1 Инновации, направляемые дизайном. Введение

Своей лампой Metamorfosi компания Artemide создала радикально новую причину для того, чтобы люди покупали предметы освещения. Это не очередная красивая лампа – это свет, от которого вам становится комфортно. Тем самым радикально изменился сам смысл предмета. (На столе изображена лампа Yang (из серии Metamorfosi) от Artemide; на картине представлена лампа той же компании Tizio «оперативный светильник»).


«Рынок? Какой еще рынок?! Потребности рынка нас не интересуют. Берите то, что мы предлагаем».

Сказав это, Эрнесто Джисмонди, председатель правления Artemide, посмотрел на профессора, наблюдая за его реакцией. Джисмонди, яркая личность и обладатель блестящего ума, был не тем человеком, чтобы преклоняться перед крупным ученым, пусть даже тот явился из уважаемой американской школы бизнеса. Мы смаковали горячее ризотто по-милански в ресторане Da Bice в самом центре Милана. Нашей трапезе предшествовал вечерний визит в компанию Artemide, ведущего производителя осветительных приборов, куда я привел группу профессоров, интересующихся инновационными процессами итальянских производителей, активно использующих дизайн. Джисмонди, несмотря на сильный грипп, предложил нам продолжить дискуссию за обедом. В какой-то момент один из профессоров, ведущий специалист в сфере управления инновациями, задал ему вопрос о том, каким образом анализ потребностей рынка привел компанию к выпуску товара, с которым мы ознакомились во время своего визита: лампы Metamorfosi.

Эта лампа, выпущенная в 1998 г., представляла собой уникальный предмет, который едва ли можно было назвать лампой. Индустрия освещения, как правило, относится к лампам как к современным скульптурам. Люди обычно выбирают светильники, исходя из того, насколько они красивы и насколько удачно впишутся в интерьеры их гостиных. Исходя из того, что лампы – это источник света, конкурирующие фирмы уделяют основное внимание их форме. И Artemide задавала здесь тон, создав такие прекрасные иконы дизайна, как предложенная в 1972 г. рынку лампа Tizio.

Однако лампа Metamorfosi решительно выбивалась из этого ряда. Это была сложная система, создававшая атмосферу через окрашенный свет, которым можно было управлять, подстраивая под настроение владельца и его потребности. Идея Artemide заключалась в том, что рассеянный свет – особенно его цвет и оттенки – оказывает значительное влияние на психологическое состояние людей и их социальное поведение. Исходя из этого, компания разработала систему, способную давать «гуманный» свет – свет, при котором люди чувствуют себя лучше и более охотно общаются друг с другом. При этом сам светильник мог оставаться незамеченным. Artemide перевернула с ног на голову цель, ради которой люди покупают лампы. Она радикально изменила смысл этого предмета.

И потому интерес американского профессора к этой уникальной вещи был вполне оправданным, а выбранная им формулировка своего вопроса – неизбежной. Во всем мировом бизнес-сообществе и особенно в США залогом успеха считаются инновации, продиктованные пользователем или ориентирующиеся на него. Согласно этим подходам компании следует начинать инновационный проект с анализа рыночных потребностей, уделяя пристальное внимание пользователям. Корпоративным руководителям, студентам MBA и дизайнерам постоянно напоминают о том, что первым делом они должны отснять, как потребитель использует предмет, с тем чтобы выявить их неудовлетворенные потребности. И никто не осмеливается бросить вызов такому подходу к инновациям, ориентированному на пользователя.

Поэтому ответ Эрнесто Джисмонди оказался совершенно неожиданным. Он лежал вне спектра ответов, приходивших на ум профессору (типа «Да, мы провели этнографический анализ того, как люди пользуются лампами в своих квартирах и как они меняют лампочки…»). Профессору, услышавшему этот поразительный ответ, даже показалось, что он ослышался из-за шума в ресторане. К счастью, он не задал второй заранее подготовленный вопрос («Вы использовали мозговой штурм или какой-то другой способ стимулировать креативность?»), который бы спровоцировал аналогичный ответ. Вместо этого профессор сменил тему. Возможно, он подумал, что Джисмонди заговаривается из-за высокой температуры.

Однако Джисмонди пребывал в здравом уме и его ответ прозвучал громко и четко. Иначе и не могло быть, потому что он полностью соответствовал инновационной стратегии, использовавшейся при создании Metamorfosi: радикальной смысловой инновации.

Стратегия инноваций, направляемых дизайном

Для изданной в последние десятилетия литературы на тему менеджмента характерны два главных момента.

Первый из них заключается в том, что радикальные инновации при всей их рискованности являются одним из главных источников долгосрочных конкурентных преимуществ. Однако многие авторы, говоря о радикальных инновациях, подразумевают радикальные технологические инновации. Более того, исследователи инноваций уделяли внимание главным образом подрывному влиянию технических новинок на соответствующие отрасли.

Второй момент сводится к тому, что люди покупают не товары, а смыслы. Люди пользуются вещами в силу не только утилитарных, но и глубоко эмоциональных, психологических и социокультурных причин. Аналитики показали, что каждый товар и услуга как на потребительском, так и на индустриальном рынке обладает своим смыслом. Поэтому компаниям следует выйти за рамки свойств, функций и критериев эффективности и выявлять истинный смысл, который вещи получают в глазах потребителей.

Однако, согласно традиционной точке зрения, смысл не может служить объектом инноваций, так как является вещью предзаданной. Смысл необходимо понимать, но его невозможно изобрести. Вообще говоря, теме смысла уделяется огромное место в литературе, посвященной маркетингу и брендингу. А подход, ориентирующийся на пользователя, в последнее время дал нам мощные методы для понимания того, каким образом (нынешние) пользователи наделяют смыслом (уже существующие) предметы. В то же время изучение смысла – тема, по большей части отсутствующая в работах о радикальных инновациях. Смысл не рассматривается в качестве объекта НИОКР.

Поэтому инновационный процесс сводится преимущественно к двум стратегиям: скачкообразному повышению характеристик эффективности товара, обеспечиваемому прорывными технологиями, и совершенствованию технических решений благодаря более тщательному анализу пользовательских потребностей. Первая стратегия – сфера радикальных инноваций, опирающихся на технологии, вторая – сфера пошаговых инноваций под воздействием рынка (см. рис. 1–1).

Artemide следовала третьей стратегии: инноваций, направляемых дизайном, – то есть стратегии радикальных смысловых инноваций. Эта компания не предлагала людям усовершенствованную интерпретацию того, что они уже понимали под лампой и ожидали от нее: то есть более красивую вещь. Вместо этого она показала совершенно новый, неожиданный смысл: свет, от которого вам становится комфортно. Оказалось, что этот незатребованный смысл представлял собой то, чего действительно не хватало людям.


Рис. 1–1. Направляемые дизайном инновации как стратегия радикальных изменений смысла

Радикальные смысловые инновации и конкуренция

Artemide – отнюдь не единственная компания, прибегающая к этой стратегии. Направляемые дизайном инновации лежат в основе многочисленных историй успеха различных товаров и фирм.

В ноябре 2006 г. фирма Nintendo выбросила на рынок Wii – игровую приставку с датчиками движения, позволяющую людям управлять игрой посредством телодвижений. Например, они могут отбивать теннисный мячик, вращая руками над головой, или играть в гольф, размахивая руками. До появления Wii игровые приставки считались игрушками для детей, способных искусно двигать пальцами; эти устройства обеспечивали пассивное погружение в виртуальный мир. Более того, Sony и Microsoft укрепили этот смысл, создав PlayStation 3 и Xbox 360, более мощные приставки с графикой более высокого уровня. Wii произвела переворот в сфере смыслов: она стимулирует активные физические упражнения в реальном мире, сопряженные с общением. Благодаря интуитивно понятной работе датчиков освоение Wii не представляет никаких сложностей. Появление Wii превратило игровую приставку из устройства для погружения в виртуальный мир, доступного лишь обладателям особых навыков, в тренажер для всех. Люди не выражали потребности в этом смысле, но оценили его сразу же, как только с ним столкнулись. Через шесть месяцев после начала выпуска Wii ее продажи на американском рынке превзошли продажи Xbox 360 вдвое, а продажи PlayStation 3 – вчетверо. И даже несмотря на то, что Wii была намного дешевле конкурентов, она обеспечила более высокую прибыль.

На конец 1990-х гг. пришлось рождение первых MP3-плееров: MPMan и Rio PMP300. Они замышлялись как портативные музыкальные плееры, играя роль более мощной замены популярного Walkman, в котором для проигрывания музыки использовались устаревшие носители – кассеты и компакт-диски. Эти MP3-плееры представляли собой техническую новинку, но их смысл остался прежним: они позволяли слушать музыку за пределами дома. Реакция рынка на их появление была довольно прохладной. Напротив, фирма Apple предложила совершенно новую идею: дать людям возможность самим стать музыкальными продюсерами. В 2001–2003 гг. Apple выпустила целую систему товаров, приложений и услуг, позволявшую плавно переходить от ознакомления с музыкой, ее пробного прослушивания и покупки (через магазин iTunes Store) к хранению и созданию музыкальных коллекций в виде персональных плейлистов (посредством программного обеспечения iTunes) и к их прослушиванию через iPod (который стал проигрывателем по умолчанию, в том числе и домашним). Отталкиваясь от этой идеи, Apple сумела создать бизнес ошеломляющих масштабов.

В 1980 г. команда предприимчивых любителей вкусной и здоровой пищи открыла магазин, которому было суждено изменить мир розничной торговли продуктами питания: Whole Foods Market. Эти дальновидные люди работали с органическими и натуральными продуктами. Когда покупатель входил в другие магазины органических продуктов, он ощущал себя аскетом, принадлежащим к маленькой секте, искупающей свои грехи, но в Whole Foods Market царила атмосфера праздника. Он отличался не только ярлыками и плакатами, знакомившими покупателей с пользой натуральной и органической пищи, здоровья, правильного питания и устойчивого сельского хозяйства, но и тем, что товар был разложен здесь как на сцене, и никто не мог устоять перед этим парадом цветов и запахов. Whole Foods Market радикально изменил смысл здорового питания, превратив его из опыта мучительного самоограничения в наслаждение, а процесс покупки – из обузы в бодрящее развлечение. (Новые виды услуг даже позволяют людям просвещаться, пока продавец подбирает для них товары по заранее составленному списку.) Whole Foods Market – самая быстрорастущая компания в гастрономическом секторе с его высоким уровнем конкуренции.

Все знают: штопоры предназначены для открывания бутылок, а соковыжималки – для приготовления соков. Это приспособления, и потому цель инноваций всегда заключалась в том, чтобы сделать их более функциональными или более привлекательными. В 1993 г. Alessi, компания-производитель бытовой утвари, выпустила новую линию товаров, которые не обязательно были более функциональными и не соответствовали существующим стандартам красоты. Это семейство включало серию забавных пластмассовых предметов, по большей части антропоморфной или метафорической формы – таких как «Мандарин», соковыжималка для цитрусовых, оформленная в виде китайского мандарина в конической шляпе, или «Белочка» (Nutty the Cracker), орехокол в виде белки, раскалывающей зубами ореховые скорлупки. Поверхностные наблюдатели объявили эту серию нелепой, безумной идеей – плодом спонтанной и бессмысленной креативности. Но они ошибались. Линейка товаров от Alessi представляла собой итог многолетних серьезных исследований, имевших своей целью предложить радикально новый смысл: превратить предметы домашнего обихода в объекты привязанности, в замену плюшевых мишек для взрослых. Вместо того чтобы обращаться к живущему в каждом из нас маленькому инженеру или маленькому стилисту, Alessi обратилась к нашему внутреннему ребенку. Этот непрошеный смысл оказался именно тем, чего не хватало людям. На протяжении последних пятнадцати лет эта идея вдохновляла многие фирмы за пределами отрасли по производству кухонной утвари на то, чтобы брать на вооружение ныне популярный эмоциональный дизайн. В то же время ежегодный рост Alessi выражался двузначным числом.

Такие компании, как Artemide, Nintendo, Apple, Whole Foods Market, Alessi, и многие другие, о которых идет речь в этой книге, демонстрируют, что смысл вещей действительно меняется – и что он может претерпевать радикальные изменения. Направляемые дизайном инновации, которыми занимались эти компании, не были продиктованы рынком – но сумели создать колоссальный рынок. Это позволило предложить людям товары, услуги и системы с большим сроком жизни, значительной и устойчивой рентабельностью продаж и высокой ценностью бренда и в то же время способствовало росту соответствующих фирм.

Неисследованная загадка

Причина, по которой заявление Джисмонди «Берите то, что мы предлагаем» вызывает удивление у многих профессионалов и ученых, заключается в слабой изученности инноваций, направляемых дизайном. Многолетние исследования дали несколько убедительных объяснений технологических прорывов, но у нас нет никакой теории о том, как управлять радикальными инновациями в том случае, когда речь идет о смыслах. Это загадка, окутанная тайной.

В 1998 г., вернувшись в Миланский политехнический институт из Гарвардской школы бизнеса, где изучал менеджмент прорывных инноваций в сфере программного обеспечения для интернета, я получил приглашение принять участие в двух крупных проектах. Одним из них был Sistema Design Italia («Итальянская система дизайна»), первый в мире исследовательский проект, посвященный экономике и организации дизайнерских процессов в Италии[5]. Другой проект предусматривал создание при Миланском политехническом институте первой в Италии аспирантуры по промышленному дизайну. Я с энтузиазмом ухватился за обе возможности. Италия занимает весьма слабые позиции в том, что касается программного обеспечения, но является признанным мировым лидером в области дизайна, особенно в таких отраслях, как мебель, освещение и продукты питания.

Меня особенно привлекал тот факт, что итальянский дизайн своими успехами обязан скорее производителям, чем дизайнерам. (Более того, значительная доля так называемого итальянского дизайна на самом деле создана зарубежными дизайнерами: итальянские производители новаторской мебели нанимают около 50 % своих дизайнеров за границей.) Предприниматели и корпоративные руководители тщательно скрывали секрет итальянского дизайна, что делало эту эмпирическую площадку особенно интересным объектом для исследований в сфере менеджмента.

Фирмы, наиболее выдающиеся и передовые в этом отношении, сосредоточены на севере Италии, в отраслях, связанных с предметами интерьера. Многие из этих компаний – такие как Artemide, Alessi, Kartell, B&B Italia, Cassina, Flos и Snaidero – являются отраслевыми лидерами, несмотря на свои небольшие размеры (только последняя имеет более 500 сотрудников). Они выстроили свое лидерство на инновациях, а не на таких вспомогательных активах, как дистрибуция, проникновение на рынок и низкие расходы на оплату труда. В 1994–2003 гг. выручка этих компаний выросла на величину от 54 % (B&B Italia) до 211 % (Kartell), при том что прочие западные компании, работающие в этой отрасли, могли считать, что им повезло, если удавалось добиться хоть какого-то роста (производство мебели в ЕС выросло за это десятилетие на 11 %).

Что еще более интересно, эти фирмы прибегают к уникальной инновационной стратегии. Вопреки традиционным представлениям их успех не был связан с одной лишь способностью производить красивые вещи. Наоборот, они часто шли наперекор господствующим эстетическим стандартам, как четко показывают примеры Artemide и Alessi. Что отличает эти компании от многих других, использующих дизайн при проработке внешнего вида товаров или при осуществлении инноваций, ориентированных на пользователя, – это их лидерство в области радикальных смысловых инноваций.

Таким образом, итальянская система дизайна оказалась уникальной эмпирической площадкой для изучения менеджмента инноваций, направляемых дизайном. Мне очень повезло. Однако процесс исследований доставил мне намного больше хлопот, чем я ожидал, что дало возможность понять, почему тема инноваций, направляемых дизайном, до сих пор оставалась неизученной.

Во-первых, компании, добившиеся больших успехов в инновациях, направляемых дизайном, не открывают свои двери перед каждым, кто желает изучить этот процесс, особенно если это специалист по менеджменту. Как вы увидите далее, фундаментом их модели служат элитные кружки, куда допускаются лишь новички, которые приносят с собой интересные знания. К сожалению, существующие теории менеджмента настолько далеки от стратегий этих компаний, что те не видят в них для себя почти никакой пользы. У меня ушли буквально годы на то, чтобы завоевать их доверие, быть принятым в их круг и получить доступ к их производственным процессам. К счастью, оба первых проекта, в которых я принял участие, обеспечили меня многочисленными контактами и связями.

Во-вторых, попав в этот мир, я столкнулся с большими сложностями, пытаясь понять, что же там происходит. Инновационный процесс этих компаний осуществлялся тихо и незаметно – ни методик, ни инструментов, ни этапов. Вместо этого он основывался преимущественно на сетях неформальных взаимодействий между различными агентами инноваций, а возглавляли его непосредственно корпоративные руководители. Единственным доступным эмпирическим методом являлось вовлечение и тесные контакты с участниками этого процесса.

Мои усилия в конечном счете окупились. Эта книга позволяет читателю ознакомиться с уникальной группой компаний, дающей ценное представление о том, как осуществляются радикальные смысловые инновации.

На протяжении десяти лет исследований я последовательно расширял свою выборку, включая в нее все новые компании разного размера, работающие в разных отраслях, странах и на рынках (потребительских и промышленных, нишевых и массовых) и предлагающие разные товары и услуги[6]. (Приложение A дает возможность бегло оценить разнообразие фирм, обсуждаемых в этой книге.) С учетом того что одной из главных положительных сторон инноваций, направляемых дизайном, служит разработка предметов с длительным жизненным циклом, во многих случаях я изучал проекты, работа над которыми велась достаточно давно. Но эти примеры нельзя назвать устаревшими. Большинство этих товаров по-прежнему пользуется успехом на рынках и производит впечатление более свежих по сравнению с их недавно появившимися аналогами.

Последний шаг – переход от изучения к воплощению. Я и коллеги из моей консалтинговой фирмы PROject Science провели с рядом фирм работу, давшую им возможность реализовать радикальные смысловые инновации через освоение этого процесса и накопление соответствующих мощностей. Это еще более глубокое погружение дало дополнительные представления о динамике развития направляемых дизайном инноваций, особенно в крупных корпорациях.

Предложения

Apple выстраивает сценарий жизни, согласно которому люди покупают кино или берут его напрокат в магазинах iTunes, загружают музыку из этого онлайн-магазина и слушают ее через айподы, сохраняют свои данные и выкладывают в сеть приложения посредством беспроводной связи. Этот сценарий не оставляет места для компакт-дисков и DVD. В то же время новейший ноутбук от Apple – MacBook Air – не получил оптического дисковода, что было неожиданным и непрошеным смелым шагом. Подход Apple к инновациям отразился в словах Стива Джобса, сказанных им в 2008 г. на конференции Macworld в Сан-Франциско: «Знаете что? Мы не думаем, что большинству пользователей будет не хватать оптического дисковода. Мы не думаем, что им понадобится оптический дисковод»[7].

Это заявление находится в полном соответствии со словами Эрнесто Джисмонди. Джобс говорит людям о том, что, по его мнению, им будет нужно и без чего они обойдутся. В то же время оба утверждения идут вразрез с многочисленными работами об инновациях, накопившимися у нас на столах за минувшее десятилетие.

Более того, первый вывод, к которому я пришел в ходе своего исследования, заключается в том, что источником радикальных смысловых инноваций служат вовсе не подходы, ориентирующиеся на пользователя. Если бы сотрудники Nintendo внимательно наблюдали за подростками, использующими существующие игровые приставки, то они, вероятно, пошли бы по пути совершенствования традиционных систем управления играми, что позволило бы пользователям достичь более полного погружения в виртуальный мир, но при этом им бы не удалось перевернуть наши представления о том, для чего нужна игровая приставка. Если бы служащие Alessi ходили к пользователям в гости и изучали, как они откупоривают бутылки, то в этой компании, вероятно, были бы созданы более эффективные приспособления, а не те объекты симпатий, которые человек покупает дважды – один для себя и один для своего лучшего друга. Инновации, ориентированные на пользователя, не ставят под сомнение существующие смыслы, а лишь укрепляют их при помощи своих мощных методов.

И наоборот, вышеупомянутые компании делают предложения, выдвигая новое ви’дение. Двигателем этой стратегии служат направляемые дизайном инновации, подобно тому как технологические рывки служат двигателем радикальных технологических инноваций. Однако эти предложения нельзя назвать беспочвенными фантазиями. Люди, едва встретившись с ними, тут же понимают, что именно этого они ждали. Нередко они вызывают намного большую любовь к себе, чем предметы, разработанные с учетом пользовательских потребностей. Эти предложения становятся неиссякаемыми источниками устойчивой прибыли.

Что же лежит в основе удачных инноваций, направляемых дизайном? Как предложить людям идею, на которую не было запроса, – возможно, первоначально озадачивающую их, но в конце концов вызывающую их восторженный отклик?

В тех случаях, когда компания предлагает радикальное изменение смысла, аналитики нередко отзываются на это как на безумие или нелепость. И это неудивительно. Инновации, направляемые дизайном, по определению представляют собой серьезный отход от смыслов, господствующих в индустрии. Если аналитики в конечном итоге признают, что данное предложение оказалось удачным, они называют его счастливой случайностью. Или же им кажется, что сделавшего это предложение корпоративного руководителя или дизайнера посетил неожиданный приступ вдохновения или он обладает неким волшебным даром. На проходивших в апреле 2008 г. торжествах по случаю столетия Гарвардской школы бизнеса я изложил эту загадку одному профессору, и он сказал мне: «Наверное, в таких случаях не обходится без какого-нибудь „гуру“». Тем не менее десятилетние исследования привели меня к выводу о том, что источником этих радикальных предложений служат вполне однозначный процесс и конкретные способности.

Интерпретаторы

Компании, развивающие направляемые дизайном инновации, абстрагируются от потребностей пользователей и берут на вооружение более широкую точку зрения. Они изучают, как изменяется контекст, в котором живут люди, – как в социокультурном (каким образом меняются причины, по которым люди покупают те или иные вещи), так и в техническом плане (как этот контекст формируется под влиянием технологий, товаров и услуг). И в первую очередь эти компании стараются придумать, каким образом этот жизненный контекст можно изменить к лучшему. Слово «можно» стоит здесь не случайно. Эти фирмы не просто следуют существующим тенденциям. Они делают предложения, посредством которых видоизменяют этот контекст. Они выстраивают сценарии, которые, возможно, никогда бы не сбылись (или сбылись более медленно), если бы эти непрошеные предложения не были сделаны. Поэтому вопрос ставится так: «Каким образом люди могут придавать вещам тот или иной смысл в этом меняющемся жизненном контексте?»

В тех случаях, когда компания становится на эту более широкую точку зрения, выясняется, что не она одна задается этим вопросом. Каждая фирма окружена некоторым количеством игроков (компании из других отраслей, обслуживающих тех же пользователей, поставщиков новых технологий, исследователей, дизайнеров и художников), разделяющих ее интересы. Возьмем, например, фирму, выпускающую продукты питания, которая не желает изучать под микроскопом, каким образом люди режут сыр, а вместо этого спрашивает себя: «В поисках какого смысла находятся члены семьи, когда они приходят домой и собираются обедать?» Этот же вопрос изучают и другие игроки: производители кухонь, производители бытовой техники, телеканалы, архитекторы, проектирующие домашние интерьеры, фуд-журналисты и розничные торговцы продовольствием. Взоры всех этих игроков обращены на одних и тех же людей в одном и том же жизненном контексте: вечернем обеде в кругу семьи. И все они изучают, какой смысл могут вкладывать эти люди в те или иные вещи. Иными словами, они выступают в роли интерпретаторов.

Компании, производящие направляемые дизайном инновации, высоко ценят взаимодействие с такими интерпретаторами. Они могут обмениваться с ними информацией о сценариях, с их помощью проверять обоснованность своих предположений и обсуждать с ними свои идеи. Эти фирмы понимают, что знания о смыслах распылены в их внешнем окружении и что они вовлечены в работу коллективной научно-исследовательской лаборатории, в которой интерпретаторы ведут собственные исследования и участвуют в непрерывном взаимном диалоге (см. рис. 1–2).

Поэтому процесс инновационного дизайна включает в себя контакты с интерпретаторами. Он опирается на их способность понимать, каким образом люди наделяют вещи тем или иным смыслом, и влиять на это. Данный процесс, подробно описанный в нашей книге, состоит из трех этапов.

Первый этап – ознакомление. Его суть заключается в получении доступа к знаниям о возможных новых смыслах предмета посредством взаимодействия с интерпретаторами. Компании, более внимательные по сравнению с другими, налаживают привилегированные взаимоотношения с выдающейся группой ключевых интерпретаторов. Это не обязательно самые известные игроки в отрасли. Скорее, успешные фирмы сперва выявляют малозаметных интерпретаторов – как правило, в тех сферах, которые не привлекли к себе внимания конкурентов. Ключевые интерпретаторы – это дальновидные исследователи, выдвигающие – нередко в своих собственных целях – уникальные идеи о том, как смыслы способны изменяться в том жизненном контексте, который мы хотим исследовать. Компании, производящие направляемые дизайном инновации, превосходят своих конкурентов в умении находить ключевых интерпретаторов, привлекать их к сотрудничеству и взаимодействовать с ними.


Рис. 1–2. Интерпретаторы в коллективной научно-исследовательской лаборатории


Второй этап – интерпретирование. Его цель – дать компании возможность сформулировать свое уникальное предложение. Это внутренний процесс, посредством которого она оценивает знания, полученные в ходе взаимодействия с интерпретаторами, а затем объединяет их со своими собственными идеями, технологиями и активами. Этот процесс в большей мере представляет собой глубокую и четкую динамику исследований, нежели скоростной мозговой штурм. Он подразумевает распространение знаний посредством исследований и экспериментов, а не спонтанных актов креативности. Поэтому он напоминает скорее научно-исследовательский и конструкторский процесс (хотя его целью являются смыслы, а не новые технологии), чем процесс творчества. Его итогом служит наделение серии предметов новаторским смыслом.