И так вы уже знаете, что основная обязанность руководителя создавать цели для своих подчинённых и контролировать их выполнение. Эта деятельность, как и любая другая, может быть успешной или неуспешной.
Если руководитель умеет создавать сильные цели, то у него получается достигать намеченного результата, если нет, то им были созданы слабые цели либо исполнители не имели необходимых ресурсов и мотивации на их достижение. Таким образом, мы и сформулируем определение, что слабые цели – это цели, не достигающие запланированного результата.
Существуют два основополагающих фактора, которые делают цели слабыми. Первым фактором является сам их создатель, вторым неэффективность их исполнения подчинёнными. Второй фактор мы будем рассматривать в последующих уроках, а в этом более подробно коснёмся непосредственных причин неэффективности самих руководителей и техник, которые помогают избежать нежелательных последствий на этом пути.
Давайте рассмотрим конкретный пример. Новый начальник отдела продаж крупной торговой компании исходя из стремления увеличить объёмы реализации, поручил своим подчинённым обзванивать холодными звонками возможных клиентов на новых географических территориях и, потратив на это мероприятие четыре месяца, не получил никакого результата. Причина заключалась в том, что конкуренты на этих территориях имели более сильные позиции и могли предлагать аналогичную продукцию дешевле.
Вот яркий пример создания слабой цели. Почему она оказалась такой? Думаю, вы сразу ответите, что новый начальник продаж поспешил проявить себя, не разобравшись во всех тонкостях бизнеса, которым занималась эта компания. И будите в такой оценке, абсолютно правы.
Если начать рассматривать причины, по которым цели руководителей получаются слабыми, то можно написать целый трактат на эту тему.
Здесь действительно существует богатое поле для исследования. Но сколько бы подобных причин ни оказалось в конечном итоге, на первом месте среди них будут две – отсутствие необходимого опыта и знаний. За ними следом пойдут недостатки из области личных качеств (рассеянность, невнимательность, торопливость и пр.)
Избегая классификации вторичных факторов, совокупность которых практически всегда носит индивидуальный характер, стоит сразу рассказать о приеме который позволяет с этой проблемой эффективно работать.
Данный подход называется рефлексией слабых целей. Если руководитель способен признать, что у него, что-то не получилось, значит, он способен ответить на вопрос, почему так произошло.
Процесс регулярного исследования слабых целей даёт своему обладателю неоценимый опыт и знания, которые в сравнительно короткое время могут отлиться в хороший результат. Если вы играете в шахматы и всякий раз разбираете сыгранную партию, вы совершенствуете своё мастерство гораздо быстрее и глубже того, кто так не поступает.
Вспомните пример собственной слабой цели на своём жизненном пути. Найдите причины, по которым так произошло. Напишите об этом подробно:
_____________________________
_____________________________
Следующим шагом проделайте подобную процедуру с сильной целью, которую вы осуществили, запишите результаты.
_____________________________
_____________________________
Побочный эффект применения этого метода заключается в следующем. Рефлексия неудач знакомит вас с вашими недостатками, а удачи указывают вам на ваши способности.
Если вы правильно обнаружили свои достоинства и недостатки, то вы на полпути к успеху в создании сильных целей. Используйте в первую очередь свои сильные стороны, избегайте слабых.
Теперь вернемся немного назад и посмотрим более внимательно на главные причины происхождения недостаточно эффективных целей.