30 октября 1935 года на аэродроме Райт в Дейтоне, штат Огайо, авиационный корпус армии США провел конкурс самолетов, претендующих на создание дальнего бомбардировщика нового поколения. Предполагалось, что это будет не очень сложное соревнование. В ходе ранних оценок сверкающий алюминиевым сплавом Model 299 корпорации Boeing победил проекты Martin и Douglas. Самолет Boeing мог нести в пять раз больше бомб, чем требовала армия; он мог летать быстрее, чем предыдущие бомбардировщики, и почти в два раза дальше. Газетчик из Сиэтла, увидевший самолет во время испытательного полета над своим городом, назвал его "летающей крепостью", и это название прижилось. Летные "соревнования", по словам военного историка Филлипа Мейлингера, считались простой формальностью. Армия планировала заказать не менее шестидесяти пяти таких самолетов.
Небольшая толпа армейского начальства и руководителей предприятий наблюдала, как испытательный самолет Model 299 выруливает на взлетно-посадочную полосу. Он был гладким и впечатляющим, с размахом крыльев 103 фута и четырьмя двигателями, выходящими из крыльев, а не двумя, как обычно. Самолет с ревом опустился на асфальт, плавно взлетел и резко набрал высоту до трехсот футов. Затем он заглох, перевернулся на одно крыло и рухнул с огненным взрывом. Двое из пяти членов экипажа погибли, включая пилота, майора Плойера П. Хилла.
Расследование показало, что ничего механического не произошло. Авария произошла из-за "ошибки пилота", говорится в отчете. Значительно более сложный, чем предыдущие самолеты, новый самолет требовал от пилота внимания к четырем двигателям, каждый из которых имел собственную топливно-масляную смесь, убирающимся шасси, закрылкам крыла, электрическим триммерам, которые нужно было регулировать для сохранения устойчивости на разных скоростях полета, и винтам постоянной скорости, шаг которых нужно было регулировать с помощью гидравлических регуляторов, среди прочих функций. Делая все это, Хилл забыл выпустить новый механизм блокировки рулей высоты и руля направления. Модель Boeing была признана, по выражению одной из газет, "слишком большим самолетом для одного человека". Армейский авиакорпус признал победителем более компактную конструкцию Дугласа. Компания Boeing едва не обанкротилась.
Тем не менее, армия приобрела у Boeing несколько самолетов для испытаний, и некоторые инсайдеры по-прежнему были уверены, что самолет пригоден для полетов. Поэтому группа летчиков-испытателей собралась вместе и стала думать, что делать.
То, что они решили не делать, почти так же интересно, как и то, что они сделали на самом деле. Они не стали требовать от пилотов Model 299 более длительного обучения. Трудно было представить себе человека с большим опытом и знаниями, чем майор Хилл, который был начальником летных испытаний в авиационном корпусе. Вместо этого они придумали гениально простой подход: они создали контрольный список пилота. Само его существование свидетельствовало о том, как далеко продвинулась аэронавтика. В первые годы полетов поднятие самолета в воздух могло быть нервным, но вряд ли было сложным. Использовать контрольный список для взлета пилоту пришло бы в голову не чаще, чем водителю, выезжающему на автомобиле из гаража. Но управление новым самолетом было слишком сложным, чтобы оставить его в памяти одного человека, пусть и опытного.
Летчики-испытатели сделали свой список простым, кратким и точным – достаточно коротким, чтобы уместиться на индексной карточке, с пошаговыми проверками для взлета, полета, посадки и руления. В нем были те действия, которые знают все пилоты. Они проверяют, отпущены ли тормоза, настроены ли приборы, закрыты ли двери и окна, разблокированы ли рычаги управления лифтом – все это глупости. Вы не думаете, что это так уж важно. Но с контрольным списком в руках пилоты налетали на Model 299 в общей сложности 1,8 миллиона миль без единой аварии. В итоге армия заказала почти тринадцать тысяч таких самолетов, которые назвали B-17. А поскольку летать на этом чудовище стало возможным, армия получила решающее преимущество в воздухе во Второй мировой войне, что позволило ей провести разрушительную кампанию бомбардировок на территории нацистской Германии.
Большая часть нашей работы сегодня вступила в свою собственную фазу B-17. Значительная часть того, что делают разработчики программного обеспечения, финансовые менеджеры, пожарные, полицейские, юристы и, конечно же, врачи, теперь слишком сложна для того, чтобы надежно выполнять ее, опираясь только на память. Другими словами, многие области стали слишком сложными, чтобы ими мог управлять один человек.
Однако далеко не очевидно, что такая простая вещь, как контрольный список, может оказать существенную помощь. Мы можем признать, что ошибки и упущения случаются – даже губительные. Но мы считаем, что наша работа слишком сложна, чтобы сводить ее к контрольному списку. Например, больные люди феноменально более разнообразны, чем самолеты. Исследование сорока одной тысячи травматологических пациентов в штате Пенсильвания – только травматологических пациентов – показало, что у них было 1224 различных диагноза, связанных с травмой, в 32 261 уникальной комбинации. Это все равно что иметь 32 261 вид самолета для посадки. Составить правильную схему действий для каждого случая невозможно, и врачи скептически относятся к тому, что лист бумаги с кучей маленьких квадратиков улучшит ситуацию.
Но у нас есть проблески того, что это возможно, по крайней мере, в некоторых уголках. Например, что такое жизненно важные показатели, которые регистрируются в каждой больнице, если не своего рода контрольный список? Состоящий из четырех физиологических показателей – температуры тела, пульса, кровяного давления и частоты дыхания – он дает медицинским работникам основное представление о том, насколько болен человек. Пропуск одного из этих показателей может быть опасен, как мы узнали. Возможно, три из них кажутся нормальными – пациент выглядит хорошо, – и вы склонны сказать: "Да все в порядке, отправляйте ее домой". Но, возможно, четвертый покажет лихорадку, низкое давление или учащенное сердцебиение, и его пропуск может стоить человеку жизни.
Средства для измерения жизненно важных показателей появились у врачей в начале двадцатого века, после того как ртутный термометр вошел в обиход, а русский врач Николай Коротков продемонстрировал, как использовать надувной рукав и стетоскоп для измерения артериального давления. Однако, несмотря на то что совокупное использование четырех признаков позволяло оценить состояние пациента точнее, чем использование любого из них по отдельности, врачи не могли надежно регистрировать их все.
В сложной обстановке эксперты сталкиваются с двумя основными трудностями. Первая – это несовершенство человеческой памяти и внимания, особенно когда речь идет о мирских, рутинных делах, которые легко упустить из виду под влиянием более насущных событий. (Когда пациента тошнит, а расстроенный член семьи спрашивает вас, что происходит, можно легко забыть, что вы не проверили пульс). Плохая память и рассеянность представляют особую опасность в процессах, которые инженеры называют "все или ничего": бежите ли вы в магазин, чтобы купить ингредиенты для торта, готовите ли самолет к взлету или оцениваете состояние больного в больнице, если вы упустите хотя бы одну ключевую вещь, вы можете вообще не прикладывать усилий.
Еще одна трудность, не менее коварная, заключается в том, что люди могут убаюкивать себя, пропуская шаги, даже если они их помнят. Ведь в сложных процессах некоторые шаги не всегда имеют значение. Возможно, кнопки управления лифтом в самолетах обычно не заперты, и проверка в большинстве случаев бессмысленна. Возможно, измерение всех четырех жизненно важных показателей выявляет тревожную проблему только у одного из пятидесяти пациентов. "Раньше таких проблем не возникало", – говорят люди. Пока однажды это не происходит.
Контрольные списки, похоже, обеспечивают защиту от таких неудач. Они напоминают нам о минимально необходимых шагах и делают их явными. Они не только предоставляют возможность проверки, но и настраивают на дисциплину, требующую более высоких результатов. Именно это и произошло с жизненно важными показателями – хотя заслуга в этом принадлежит не врачам.
Рутинная регистрация четырех жизненно важных показателей стала нормой в западных больницах только в 1960-х годах, когда медсестры приняли эту идею. Они разработали карты и формы для пациентов, включив в них эти признаки, по сути, создав для себя контрольный список.
Учитывая, что в течение дня или ночи медсестрам приходилось делать все необходимое для своих пациентов – выдавать им лекарства, перевязывать раны, устранять неполадки, – "карта жизненных показателей" позволяла не забывать каждые шесть часов или чаще, если медсестры считали это необходимым, проверять пульс, давление, температуру и дыхание пациента и точно оценивать его самочувствие.
В большинстве больниц медсестры с тех пор добавили пятый жизненно важный признак: боль, оцениваемую пациентами по шкале от одного до десяти. А медсестры разработали еще больше таких нововведений у постели больного – например, карты времени приема лекарств и краткие письменные планы ухода за каждым пациентом. Никто не называет их контрольными списками, но на самом деле это именно так. Они были приняты медсестрами, но не совсем перешли в медицину.
Диаграммы и контрольные списки – это скучные вещи для медсестер. Нам, врачам, с нашими дополнительными годами обучения и специализации, они никогда не понадобятся и не пригодятся.
Однако в 2001 году специалист по реанимации из больницы Джона Хопкинса по имени Питер Билл решил попробовать создать контрольный список для врачей. Он не пытался создать контрольный список, включающий в себя все, что может потребоваться бригадам реанимации в течение дня. Он разработал его для решения только одной из сотен возможных задач – той, которая едва не погубила Энтони ДеФилиппо: инфицирование центральной линии.
На листе обычной бумаги он наметил шаги, которые необходимо предпринять, чтобы избежать заражения при установке центральной линии. Врачи должны (1) вымыть руки с мылом, (2) очистить кожу пациента антисептиком хлоргексидином, (3) накрыть всего пациента стерильными шторами, (4) надеть маску, шапочку, стерильный халат и перчатки, и (5) наложить стерильную повязку на место введения линии после ее введения. Проверьте, проверьте, проверьте, проверьте, проверьте. Эти действия не требуют особых усилий; их знают и учат уже много лет. Поэтому казалось глупым составлять контрольный список для чего-то столь очевидного. Тем не менее Билл попросил медсестер в своем отделении интенсивной терапии в течение месяца наблюдать за врачами, которые ставили пациентам катетеры, и записывать, как часто они выполняли каждый шаг. Более чем у трети пациентов они пропускали хотя бы один из них.
В следующем месяце он и его команда убедили администрацию больницы Джона Хопкинса разрешить медсестрам останавливать врачей, если они увидят, что те пропускают какой-либо шаг в контрольном списке; медсестры также должны были каждый день спрашивать врачей, не нужно ли удалить какие-либо линии, чтобы не оставлять их дольше, чем необходимо. Это было революционно. У медсестер всегда были свои способы подтолкнуть врача к правильным действиям – от мягкого напоминания ("Вы не забыли надеть маску, доктор?") до более жестких методов (я сталкивался с тем, что медсестра осматривала меня, когда ей казалось, что я надел на пациента недостаточно плотные шторы). Но многие медсестры не уверены, что это их место и стоит ли та или иная мера конфронтации. (Действительно ли важно, задрапированы ли ноги пациента при проведении линии в грудь?) В новом правиле четко прописано: если врачи не выполняют все действия, медсестры должны получить поддержку администрации, чтобы вмешаться.
В течение года после этого Билл и его коллеги наблюдали за происходящим. Результаты были настолько впечатляющими, что они не были уверены, стоит ли им верить: десятидневная частота заражения через линию снизилась с 11 процентов до нуля. Поэтому они следили за пациентами еще пятнадцать месяцев. За весь период произошло только две инфекции на линии. Они подсчитали, что в одной больнице контрольный список предотвратил сорок три инфекции и восемь смертей, а также сэкономил два миллиона долларов на расходах.
Билл набрал еще коллег, и они протестировали еще несколько контрольных списков в отделении интенсивной терапии больницы Джона Хопкинса. Одна из них была направлена на то, чтобы медсестры наблюдали за пациентами на предмет боли не реже одного раза в четыре часа и своевременно давали обезболивающие препараты. Это позволило снизить вероятность того, что пациент будет терпеть боль без лечения, с 41 до 3 процентов. Они проверили контрольный список для пациентов, находящихся на механической вентиляции легких, проверив, например, что врачи назначили антацидные препараты для профилактики язвы желудка и что голова каждого пациента была приподнята не менее чем на тридцать градусов, чтобы предотвратить попадание выделений из ротовой полости в дыхательное горло. Доля пациентов, не получавших рекомендованный уход, снизилась с 70 до 4 процентов, количество случаев пневмонии сократилось на четверть, а умерло на двадцать один пациент меньше, чем в предыдущем году. Исследователи обнаружили, что простое создание врачами и медсестрами в отделении интенсивной терапии собственных контрольных списков того, что, по их мнению, необходимо делать каждый день, улучшило последовательность ухода настолько, что средняя продолжительность пребывания пациентов в отделении интенсивной терапии сократилась вдвое.
По словам Билла, эти контрольные списки сделали то, что делали и другие контрольные списки. Они помогали вспомнить и четко определяли минимально необходимые шаги в процессе. Он был удивлен, обнаружив, как часто даже опытный персонал не понимает важности некоторых мер предосторожности. В ходе опроса персонала отделений интенсивной терапии, проведенного до введения контрольных списков для аппаратов искусственной вентиляции легких, он обнаружил, что половина из них не понимала, что данные убедительно подтверждают необходимость давать вентилируемым пациентам антацидные препараты. Контрольные списки, по его мнению, устанавливают более высокие стандарты базовой эффективности.
Разумеется, эти догадки кажутся до смешного примитивными.
Коллеги часто называют Билла "блестящим", "вдохновляющим", "гением". Он получил степень доктора медицины и доктора общественного здравоохранения в Университете Джона Хопкинса, а также подготовку в области неотложной медицины, анестезиологии и медицины критических состояний. Но неужели все это нужно для того, чтобы понять то, что любой человек, составляющий список дел, понял давным-давно? Ну, может быть, да.
Несмотря на первые результаты работы с контрольными списками, желающие не находились. Он ездил по стране, показывая свои контрольные списки врачам, медсестрам, страховщикам, работодателям – всем, кто хотел его слушать. В среднем он выступал в семи городах в месяц. Но лишь немногие приняли его идею.
Причины были разные. Некоторые врачи были оскорблены предположением, что им нужны контрольные списки. У других были обоснованные сомнения в доказательствах Билла. До сих пор он доказывал, что контрольные списки работают только в одной больнице – Джона Хопкинса, где у отделений интенсивной терапии есть деньги, много персонала и Питер Билл ходит по коридорам, чтобы убедиться, что идея внедряется правильно. А как насчет реального мира, где медсестры и врачи отделений интенсивной терапии испытывают нехватку средств, ограничены во времени, перегружены пациентами и вряд ли воспримут идею заполнить еще один лист бумаги?
Однако в 2003 году Мичиганская ассоциация здравоохранения и больниц обратилась к Биллу с предложением опробовать его контрольный список центральных линий в отделениях интенсивной терапии штата. Это была бы огромная работа. Но у Билла появился бы шанс выяснить, действительно ли его контрольные списки могут работать в широком мире.
Через несколько лет после начала реализации проекта я посетил больницу Sinai-Grace в центре Детройта и увидел, с чем столкнулся Билл. Синай-Грейс, занимающая кампус из красного кирпича среди заброшенных домов, чековых касс и магазинов париков в Вест-Сайде, к югу от Восьмимильной дороги, – это классическая городская больница. В то время в ней работали восемьсот врачей, семьсот медсестер и две тысячи других медицинских работников, которые обслуживали население с самым низким средним доходом среди всех городов страны. Более четверти миллиона жителей не были застрахованы; 300 000 человек получали помощь от государства. Это означало хронические финансовые проблемы. Синай-Грейс – не самая нуждающаяся в деньгах больница в городе – это Детройтская приемная больница, где более пятой части пациентов не имеют средств для оплаты. Но в период с 2000 по 2003 год Синай-Грейс и восемь других детройтских больниц были вынуждены сократить треть персонала, и штату пришлось выступить со спасением в размере 50 миллионов долларов, чтобы предотвратить их банкротство.
В Синай-Грейс пять отделений интенсивной терапии для взрослых пациентов и одно для младенцев. Хассан Макки, директор отделения интенсивной терапии, рассказал мне, каково было там в 2004 году, когда Билл и больничная ассоциация начали серию рассылок и конференц-связей с больницами, чтобы ввести контрольные списки для центральных линий и пациентов с аппаратами искусственной вентиляции легких. "Моральный дух был низким", – сказал он. "Мы потеряли много персонала, а те медсестры, которые остались, не были уверены, что останутся". Многие врачи тоже подумывали об уходе. Тем временем на бригады легла еще более тяжелая нагрузка из-за новых правил, ограничивающих время работы резидентов. Теперь Билл говорит им, что нужно найти время, чтобы заполнить несколько ежедневных контрольных списков? Том Пискоровски, один из врачей отделения интенсивной терапии, рассказал мне о своей реакции: "Забудьте о бумажной работе. Заботьтесь о пациенте".
Я сопровождал группу на обходе в 7:00 утра в одном из хирургических отделений интенсивной терапии. В ней находилось одиннадцать пациентов. У четверых были огнестрельные ранения (один был ранен в грудь; один – в кишечник, почки и печень; двое – в шею и остались квадриплегами). У пятерых пациентов было кровоизлияние в мозг (трое были старше семидесяти девяти лет и получили травмы, упав с лестницы; один – мужчина средних лет, чей череп и левая височная доля были повреждены в результате нападения с применением тупого оружия; и один – рабочий, которого парализовало от шеи вниз после падения с лестницы на голову на высоте двадцати пяти футов). Был пациент с раком, восстанавливающийся после операции по удалению части легкого, и пациент, перенесший операцию по устранению аневризмы головного мозга.
Врачи и медсестры во время обхода пытались методично переходить из одной палаты в другую, но их постоянно прерывали: у пациента, состояние которого они считали стабилизированным, снова начиналось кровотечение; у другого, которого сняли с аппарата искусственной вентиляции легких, возникали проблемы с дыханием, и его снова приходилось подключать к аппарату. Трудно было представить, что они смогут настолько подняться над ежедневным потоком катастроф, чтобы беспокоиться о мелочах в каком-то контрольном списке.
И все же я обнаружил, что они заполняют эти страницы. В основном порядок поддерживали медсестры. Каждое утро старшая медсестра проходила по отделению с клипбордом в руках, проверяя, чтобы у каждого пациента на аппарате искусственной вентиляции легких кровать стояла под правильным углом, чтобы ему давали нужные лекарства и проводили нужные анализы. Каждый раз, когда врачи вводили центральную линию, медсестра следила за тем, чтобы контрольный список по центральной линии был заполнен и помещен в карту пациента. Просматривая больничные файлы, я обнаружил, что они неукоснительно выполняли эту процедуру более трех лет.
Билл был хитер, когда начинал. В своих первых беседах с администрацией больниц он не приказывал им использовать контрольный список центральных линий. Вместо этого он попросил их просто собрать данные об уровне инфицирования центральных линий. В начале 2004 года они обнаружили, что показатели инфицирования пациентов отделения интенсивной терапии в больницах Мичигана были выше, чем в среднем по стране, а в некоторых больницах – значительно выше. В больнице Синай-Грейс было зарегистрировано больше инфекций центральной линии, чем в 75 процентах американских больниц. Тем временем компания Blue Cross Blue Shield of Michigan согласилась предоставить больницам небольшие бонусы за участие в программе Билла. Контрольный список внезапно показался простым и логичным решением.
В рамках инициативы, получившей название Keystone Initiative, каждая больница назначила менеджера проекта для внедрения контрольного списка и участия в конференц-связи с Биллом для устранения неполадок два раза в месяц. Билл также настоял на том, чтобы больницы-участницы назначили в каждое подразделение старшего по больнице.
руководитель, который будет навещать сотрудников хотя бы раз в месяц, выслушивать их жалобы и помогать решать проблемы.
Руководители не хотели этого делать. Обычно они жили на совещаниях, беспокоясь о стратегии и бюджетах. Они не привыкли осваивать территорию пациентов и не чувствовали, что им там место. В некоторых местах они столкнулись с враждебностью, но их участие оказалось решающим. В первый же месяц руководители обнаружили, что хлоргексидиновое мыло, доказавшее, что оно снижает количество инфекций, передающихся по линиям, было доступно менее чем в трети отделений интенсивной терапии. Эту проблему могли решить только руководители. В течение нескольких недель все отделения интенсивной терапии в Мичигане были обеспечены этим мылом. Команды также пожаловались руководству больницы, что, хотя контрольный список требует, чтобы пациенты были полностью закрыты стерильной портьерой, когда устанавливаются линии, полноразмерные портьеры часто отсутствуют. Поэтому чиновники позаботились о том, чтобы занавески были в наличии. Затем они убедили компанию Arrow International, одного из крупнейших производителей центральных линий, выпустить новый набор, в который входили и драпировка, и хлоргексидин. В декабре 2006 года Keystone Initiative опубликовала свои результаты в знаменательной статье в New England Journal of Medicine. В течение первых трех месяцев реализации проекта уровень инфицирования центральной линии в отделениях интенсивной терапии Мичигана снизился на 66 процентов. В большинстве отделений интенсивной терапии – в том числе в больнице SinaiGrace – ежеквартальный уровень инфицирования снизился до нуля. Уровень инфицирования в Мичигане снизился настолько, что среднее отделение интенсивной терапии превзошло 90 процентов отделений интенсивной терапии по всей стране. За первые восемнадцать месяцев реализации инициативы Keystone Initiative больницы сэкономили 175 миллионов долларов США и более пятнадцатисот жизней. Успехи сохраняются уже несколько лет – и все из-за маленького глупого контрольного списка.
Возникает соблазн подумать, что это может быть единичный успех. Возможно, есть что-то необычное в стратегии, необходимой для предотвращения инфекций центральной линии. В конце концов, контрольный список центральных линий не предотвратил ни одного из других видов осложнений, которые могут возникнуть в результате введения этих пластиковых катетеров длиной в фут в грудную клетку – например, коллапс легкого, если игла вошла слишком глубоко, или кровотечение, если был разорван кровеносный сосуд. Это просто предотвращает инфекции. В данном конкретном случае, конечно, врачам было сложно соблюдать элементарные правила – мыть руки, надевать стерильные перчатки и халат и т. д. – но контрольный список оказался очень полезным.
Но среди огромного количества задач, которые клиницисты выполняют для пациентов, возможно, именно этот случай является особенным.
Однако я начал задумываться.
Примерно в то время, когда я узнал о результатах Билла, я разговаривал с Маркусом Талманном, кардиохирургом, который был ведущим автором отчета о необычном спасении маленькой девочки от смерти в результате утопления. Среди многих деталей, которые заинтриговали меня в этом спасении, был тот факт, что оно произошло не в крупном передовом академическом медицинском центре, а в обычной муниципальной больнице. Она находилась в Клагенфурте, небольшом провинциальном австрийском городке в Альпах, ближайшем к тому месту, где девочка упала в пруд. Я спросил Талманна, как больнице удалось провести столь сложную спасательную операцию.
Он рассказал, что работает в Клагенфурте уже шесть лет, когда к нему поступила девушка. Она была не первой, кого он и его коллеги пытались оживить после остановки сердца в результате переохлаждения и удушья. По его подсчетам, в его больницу поступало от трех до пяти таких пациентов в год: в основном это были жертвы схода лавин, некоторые из них – утопленники, а также несколько человек, пытавшихся покончить с собой, приняв передозировку наркотиков и забредя в заснеженные альпийские леса, чтобы упасть без сознания. По его словам, в течение долгого времени, как бы ни старался медицинский персонал больницы, выживших не было. У большинства жертв к моменту их обнаружения уже давно не было пульса и кислорода. Но некоторые, как он был убежден, все еще сохраняли признаки жизнеспособности, однако ему и его коллегам не удавалось их поддерживать.
Он внимательно изучил материалы дела. Главной трудностью, по его мнению, была подготовка. Для успеха необходимо было иметь наготове множество людей и оборудования – хирургов-травматологов, кардиоанестезиолога, кардиоторакального хирурга, вспомогательный персонал, занимающийся биоинженерией, кардиоперфузиолога, операционных и реанимационных медсестер, интенсивистов. Но почти всегда кого-то или чего-то не хватало.
Он попробовал применить обычный хирургический подход, чтобы исправить ситуацию – прикрикнул на всех, чтобы они взяли себя в руки. Но они все равно не спаслись.
Поэтому он и несколько его коллег решили попробовать что-то новое. Они составили контрольный список.
Они вручили контрольный список людям, обладающим наименьшими полномочиями во всем этом процессе, – спасателям и телефонному оператору больницы – и посвятили их в детали. В подобных случаях, говорилось в контрольном списке, спасатели должны были сообщить в больницу, чтобы они готовились к возможному шунтированию сердца и повторному согреванию. По возможности они должны были позвонить еще до прибытия на место происшествия, поскольку время на подготовку может быть значительным. Оператор по телефону должен был составить список людей и сообщить им, что все готово и находится в готовности.
После составления контрольного списка команда добилась первого успеха – спасла трехлетнюю девочку. Вскоре после этого Талманн уехал, чтобы устроиться на работу в больницу в Вене. Однако, по его словам, с тех пор команда провела еще как минимум два подобных спасения. В одном случае мужчина был найден замерзшим и без пульса после попытки самоубийства. В другом – мать и ее шестнадцатилетняя дочь попали в аварию, в результате которой они вместе с машиной перелетели через ограждение, упали с обрыва и попали в горную реку. Мать погибла при столкновении, а дочь оказалась в ловушке, когда машина быстро наполнилась ледяной водой. К моменту прибытия спасателей она находилась в состоянии длительной остановки сердца и дыхания.
С этого момента все пошло как по маслу. К тому времени как спасатели добрались до нее и начали делать искусственное дыхание, больница уже была оповещена. Транспортная бригада доставила ее за считанные минуты. Хирургическая бригада доставила ее прямо в операционную и перевела на сердечно-легочное шунтирование. Один шаг следовал за другим. И благодаря скорости, с которой они выполнялись, у нее появился шанс.
По мере того как тело девочки медленно согревалось, ее сердце возвращалось к работе. В отделении интенсивной терапии с помощью аппарата механической вентиляции легких, жидкостей и внутривенного введения лекарств девочка продолжала жить, пока ее тело восстанавливалось. На следующий день врачи смогли удалить ее линии и трубки. На следующий день она уже сидела в постели, готовая отправиться домой.