Облик лидера. Недостающее звено между способностями и успехом - читать онлайн

Эта особенность есть у Барака Обамы. И у исполнительного директора компании Facebook Шерил Сэндберг. Ею обладали и обладают самые разные люди: покойная Маргарет Тэтчер, занимавшая пост премьер-министра Великобритании; ямайский спринтер Усэйн Болт; Аун Сан Су Чжи, прославившаяся своей политической деятельностью в Мьянме, а также актриса Анджелина Джоли (именно это и придало ей смелости публично заговорить о раке груди). Это качество излучал и Нельсон Мандела. Когда, одетый в футболку сборной ЮАР по регби, он пожимал руку капитану этой команды, состоявшей исключительно из белых[3], весь мир понял: у Южно-Африканской Республики появился лидер, по-настоящему настроенный на примирение.

Это и есть облик лидера, и нет на свете человека, получившего высокую должность, закрывшего крупную сделку или набравшего внушительное количество сторонников, который был бы лишен этой пьянящей смеси уверенности, выдержки и самобытности. Оказавшись рядом с обладателем ОЛ, сразу понимаешь, что перед тобой выдающийся человек. Подобное сочетание черт сигнализирует в окружающее пространство: «Этот человек либо уже лидер, либо этого заслуживает!»

Здесь я бы хотела подчеркнуть слово «сигнализирует». Облик лидера – это не мера производительности труда; на самом деле речь не о том, выполняете ли вы план, занимаете верхние строчки в рейтингах или предлагаете прорывные идеи. Скорее, это визуальная составляющая: посылаете ли вы окружающим сигнал, что обладаете нужными качествами, что вам многое по силам. Если вы сумеете взломать код ОЛ, то станете первыми в очереди на повышение, а также получите шанс сделать в жизни нечто невероятное.

И вот что удивительно: не важно, виолончелист ли вы, менеджер по продажам или банкир с Уолл-стрит, – ОЛ одинаково необходим вам для успеха.

Каждый год в октябре в нью-йоркском концертном зале Меркина собирается авторитетное жюри – оно судит финалистов международного конкурса Гильдии концертных исполнителей. Недели тщательного отбора остались позади – и из 350 музыкантов и певцов, приехавших на соревнования со всего мира, жюри выбрало 12 выдающихся юных дарований. Прошлой осенью я побывала на финальных прослушиваниях.

Первым выступал 23-летний скрипач из Кореи[4]. Он вышел на сцену из правой (для нас, зрителей) кулисы и, пройдя за роялем фирмы Steinway, крадучись, добрался до авансцены; парень явно был не в своей тарелке. Опустив голову, музыкант уставился в пол и, изо всех сил избегая зрительного контакта с судьями, дожидался, пока аккомпанирующая ему пианистка будет готова. К сожалению, процесс затянулся, так как у нее все никак не получалось установить вращающийся табурет на нужной высоте. Скрипач неуклюже переминался с ноги на ногу. Я почувствовала, как в зале зарождается нетерпение. Один из членов жюри высморкался; другая принялась постукивать ногой.

Наконец прозвучали первые аккорды восхитительной – и невероятно сложной – сонаты Бетховена, и юноша начал играть. Однако слушателям потребовалось время, чтобы увлечься его исполнением – и дать ему шанс.

Второй выступала меццо-сопрано из Ирландии. И тут энергетика с самого начала была совсем другой. Девушка уверенно вышла на сцену – плечи расправлены, голова высоко поднята. Ее наряд был прекрасно подобран: простое темно-синее платье-футляр свидетельствовало об элегантности и серьезности намерений. Только я успела про себя поаплодировать ее выбору, как мое внимание переключилось на лицо этой девушки: его украшала сияющая, радостная улыбка. Казалось, она говорила мне: «Сейчас начнется нечто необычайно захватывающее и приятное». Члены жюри уловили настрой и в предвкушении наклонились вперед, приоткрыв рты.

Другая запомнившаяся мне финалистка выступала под номером семь. Это была 20-летняя виолончелистка, только что получившая восторженные отзывы на запись «Концерта для виолончели с оркестром» Дворжака. Когда девушка начала играть, я почувствовала неладное. Дело было в ее руках. Всякий раз, когда виолончелистка энергично ударяла смычком по струнам, кожа на плечах начинала колыхаться. Меня это просто загипнотизировало – как и членов жюри. Проблема заключалась не в лишнем весе (девушка была средней комплекции), а в наряде. Платье оказалось просто ужасным: черное, шелковое, на обхватывающей шею узенькой бретельке, со слишком облегающим и плохо сидящим верхом. Неудивительно, что у бедняги колыхалась кожа на плечах – в таком наряде никто не смотрелся бы выигрышно.

Я посочувствовала этой юной исполнительнице. Когда жюри отвлекается, в этом нет ничего хорошего. За все 20 минут выступления члены судейской коллегии так и не смогли полностью сконцентрироваться на музыке, и талантливая игра не получила должной оценки.

Эти финалисты отложились у меня в памяти. Музыканты под номерами один и семь не получили призов. А вот меццо-сопрано получила.

Я была на этих прослушиваниях несколько раз, и меня всегда впечатляло число второстепенных, казалось бы, факторов, влиявших на процесс судейства. Разумеется, каждый из финалистов этого международного конкурса – настоящий профессионал. Навыки всех молодых музыкантов, которых я слушала в концертном зале Меркина, находятся на невероятно высоком уровне. Не будь эти юноши и девушки выдающимися мастерами своего дела, они не смогли бы пройти отборочные состязания.

Однако в финале участники отличались друг от друга тем, что никак не было связано с музыкой. То, как они выходили на сцену, во что были одеты, расправляли ли плечи, горели ли их глаза, а также то, какие эмоции отражались на их лицах, – все это создавало атмосферу либо тоскливой неловкости, либо радостного предвкушения.

Ричарда Вайнерта, президента Гильдии концертных исполнителей, изумляет влияние на результаты конкурса факторов, никак не связанных с музыкой. «Помогая этим невероятно талантливым исполнителям начать свою карьеру, мы выяснили: то, как они себя подают, играет невероятно важную роль. Однако зачастую они сами считают это умение необязательным. Выпускники лучших консерваторий – Джульярдской школы, Кёртисовского института музыки и других – уделяли этому искусству очень мало внимания и практически не задумывались о необходимости им овладеть. Молодые люди очень удивляются, когда узнаю́т, что их одежда и поведение на сцене – то, как они выстраивают контакт с аудиторией, – так же важны, как и музыкальные навыки».

Результаты недавнего исследования подтверждают важную роль имиджа (или, говоря языком нашей книги, ОЛ) в музыкальном мире. Чиа-Юнг Цай, социальный психолог из Лондонского университета, опубликовала в Proceedings of the National Academy of Sciences любопытную статью. В ходе эксперимента, в котором приняли участие тысяча человек, испытуемым показывали записи выступлений пианистов на международном конкурсе. Интересно, что те, кому демонстрировали только видео, без звука, угадывали победителей куда успешнее, чем те, кто смотрел запись со звуком[5]. Исследователи делают вывод, что лучше всего предсказать исход соревнования можно, основываясь на способности пианиста продемонстрировать свою увлеченность через язык тела и выражение лица.

Это свидетельство от мира музыки подчеркивает невероятную силу имиджа: то, как музыканты подают себя, производит неизгладимое впечатление. Нам хочется думать, что мы оцениваем исполнение Баха или Шостаковича, основываясь исключительно на том, что слышим, однако на самом деле наше восприятие во многом обусловлено визуальным рядом. Мы делаем выводы еще до того, как прозвучит первая нота.

И на рабочем месте все обстоит точно так же.

Взламываем код ОЛ

Как научиться правильно себя подавать?

Генеральный директор одной финансовой компании как-то сказал мне: «Я не могу описать эту способность словами, но, если увижу, сразу пойму». На деле многие считают ОЛ чем-то расплывчатым и неуловимым. Мы не можем дать этому феномену определение или разложить его по полочкам.

Поэтому я и написала эту книгу.

Два года назад моя исследовательская команда из Центра инноваций в сфере талантов принялась за взлом кода: они провели общенациональное исследование, в рамках которого опросили почти 4000 специалистов с высшим образованием (включая 268 топ-менеджеров), чтобы узнать, на какие качества обращают внимание сотрудники и управляющие, когда оценивают ОЛ того или иного работника. Помимо этого, мы провели 40 фокус-групп и взяли интервью у большого количества тех, кого по праву можно назвать лидером.

В результате мы выяснили, что ОЛ покоится на трех китах.

• То, как вы себя ведете (авторитетность).

• То, как вы говорите (коммуникация).

• То, как вы выглядите (внешний вид).

И пусть детали ОЛ могут варьировать в зависимости от контекста (то, что сработает для Уолл-стрит, необязательно будет уместно в Кремниевой долине), эти три компонента универсальны. А также в каком-то смысле взаимосвязанны. К примеру, если ваши коммуникативные навыки позволяют вам завладевать вниманием окружающих, то и авторитетность растет в геометрической прогрессии; и наоборот, если вы не уверены в себе, а ваша речь бессвязна, то авторитетность страдает.

Для начала заметим: степень важности этих компонентов совсем неодинакова. Ключевая характеристика – авторитетность. Примерно 67 % из 268 опрошенных топ-менеджеров заявили, что именно она играет главную роль. Авторитетность сигнализирует, что вы дока в своей сфере, что вы разбираетесь в теме, как никто другой, – и это качество более заметно, чем навыки коммуникации (получившие 28 % голосов) или внешний вид (всего 5 %).

Основу авторитетности, безусловно, составляет мощь вашего интеллекта, но сам по себе он еще не делает вас самым умным (или самой умной) из присутствующих. Человек, обладающий этим качеством, сигнализирует не только о том, что его знания обширны и основательны, но также и о том, что он уверен в себе и заслуживает доверия, способен объяснить свою точку зрения и убедить в ней окружающих в критический момент – когда ваше предприятие или начинание окажется под угрозой. На самом деле топ-менеджеры, отвечая на вопрос о главных составляющих ОЛ, чаще всего указывали именно такие характеристики, как «излучает уверенность» и «сохраняет самообладание под обстрелом».

Если бы опрос проводился лет десять назад, на первом месте могло бы оказаться другое качество. В годы, предшествовавшие мировому экономическому кризису 2008-го, к генеральным директорам относились как к полубогам – «рок-звездам в туфлях-оксфордах», и особенно ценилась в них харизма. Чаще других выбивались в лидеры яркие индивидуумы, обладающие огромным личным обаянием. Примеры – генеральный директор General Electric Джек Уэлч или основатель корпорации Virgin Group Ричард Брэнсон. Однако вскоре после финансового кризиса умение выглядеть спокойным, уверенным и непоколебимым перед лицом экономической бури стало куда более важным.

Как люди понимают, что вы обладаете авторитетностью? Вы сообщаете о своем авторитете настоящего лидера – с помощью речи и умения управлять аудиторией. И в самом деле, эти два навыка коммуникации топ-менеджеры, которых мы опрашивали, выбирали чаще всего. Тембр голоса, манера держать себя и язык тела также могут положительно – или отрицательно – повлиять на вашу способность удерживать внимание слушателей, причем не важно, выступаете ли вы перед командой в несколько человек или произносите речь на пленарном заседании большой конференции.

А вот один из неожиданных результатов нашего исследования: невероятно важную роль в общении играет зрительный контакт. Умение смотреть в ходе презентации коллегам прямо в глаза или способность выстраивать зрительный контакт со слушателями во время выступления могут коренным образом изменить то, как вы устанавливаете связь, как вдохновляете – и как убеждаете. Этот факт влечет за собой серьезные последствия. Так что придется отложить в сторону очки, заметки (и зачастую закрыть PowerPoint) и просто начать говорить. А это отнюдь не просто. Придется потратить массу времени, тщательно подготовить выступление и отработать все до автоматизма. Легких путей здесь нет.

Если судить по результатам нашего опроса топ-менеджеров, то внешний вид вроде бы не играет особой роли (как вы помните, лишь 5 % назвали его главной составляющей ОЛ). Но эти данные обманчивы. На самом деле внешний вид (как показала ситуация на музыкальном конкурсе) – важный первичный фильтр. И хотя топ-менеджеры и остальные сотрудники не считают этот параметр важным в долгосрочной перспективе, он становится самым первым барьером. Если юная сотрудница придет на встречу с клиентом в облегающей блузке и мини-юбке, очень может быть, что на будущие встречи ее уже не позовут – и не важно, насколько хорошо она подготовилась или как высока ее квалификация. Дело в том, что из-за промахов по части внешнего вида можно угодить в серьезные неприятности – и выбыть из списка соревнующихся за повышение в должности или за работу своей мечты – независимо от того, насколько вы блестящий специалист. Мысль о том, как быстро это может произойти, отрезвляет. Из главы 2 мы узнаем, что, как свидетельствуют результаты исследований, проведенных Гарвардской медицинской школой и Массачусетской больницей общего профиля, будущие коллеги оценивают вашу компетентность, обаятельность и надежность за 0,25 секунды – по одному только внешнему виду.

Однако мне есть чем вас порадовать: в графе «Главная составляющая ОЛ» большее количество респондентов выбрало пункт «ухоженность и изысканность», чем «физическая привлекательность» или «телосложение» (худой или крепкий, высокий или нет). Это вдохновляет, и вот почему: изысканности можно научиться, а ухоженность не так уж сложно приобрести. Приятно осознавать, что для взлома кода ОЛ по части внешнего вида мы не зависим от своих природных данных; скорее, это производная от того, как мы ими распоряжаемся.

Первая часть книги (главы 2, 3 и 4) посвящена ключевым компонентам: авторитетности, коммуникации и внешнему виду. Вы узнаете, какие качества предпочитают в соискателях начальники и потенциальные коллеги и каким образом эти качества можно развить. Во второй части (главы 5, 6 и 7) описаны типичные ошибки и «минные поля», ведь взломать код ОЛ – задача не из простых. Труднее всего дается фундаментальное противостояние между соответствием ожиданиям окружающих и верностью себе. Когда разумнее «не отсвечивать»? А когда – наоборот? Какую часть «настоящего себя» вы готовы положить на алтарь успеха?

Несмотря на то что все опрошенные нами специалисты так или иначе сталкиваются с подобной дилеммой, эта борьба особенно болезненна для женщин и представителей различных меньшинств. Члены этих социальных групп, много лет просуществовавшие в состоянии ограниченных прав, имеют дело сразу с двумя проблемами. Им не просто приходится перестраивать свою личность под потребности корпоративной культуры (с этим сталкиваются все); они также вынуждены походить на белых гетеросексуальных мужчин. Почему? Да потому, что именно эта социальная группа шире всего представлена в среде управленцев. К ней принадлежат 88 % тех, кто сидит в самых престижных кабинетах на Уолл-стрит.

Есть, правда, и хорошие новости: со временем оставаться верным себе становится проще. Набравшись опыта и повзрослев, те, кто по-настоящему обладает авторитетностью, зарабатывают право быть более аутентичными и ярче проявлять в работе свою самобытность.

Мишель Гадсден-Уильямс, бывший топ-менеджер Credit Suisse, вспоминает тот момент, когда она осознала: ее отличие от остальных – это не препятствие, ограничивающее рост, а скорее рычаг, способный ускорить прогресс. В начале карьеры, работая менеджером в международной фармацевтической компании, Мишель осмелилась озвучить правлению неутешительный вердикт: среди чернокожих сотрудников фирмы наблюдались высокая текучка и упадок духа, потому что они сталкивались с незаметным на первый взгляд предубеждением в корпоративной культуре. Когда генеральный директор, искренне удивившись, попросил ее привести конкретные примеры, Гадсден-Уильямс описала три случая предубеждения, которые наблюдала лично, и предложила несколько вариантов решения проблемы. Уже после выхода из кабинета девушку охватила тревога: не перегнула ли она палку? Не выйдет ли ей боком такая откровенность? Однако все получилось наоборот: проявленная смелость помогла членам правления разглядеть лидерский потенциал Мишель. Ее рекомендации были приняты, а сама Гадсден-Уильямс вскоре получила повышение.

Когда речь заходит о самовыражении на рабочем месте, никто не проявляет себя ярче, чем мой друг Корнел Уэст, профессор религиозной философии и христианства в Нью-Йоркской объединенной теологической семинарии и борец за гражданские права. Афроприческа, костюмы-тройки и устрашающее красноречие – Уэст всегда производит неизгладимое впечатление. Однако он пережил больше, чем можно сказать по его внешнему виду, ведь Корнел был первым афроамериканцем, окончившим Принстонский университет с докторской степенью по философии, а также одним из первых чернокожих, кто успешно прошел вступительные испытания в Гарвардский университет для получения магистерской степени, еще даже не будучи бакалавром. Уэст не понаслышке знаком с унизительным давлением, вынуждающим соответствовать ожиданиям отличных от него людей, чтобы завоевать их доверие и заполучить их поддержку. Я и сама прекрасно представляю, сколь пугающей выглядит перспектива того, что необходимо заработать уважение в одном из университетов Лиги плюща, когда по внешнему виду, манере говорить и поведению ты отличаешься от членов комиссии, принимающих решение. Но именно эти суровые испытания и породили в Уэсте, по его собственным словам, настоятельную потребность не скрывать, а, напротив, активно демонстрировать свои уникальные сильные стороны. И сегодня его вызванное состраданием понимание нереализованных потребностей «99 %»[6], его пылкая манера речи и официальный наряд излучают авторитетность и обеспечивают Корнелу всеобщее внимание, начиная с Барака Обамы и заканчивая оксфордскими донами.

Что же, мужайтесь: хотя взлом кода ОЛ – занятие тягостное и выматывающее, оно того стоит, ведь в дальнейшем эти знания помогут вам расцвести и преуспеть. Показав, что способны соблюдать правила игры, вы сумеете продемонстрировать свои лучшие качества и выделиться. Оказывается, возможность стать лидером и совершить в жизни нечто экстраординарное напрямую зависит от того, что делает вас уникальным, а вовсе не таким же, как все остальные.