов – приносят более 9 млрд долларов годового дохода, что превзошло среднюю прибыль S&P[2] в период с 2012 по 2016 год. В 2015 году доход Republic Services в восемь раз превысил S&P. С тех пор как Дон занял высокую должность, рыночная капитализация Republic Services почти удвоилась с 11,5 млрд долл. США до 22 млрд долл. США по состоянию на середину 2017 года. На основании анонимных и добровольных оценок сотрудников Republic Services Дон был отмечен наградой Choice Award Glassdoor Employees и в 2017 году занял верхнюю строчку в рейтинге гендиректоров по версии Glassdoor[3].

Дон не изучал лидерство в Гарвардской школе бизнеса. Он даже не закончил колледж. В основе его лидерского успеха лежали шесть лет работы водителем мусоровоза в Де-Мойне, штат Айова, и в Чикаго, штат Иллинойс. Поведение и выбор Дона, а не родословная, вознесли его на вершину индустрии услуг по утилизации отходов. Отец Дона, чей девиз был «Проявляй себя каждый день», всегда предоставлял сыну свободу действий, главное, чтобы оценки были хорошими, а работа по дому – сделана. Благодаря ему в сознании сына зародилась мысль о том, что быть надежным – важно, и именно это качество является ключевым атрибутом успешных руководителей.

Репутация Дона как человека, всегда выкладывающегося на 110 %, привлекла внимание влиятельных наставников, которые заставили его стремиться к более высокой цели. Долгие часы работы, которая заканчивалась, только когда пустели мусорные баки, воспитали в нем выносливость, полезную не только для выживания, но и для того, чтобы стать лидером в тяжелые дни реструктуризации компании, когда многие другие ушли или были уволены. Что еще более важно, его происхождение позволяло ему развивать бизнес с помощью таких методов, от которых мог отказаться человек из круга «белых воротничков».

Когда Дон стал генеральным директором Republic Services, он побывал уже почти на всех должностях в компании и работал главным оперативным директором вместе с четырьмя совершенно разными генеральными директорами. В 2005 году Дон не был уверен, что он заслужил или хотел бы стать генеральным директором. В этой деятельности он видел некоторые вещи, которые его смущали, например необходимость обслуживать Уолл-стрит. Поэтому, когда он наконец сказал «да», у него была простая причина. Его видение того, как превратить Republic Services в «выбор Америки», мог реализовать только генеральный директор: определить стратегию и сформировать команду и культуру, которые привели бы компанию к цели.

Вот почему мусорщик без высшего образования становится генеральным директором, которого сотрудники и конкуренты признают одним из самых увлеченных своим делом, уважаемых и эффективных лидеров. Путешествие Дона из мусоровоза в кабинет гендиректора может показаться необычным, но это не аномалия. Существует несчетное количество таких, как он, чье прошлое было малообещающим. Такие генеральные директора, как Марк Бертолини из Aetna или Мэтт Симончини из Lear. Эти обычные, казалось бы, люди достигли необычайного успеха.

Гендиректора живут по соседству. Откуда мы знаем? Мы вдвоем обучали, консультировали и проверяли более трехсот гендиректоров. Мы – консультанты по вопросам лидерства в фирме под названием ghSMART. Ведущие члены совета директоров, покидающие свой пост генеральные директора и инвесторы рассчитывают, что наши консультанты помогут им выбрать правильных кандидатов на пост генерального директора, подготовить их к должности и научить работать в полную силу. Мы применяем строгий аналитический подход, чтобы сначала помочь клиентам определить, как выглядит будущий успех в бизнесе и какие лидерские качества для этого требуются, а после этого оцениваем кандидатов, чтобы предсказать, как они будут действовать, если их примут на работу. Мы проводим обстоятельные пятичасовые собеседования, чтобы определить навыки, достижения, ошибки, мотивацию и образ мыслей кандидатов. Мы задаем вопросы в точно определенной последовательности, которая не позволяет умному руководителю увернуться от ответа. Мы слышим правду об их величайших победах, болезненных скандалах, проблемах и сожалениях.

Наша надежная методика сбора и анализа данных предоставляет решение «moneyball», которое помогает клиентам избежать распространенных ошибок, заставляющих задуматься о многих неудачных решениях при найме. Независимый анализ показывает, что наш подход является точным, по крайней мере, в 90 % случаев – по сравнению с 50 % ошибок в ходе обычного процесса собеседования[4]. Наша команда проводила консультации с 1995 года и оценила более 17 000 кандидатов на высшие руководящие должности, включая более 2000 гендиректоров и кандидатов в гендиректора. В отличие от членов совета правления или рекрутингового агентства, мы анализируем генеральных директоров с абсолютно объективной точки зрения, не вкладываясь ни в какие конкретные результаты. Когда наш анализ возможностей лидера указывает на соответствие должности генерального директора или другой руководящей позиции в компании, мы рекомендуем ее или его, независимо от социального положения человека, так же, как это было с Доном.

Когда вы сталкиваетесь с таким количеством исключительных, но, казалось бы, нетрадиционных генеральных директоров, как Дон Слагер, так же, как и мы, вы начинаете сомневаться в условностях. Если бы большинство из них согласилось с существующими стереотипами лидерства, они, возможно, никогда бы не попытались получить даже первое повышение. Сегодня, глядя на успехи Дона, никто не догадывается, что двенадцать лет назад он сомневался, подходит ли на эту высокую должность. «Вы, ребята, оценили меня и сказали, что я ходячий, говорящий живой символ Американской Мечты и что у меня есть потенциал гендиректора. Вы эксперты. Благодаря обратной связи я изменил взгляды, обрел уверенность и начал работать над своими недостатками. Я решил пойти на это и посмотреть, что я могу сделать. Что было дальше, вы знаете».

Нас вдохновили истории об успехе, который, казалось, вряд ли был возможен. Поэтому мы захотели найти ответ на вопрос: «маловероятные» руководители, которых мы знаем, просто счастливые исключения? Или общепринятая точка зрения о том, как выглядит успешный генеральный директор и что нужно, для того чтобы им стать, – неверна?

Работая с клиентами, мы стремимся решить проблему стоимостью 112 миллиардов долларов. Согласно исследованию PwC3, прием на работу или удержание на должности неэффективных генеральных директоров обходится акционерам примерно в 112 миллиардов долларов в год, в результате снижения рыночной стоимости[5]. Только в мае и июне 2017 года под давлением акционеров ушли в отставку генеральные директора компаний General Electric, U.S. Steel, Ford и J. Crew, что заставило газету New York Times назвать это концом эры баронов среди глав исполнительной власти в США[6]. В книге мы стремимся решить гораздо большую проблему. Стереотипы о генеральных директорах – возможно, самых выдающихся людях в бизнесе – предлагают ложные модели поведения и успеха. Хуже того, они сдерживают миллионы талантливых людей, таких как Дон Слагер, которые стремятся занять руководящие должности. «Типичные генеральные директора абсолютно не похожи на меня, так зачем пытаться?» – спрашивают они. Это настоящая трагедия.

Одна из причин заключается в том, что мы склонны ограничивать наше мышление компаниями и лидерами, которые регулярно появляются в средствах массовой информации. Такой взгляд на вещи, обычно фокусирующийся на компаниях из списка Fortune 500, очень узок. Также он очень поверхностен: мы мало знаем об этих лидерах, помимо, казалось бы, совершенных общеизвестных биографий. Мы склонны игнорировать огромную вселенную компаний всех размеров. Если вы выйдете за рамки Fortune 500, то, к примеру, в одних только Соединенных Штатах найдете более двух миллионов компаний с более чем пятью сотрудниками[7]. Это означает, что в стране работают более двух миллионов генеральных директоров: широкий и богатый набор лидеров, о котором не часто упоминают в прессе. Небольшие компании являются важным двигателем нашей экономики, производя почти половину ВВП США, не связанного с сельским хозяйством[8]. Когда мы расширяем наши горизонты, чтобы охватить компании всех размеров, и применяем серьезный аналитический подход, портрет «среднестатистического» гендиректора радикально меняется, так же как и шансы занять кабинет с большими окнами. Это значит, что вместо вместо одного из двухсот сорока тысяч шансов стать генеральным директором компании из списка Fortune 500, если вы расширите выборку компаний, шансы стать генеральным директором будут один к пятидесяти[9].

Преследуя свою миссию – отделить факты от вымысла по поводу того, как на самом деле выглядят успешные генеральные директора, – мы начали задавать острые вопросы:

Как стать одним из пятидесяти, тем, кто получит место генерального директора, или, если уж на то пошло, одним из 240 000? Что позволило Дону Слагеру и другим, таким как он, совершить невозможное и достичь вершины? Как им это удалось? Как их заметили? Чему мы учимся у них? Что отличало тех, кто добрался до вершины, от тех, кто сорвался?

Мы подумали, что если бы смогли ответить на эти вопросы, то смогли бы и рассказать более точную историю лидерства, которая предоставит возможность стать генеральным директором любому талантливому человеку, желающему раскрыть свой потенциал и готовому сделать для этого все необходимое. Более того, мы сможем предоставить дорожную карту – то есть объяснить, как добраться до этой должности.

Что делает гендиректора выдающимся?

Чтобы получить ответ на этот вопрос, мы обратились к набору данных ghSMART, состоящему из 17 000 оценок эффективности руководства. Интервью, которые мы проводим, обычно длятся около пяти часов и выявляют гораздо больше, чем можно было бы узнать из традиционных интервью или психометрического анализа. Wall Street Journal назвал эту информацию «желанной» за уникальную широту и глубину лидерских данных[10]. Для поиска данных мы привлекли ведущих ученых и исследователей и внедрили передовые аналитические методы. Впервые в истории авторы рассказывают о главных исполнительных директорах, исходя из самого подробного в мире набора данных, полученного при помощи методов интеллектуального анализа двадцать первого века.

Десять лет назад мы сотрудничали с профессорами Стивом Капланом и Мортеном Серенсеном и их исследовательскими группами в Чикагском и Колумбийском университетах для изучения данных 17 000 наших интервью. Для более глубокого анализа они отобрали 2600 лидеров. Исследования Каплана основаны, главным образом, на тридцати профессиональных качествах, которые оценивались с помощью анализа ghSMART[11]. Пока мы читали стенограмму за стенограммой, у нас возник вопрос: могут ли модели поведения генеральных директоров и не-генеральных директоров, а также низкоэффективных и высокоэффективных руководителей содержать более глубокую информацию, чем сухие данные о профессиональных качествах. Чтобы выявить эти модели поведения, потребуется проанализировать почти сто тысяч страниц текстовых стенограмм – это сложная задача.

Подобно составлению генетической карты, раскрытие секретов «Генома Генерального директора» требовало передовых достижений науки и техники. Решение пришло, откуда не ждали. В 2013 году Елена Ботельо и основатель ghSMART Джефф Смарт взяли интервью у доктора Джима Гуднайта, соучредителя и генерального директора SAS, для книги Джеффа «Power Score: Your Formula for Leadership Success». SAS Analytics предоставляет инструменты прогнозирования, которые крупные банки и налоговые органы используют для выявления мошенничества. В ходе разговора нас осенило, что если программное обеспечение может обрабатывать миллионы налоговых отчетов каждый год, то сможет обработать и тысячи интервью с генеральными директорами[12]. Поэтому мы применили самое мощное в мире программное обеспечение предсказательной аналитики для обработки самого обширного в мире, как мы считаем, набора данных о поведении лидеров.

То, что мы стали называть «Проектом Генома Генерального директора», дало новый толчок к пониманию того, что движет успехом руководителя, и привело к озарениям, которые никогда не случились бы при использовании обычного регрессионного анализа. Находки удивили и вдохновили нас. Журнал Harvard Business Review счел наше исследование убедительным и актуальным, поместив «Геном Поведения Генерального директора» в статью на обложке («Что отличает успешных руководителей», HBR, май/июнь 2017 г.). Читатели по всему миру более 250 000 раз скачали статью и прочитали прессу, упоминавшую ее. Портрет успешного генерального директора, который вырисовывался из данных, был совсем не похож на недостижимую глянцевую картинку, которую мы все привыкли видеть. На самом деле, мы разрушили ряд мифов, окружающих генеральных директоров[13].

Мифы о генеральных директорах:

• Ими могут стать только выпускники Лиги плюща. Фактически только 7 % генеральных директоров, данные о которых мы проанализировали, окончили один из университетов Лиги плюща. 8 % генеральных директоров в нашей выборке даже не окончили институт, либо получение высшего образования заняло у них необычайно много времени. Выпускники Лиги Плюща чаще встречаются среди генеральных директоров Fortune 500, но за пределами этой небольшой группы крупнейших компаний мы видим гораздо более широкий спектр уровней образования и родословных.

• Генеральным директорам с самого детства было уготовано великое будущее. Более 70 % генеральных директоров, с которыми мы беседовали, не собирались становиться руководителями в ранней юности. Только когда костюм руководителя высшего уровня оказался в пределах их досягаемости, – как правило, после пятнадцати и более лет работы, – они начали чувствовать, что, возможно, могут получить эту должность и преуспеть.

• Гендиректора – эгоистичные супергерои. Мы с удивлением обнаружили, что шансы генеральных директоров, которые считают «независимость» своей определяющей характерной чертой, в два раза меньше, чем у других исполнительных директоров. Самые слабые кандидаты в генеральные директора использовали «я» гораздо чаще, чем «мы», по сравнению с остальными кандидатами в гендиректора. У многих успешных руководителей эта коллективная направленность основывается на занятиях спортом и наставничестве, которыми они занимались ранее.

• Успешные генеральные директора обладают невероятной индивидуальностью, исключительной харизмой и уверенностью. Харизматичные «хозяева жизни» могут бесцельно бродить по залам заседаний, которые показывают в голливудских фильмах, но в реальных залах заседаний результаты говорят больше, чем харизма. Более трети генеральных директоров из нашего исследования фактически называют себя «интровертами». И они больше соответствовали ожиданиям совета директоров. Глядя на руководителей, которые отвечали ожиданиям, мы не обнаружили статистически значимой разницы между интровертами и экстравертами. Высокая степень уверенности увеличивает шансы кандидата в гендиректора более чем вдвое, но не дает никаких преимуществ в эффективности работы.

• Чтобы стать генеральным директором, вам нужно безупречное резюме. Реальность: у 45 % кандидатов в течение карьеры был, по крайней мере, один крупный скандал, в результате которого они уходили с работы, или для бизнеса это обходилось чрезвычайно дорого. Тем не менее более 78 % из них в конечном итоге получили высшую должность[14]. Отличительной чертой успешных руководителей было не отсутствие ошибок, а то, как они справлялись с неудачами, когда те случались. У кандидатов в генеральные директора, которые считают скандал провалом, в два раза меньше шансов обеспечить высокую производительность в роли генерального директора.

• Гендиректора-женщины не так успешны, как мужчины. Женщины могут демонстрировать характеристики и использовать стили руководства, отличные от мужских, но статистически пол не влияет на вероятность достижения хороших результатов в роли генерального директора. Успешные руководители демонстрируют одни и те же четыре составляющих «Генома Поведения Генерального директора», независимо от того, женщины это или мужчины. В том, что действительно важно, гендиректора женского и мужского пола имеют больше сходств, чем различий. К сожалению, одно большое отличие остается неизменным. В зависимости от года женщины возглавляют примерно лишь 4–6 % крупнейших компаний[15].

• Великие руководители преуспевают в любой ситуации. Распространенным заблуждением является то, что классный генеральный директор способен справиться с любой ситуацией. На самом деле мы обнаружили, что хорошие руководители вдумчиво относятся к определению ролей и контекста, благодаря которому сотрудники могут преуспеть. Они обладают самодисциплиной, позволяющей отказаться от неподходящей им деятельности, даже если она прилагается к должности генерального директора. Многие руководители, которые отлично справляются с проблемной компанией, могут с большим трудом управлять стартапом, и наоборот.

• Чтобы стать генеральным директором, вы должны соответствовать всем требованиям. У каждого из нас есть области деятельности, которые необходимо улучшить, и гендиректора не исключение. Даже у самых эффективных руководителей есть от трех до шести ключевых направлений, которые можно развить, когда они получат эту работу. Успешные быстро окружают себя правильными сотрудниками, чтобы восполнить свои навыки и опыт.

• Гендиректора работают больше, чем все остальные. Руководители, конечно, работают очень усердно, но то же делают и другие – в самых разных сферах. Анализ не выявил никакой прогнозируемой взаимосвязи между тем, насколько усердно работал лидер, и вероятностью того, что он или она станет генеральным директором. Кроме того, 97 % неэффективных гендиректоров из нашей выборки имели высокие баллы по части трудовой этики.

• Чем умнее генеральный директор, тем лучше. Обладание интеллектом уровнем выше среднего является важным показателем потенциала руководителя высшего звена[16]. Однако на уровне высшего руководства это не увеличивает шансы быть нанятым в качестве генерального директора или хорошо справиться с этой должностью. Фактически, кандидаты, которые «сразу переходят к делу» и говорят на понятном, простом языке, с большей вероятностью будут приняты на работу, чем те, кто обладает сложным, интеллектуальным словарным запасом.

• Опыт превыше всего. Один из самых шокирующих результатов нашего исследования: у тех людей, которые стали генеральными директорами впервые, согласно статистике, не меньше шансов оправдать или превзойти ожидания по сравнению с теми, кто уже имел опыт работы генеральным директором.

Мы расшифровали «Геном Генерального директора» с помощью профессора Каплана, компании SAS и более 14 других специалистов из Чикагского университета, Университета Колумбия, Кембриджа, Нью-Йоркского университета, Калифорнийского университета в Беркли и ghSMART. Но мы еще не закончили. Чтобы достичь цели, нам нужно было выйти за рамки описания того, как выглядит генеральный директор. Наша задача состояла в том, чтобы создать сборник упражнений, проверенных временем, которыми может воспользоваться каждый. Поэтому мы потратили еще два года на то, чтобы проанализировать выводы и глубже изучить информацию о клиентах, сопоставив их и наши взгляды с идеями, и провели еще сто новых интервью. Мы задокументировали методы и практики, которые применяли к руководителям, которых обучаем. Более девяти тысяч человек всех уровней иерархической структуры провели самостоятельную оценку «Генома Поведения Генерального директора» на нашем веб-сайте www.ceogenome.com и нашли советам непосредственное применение.

Совместив данные и испытания в полевых условиях, мы считаем, что выпустили книгу, которая способна рассказать, что на самом деле нужно, чтобы достичь вершины, – и кому это удается. Что еще важнее, мы надеемся, что эта книга сможет ускорить путешествие к вершине ваших устремлений – какими бы они ни были – и защитить вас от некоторых болезненных ошибок на этом пути.

• Если вы стремитесь стать генеральным директором, вы узнаете, как подготовиться и увеличить шансы на достижение своей цели.

• Если вы еще не знаете, куда приведет вас профессиональный путь, вы узнаете секреты профессионального успеха и научитесь тому, как полностью раскрыть свой потенциал, у тех, кто достиг высот. Точно так же, как каждый из нас может воспользоваться преимуществами занятий спортом с опытными тренерами, вы сможете продвинуться в своем деле, обучаясь у сегодняшних успешных генеральных директоров.

• Если вы недавно вступили в должность генерального директора – поздравляем! И пристегните ремень безопасности! Здесь вы найдете подводные камни, которые могут поджидать нового генерального директора. Мы дадим советы, чтобы защитить вас от предсказуемых кризисов работы в должности генерального директора и приблизить ваш успех.

• Если вы опытный генеральный директор или член совета директоров, возможно, одной из ваших целей является подготовка лидеров следующего поколения. Эта книга предлагает проверенные шаги, а также идеи, чтобы защитить вас от трагического неверного выбора.

Наша цель – дать вам советы, обладающие трудовым потенциалом, основанные на фактических данных и двадцатилетнем опыте консультирования генеральных директоров, инвесторов и советов директоров, подкрепленные тысячами часов исследований, проведенных междисциплинарной группой. Мы расскажем о том, как стать сильными, добраться до вершины и получить результаты, оказавшись на этой должности.

Часть I

Станьте сильнее: овладейте «Геномом Поведения Генерального директора»

Какое поведение определяет генерального директора? Что отличает лучших от всех остальных? Какие навыки или поведение действительно имеют значение? Наше исследование раскрывает четыре составляющих «Генома Поведения Генерального директора», статистически связанных с успехом: решительность, привлечение к взаимодействию, неустанная надежность и смелая адаптация. Важно отметить, что это не врожденные черты. Это поведение и привычки, сформированные практикой и опытом, и их можно развить в любой момент вашей карьеры. В следующих четырех главах мы объясним и исследуем каждый тип поведения и вооружим вас практическими инструментами. И вы узнаете, какое из этих действий вдвое увеличивает как шансы на успех, так и, прежде всего, ваши шансы попасть в кабинет с большими окнами.

Часть II

Поднимитесь на вершину: получите работу своей мечты

Мы использовали данные о карьере тысяч руководителей, чтобы выявить основные схемы успеха. Знание этих схем поможет любому продвинуться по карьерной лестнице. Мы также пишем о выборе профессии и опыте, благодаря которым некоторые генеральные директора быстрее достигают вершины. Наконец, мы проведем вас за кулисы, чтобы показать, как на самом деле совет директоров определяет, кто получит должность генерального директора, и как вы можете повысить свои шансы. Процесс, который извне выглядит рациональным, полон эмоций и предубеждений. Например, у кандидата, который говорит с сильным акцентом, в 12 раз меньше шансов быть нанятым на должность генерального директора[17]. Мы поможем вам увидеть и обойти эти мины независимо от вашего происхождения.

Часть III

Получите результаты: научитесь ориентироваться в трудностях должности

В четверти случаев генеральные директора уходят с должности не по своей воле[18]. Существует крайне небольшой допустимый предел для совершения ошибок. Первые два года для нового генерального директора – это либо пан, либо пропал. Недостаточно подняться на вершину – мы покажем вам, как добиться успеха, когда вы окажетесь там, и как избежать опасностей на пути.

В те неизбежные моменты «одиночества на вершине» у вас будет надежный гид. Большинство новых генеральных директоров, с которыми мы работаем, считают, что самым большим испытанием является участие в совете директоров. Тем временем 75 % опытных руководителей говорят нам, что их первая ошибка на посту гендиректора не имела ничего общего с советом директоров! Она касалась выбора неправильных людей или слишком медленного формирования своей команды[19]. Мы расскажем, как избежать этих и других ловушек, отлично показать себя в течение первых двух лет работы и придерживаться курса в условиях отвлекающих привилегий и трудностей должности. Многие идеи из этого раздела помогут вам сориентироваться в любой руководящей должности.

Могли бы вы им стать?

Мы помогли добиться успеха нескольким самым неожиданным кандидатам на должность генерального директора. Таким людям, как, например, медсестре, которая стала первым руководителем-женщиной за 160-летнюю историю выдающейся детской больницы. Основателю одной из самых уважаемых инвестиционных фирм, которая начала свою карьеру, потеряв все пенсионные сбережения родителей. Сыну итальянского сапожника-иммигранта, который управлял вертолетной компанией с представительствами во многих странах мира и крупной технологической компанией. Человеку, который в детстве был актером и певцом, а теперь руководит одним из самых прибыльных банков страны. Дону Слагеру. Список длинный. Каждый из них временами чувствовал себя изгоем или неудачником. Каждый из них в какой-то момент – к его или к ее собственному удивлению – понимал: «Я мог бы стать генеральным директором». Несчетное количество сотрудников, пенсионеров, пациентов и семей теперь находятся в лучшем положении, потому что эти люди взяли на себя ответственность, несмотря на все препятствия.

Мы считаем, что существуют десятки тысяч лидеров, которые могут стать эффективными гендиректорами, возможно, даже изменить мир, если вооружатся идеями из этой книги. И есть еще миллионы людей, которые могут воспользоваться уроками, советами и практиками тех, кто действительно достиг вершины, чтобы построить свою карьеру и реализовать потенциал, где бы они в итоге ни оказались. Наша персональная миссия состоит в том, чтобы вооружить вас всеми преимуществами понимания того, что отличает лучших от всех остальных.

Дело в том, что работа генерального директора требует выдающихся способностей, но этого недостаточно. Чтобы стать генеральным директором, человек должен суметь увидеть эту возможность и поверить в нее, поверить, что эта цель достижима. Вот почему люди, чьи родители являются профессиональными спортсменами, по статистике чаще, чем остальные, сами становятся профессиональными спортсменами.

Вот ключевой момент: дело не в том, что необходимо иметь определенное происхождение или везение, чтобы стать гендиректором. Дело в производительности, в поведении, которому большинство из нас может обучиться благодаря усердному труду, пристальному вниманию и методам, которыми мы делимся в этой книге. Мы предлагаем реальные истории успехов и неудач на пути к вершине, чтобы помочь вам сформировать собственный карьерный путь.

Зачастую даже самые успешные генеральные директора не знали, что им суждено стать великими. Большинство из них не испытывали желания заполучить кабинет с большими окнами до позднего этапа своей карьеры. Однако в какой-то момент они почувствовали: «Я могу это сделать». Часто это происходило, когда они могли встретиться с настоящими генеральными директорами «лицом к лицу».

Кроме того, мы надеемся, что, познакомившись «лицом к лицу» с этой книгой, вы скажете: «Я могу это сделать», чтобы осуществить свои профессиональные мечты.

Исследовательский подход

Мы уже давно знаем, что основные элементы выбора талантов – отбор резюме и собеседование – по сути бесполезны. С 1995 года наша фирма ghSMART помогает инвесторам и советам директоров выбирать, кому подходит должность руководителя высшего звена.

На протяжении большей части двадцатого столетия предприятия придерживались решительно ненаучного подхода к найму, полагаясь главным образом на интуицию или чутье в качестве основных критериев выбора[20]. В последние несколько десятилетий, поскольку неврология выявила предвзятость и иррациональность нашего выбора[21], руководители – от концертных залов до бейсбольных полей и залов заседаний – искали способы увеличить точность и конкретизировать процесс найма.

Когда клиенты обращаются к нам за помощью в принятии решения о найме или с просьбой провести обучение генерального директора, первым шагом является создание «оценочного листа». Он определяет успех в этой должности. Этот лист включает в себя результаты, которые должен предоставить генеральный директор, и ключевые лидерские качества, необходимые для этой должности (миссия может состоять в том, чтобы позиционировать компанию как лидера отрасли; результатом может быть рост доходов от выпуска новой продукции с 5 до 15 % в год). Для каждой компании оценочный лист гендиректора уникален, в зависимости от конкретных потребностей организации и ее деятельности на данный момент. Он четко формулирует требования к людям, занимающимся финансами, стратегией, продуктом или предоставлением услуг, и цели, которых необходимо добиться в согласованные сроки.

Оценочный лист становится увеличительным стеклом, с помощью которого мы оцениваем опрашиваемых нами руководителей. Наша задача состоит в том, чтобы определить, есть ли у кандидата достижения, навыки, компетенции и характер, чтобы привести конкретную компанию к успеху и добиться приоритетных результатов, а также определить способы поддержки и развития руководящей группы.

Вооружившись оценочным листом, старшие консультанты (каждый из которых имеет высшее образование и более десяти лет профессиональной деятельности) занимаются с каждым кандидатом примерно по пять часов, проводя то, что мы называем Who InterviewTM[22]. Мы спрашиваем кандидатов, для чего их наняли, чем они больше всего гордятся, каковы были их основные ошибки и какие уроки они извлекли, с кем они работали и почему ушли, мы узнаем о каждой должности, на которой они побывали за свою карьеру. Мы начинаем с простых вопросов и в конечном итоге углубляемся в их историю, выходя далеко за рамки резюме, чтобы ухватить сокровенную, личную историю. Мы выясняем, что кандидата, который считался звездой, уволили с трех из пяти его последних должностей. Строительный проект стоимостью в пять миллиардов долларов чуть не сорвался из-за неверного решения. Финансовый директор спас бизнес, убедив генерального директора и совет директоров продать малоприбыльное подразделение. Большинство кандидатов этот процесс заставляет задуматься – наконец им предлагается рассказать свою полную историю. Некоторые уходят с потными ладонями.

После завершения интервью мы отбираем и анализируем сотни данных, чтобы определить вероятность успеха на основе созданного нами оценочного листа. Кроме того, лидеры оцениваются по более чем 30 профессиональным качествам – таким, как привлечение людей к ответственности и поиск очень талантливых сотрудников. Наконец, мы сверяем результаты с выводами некоторых коллег и с соответствующими данными прошлых оценок, чтобы убедиться в том, что мы максимально точны. Кроме того, мы часто дополняем выводы всесторонней обратной связью и учитываем представленные советом директоров данные о том, как в дальнейшем проявил себя в качестве генерального директора победивший кандидат.

После проведения 17 000 таких оценок руководителей мы знаем, кого нанимают и почему или почему не нанимают. И мы знаем, как действовали кандидаты после того, как получили работу. Это позволяет нам соединить успех, который мы видим сегодня, с качествами, которые мы видели раньше – иногда намного раньше – в деятельности генерального директора. Каждый год мы дополнительно оцениваем еще 250 руководителей, которых включаем в выборку. Мы не знаем ни одной другой фирмы, которая имела бы столько же информации о том, чем занимаются генеральные директора, как они получили должность и как справляются с ежедневной рутинной работой.

Огромное количество историй и легенд о генеральных директорах связаны с тем, что мы называем «важным решением». Это момент, когда на кону будущее компании и генеральный директор должен сделать выбор. Если она (или он) ошибется, люди потеряют работу, предприятие потерпит крах, а иногда может и вовсе исчезнуть. И, естественно, с карьерой генерального директора будет покончено. Поэтому он собирает факты, проигрывает сценарии, обдумывает. Он совещается с коллегами и советом директоров, борется с неуверенностью в себе. Наконец, призывает свой опыт и интуицию, смотрит в будущее, игнорирует скептиков и принимает решение, которое спасает компанию и ведет ее к еще более прибыльному будущему.

Такие моменты существуют. Поэтому мы, как консультанты, решили сосредоточиться на этом важном моменте – принятии правильного решения. В значительной степени наша работа сфокусирована на генеральных директорах, потому что именно их решения оказывают такое огромное влияние. Средства к существованию тысяч семей могут находиться под ударом. Поэтому, несомненно, ничто не может быть важнее, чем качество каждого, абсолютно каждого решения. Но, как выясняется, есть кое-что важнее.

Когда мы глубже изучили поведение, отличающее высокоэффективных гендиректоров, то тем, что их выделяло, оказалась не вдумчивость, не аналитическая строгость или какая-то другая характерная черта, которую вы могли бы связать с принятием качественных решений. Успешных руководителей отличала решительность как таковая – способность принимать решения быстро и уверенно. Согласно нашему исследованию, у решительных гендиректоров в 12 раз больше шансов достичь высоких результатов[23].

Решительные гендиректора руководствуются уникальным чувством ответственности: «Я должен с этим справиться», – думают они. Пока остальные могут «завязываться узлом», каждый раз желая сделать правильный выбор, такие люди принимают решения, которые, как они знают, могут быть неправильными, действуя в ситуациях, полных неопределенности. Что делает все это возможным: быстрое и уверенное принятие решения. Понимание того, какие решения требуют девять минут на обдумывание, какие – две недели, а какие – вообще не заслуживают внимания. И, кроме того, они добросовестно учатся на каждом своем уроке – хорошем или плохом.

«Потенциально плохое решение лучше, чем отсутствие руководства», – сказал Стив Горман, генеральный директор, оценку которого мы проводили несколько лет назад. Когда он возглавил автобусную компанию Greyhound Lines, его способность быстро и уверенно принимать решения спасла фирму.

Работа в Greyhound была первой должностью Стива в качестве генерального директора. Эта было скорее браком по расчету, чем мечтой. Пытаясь оправиться от недальновидного карьерного шага, который привел его в Северную Каролину, Стив жаждал переехать обратно в Даллас вместе со своей семьей. Компанию Greyhound Стив унаследовал истощенной. Уже долгие годы компания не приносила достаточно денег, чтобы покрыть операционные расходы и капиталовложения, необходимые для обеспечения постоянной прибыли. Материнская компания, Laidlaw, выходила из банкротства, и кредиторы не позволили бы инвестировать в Greyhound более 10 миллионов долларов в год – они чувствовали, что это будет пустая трата денег. Стив ходил по лезвию ножа и знал это. Если он не достигнет своих целей, кредиторы закроют двери для бизнеса. И после короткой и не увенчавшейся успехом предыдущей главы в карьере Стиву нужна была новая, чтобы победить. Ставки были высоки для всех участников.

Стив был не из тех, кто пасует перед трудностями, он начал изучать бизнес и определять дальнейший путь. Вскоре стало ясно, что самой большой проблемой, с которой столкнулась Greyhound, было то, что у компании слишком много убыточных маршрутов. У руководителей компании было много разных идей о том, как исправить сеть перевозчика. Одни считали, что им нужно отказаться от некоторых регионов. Другие хотели поднять цены на билеты на маршрутах дальнего следования.

Четыре месяца Стив слушал, как его руководящая группа придумывала и отклоняла растущий список вариантов. Любые изменения будут тяжелыми, и существовало множество причин, по которым любой подход мог потерпеть неудачу. Наконец он решил, что с него хватит. Среди груды документов у него был ночной спутниковый снимок Соединенных Штатов и Канады, показывающий, где сосредоточены все огни, что отражало плотность населения. Глядя на эту карту, Стив решил судьбу Greyhound: «У нас не может быть маршрутов там, где нет огней». Нет огней – нет людей. Он предложил реорганизацию маршрутов обслуживания Greyhound вокруг высокодоходных региональных сетей, связанных с несколькими маршрутами дальнего следования. Будет ли это работать? Он не мог знать наверняка. Но, что он действительно знал – это то, что компания теряла деньги и что люди положились на него, чтобы все исправить. Сеть пришлось сократить до прибыльных маршрутов.

Поставив на кон будущее компании и свою карьеру при отсутствии гарантии успеха, Стив быстро и с полной решимостью шагнул вперед. План сработал. За последние два года, до того как Стив занял пост генерального директора, автобусный оператор потерял 140 миллионов долларов. Когда четыре года спустя, в 2007 году, он ушел, компания Greyhound сообщила, что ее доход составил 30 миллионов долларов, что позволило успешно продать компанию более чем в четыре раза дороже, чем она стоила в 2003 году.

Стив сделал решительный шаг вперед – не потому, что верил в свою правоту. Он сделал это, потому что понял, что даже это потенциально плохое решение лучше, чем отсутствие руководства, и учитывал, что структуру маршрутов можно при необходимости изменить.

Отличает таких генеральных директоров, как Стив Горман, их восприятие, их твердая убежденность в том, что, когда вам нужно куда-то попасть, иметь даже неправильную карту лучше, чем не иметь никакой карты вообще. Арт Коллинз, бывший генеральный директор Medtronic и член совета директоров Boeing, U.S. Bancorp[24] и нескольких других ведущих корпораций, сказал нам: «Это похоже на ведение игры. Я был нападающим, когда играл в американский футбол. Ты не всегда правильно ведешь игру, но, парень, как только игра началась, лучше, чтобы твои товарищи по команде выполняли все указания, несмотря ни на что».

Успех в большей степени зависит от действия, чем от чистого интеллекта. Часто генеральным директорам с самым высоким IQ не хватает решительности[25]. Они могут увязнуть в аналитическом параличе и изо всех сил пытаться установить четкие приоритеты. За их искреннее желание сделать все правильно расплачиваются их команды и акционеры.

Так что, если вы надеетесь попасть в кабинет с большими окнами, перестаньте париться над каждым решением. Вместо этого, как Горман, выберите свою карту и быстро и с уверенностью шагните вперед. Станьте решительным. По мере того, как вы укрепляете эти «мускулы решительности», сосредоточьтесь на трех вещах: принимайте решения быстрее, уменьшите их количество и используйте методы, позволяющие каждый раз делать лучший выбор.

Принимайте решения быстрее

94 % руководителей с плохими показателями профессиональных качеств в категории «решительность» принимали решения слишком медленно, а не слишком быстро[26]. Их желание сделать все правильно может помешать им принять какое-либо решение в принципе. Высокоэффективные генеральные директора принимают решения быстрее. Уникальная задача принятия решений в роли генерального директора часто связана не с интеллектом, а с громкостью и скоростью, с которой они обрушиваются на вас. Существуют два подхода, которые, как мы видим, снова и снова используют люди, ответственные за принятие решений, чтобы действовать быстро.

1. Сделайте сложное простым

Эффективные гендиректора – и эффективные сотрудники на всех ступенях карьеры – продвигаются быстрее, находя способы упростить сложное. Они разрабатывают модели мышления конкретно для своей отрасли и компании, которые могут использовать, чтобы избежать неопределенности, собрать новую информацию, отгородиться от шума и быстро нажать на курок. Эти модели мышления служат для того, чтобы сфокусировать решения на наиболее важных факторах эффективности бизнеса.

В первый рабочий день в роли генерального директора McGraw Hill Financial Дага Петерсона попросили принять решение о значительном приобретении. Руководители компании представили план почти как свершившийся факт. Команда страстно отстаивала идею, полагая, что это единственный способ спасти находящееся в состоянии стагнации подразделение предприятия.