Урок 2. Кто такой руководитель?
На вопрос о том, кто такой руководитель, часто приходится слышать ответ, что это тот, кто руководит или управляет людьми. Но в этом учебном курсе предлагается несколько необычный взгляд на данное явление. Представьте себе руководителя как промышленный станок на заводе. И попробуйте сформулировать, какие изделия этот станок производит? Сделайте паузу, порассуждайте прежде чем читать дальше.
Навряд ли у вас получится сразу дать правильный ответ. Однако этот ответ достаточно прост. Станок под названием руководитель производит цели!
Да, управлять людьми – это значит создавать цели для своих подчинённых. Именно при помощи этого инструмента и осуществляется весь процесс управления. Помимо, производства целей и отправки их исполнителям, руководитель осуществляет контроль их исполнения. Что происходит, когда ваш начальник поручает вам сделать отчёт? Он посылает вам цель, которую вы должны достигнуть.
Если следовать логике предложенного сравнения, то следующим шагом, необходимо определить критерии качества хорошо изготовленных целей.
В научном менеджменте для этих нужд используется стандарт – SMART.
Качественные цели должны соответствовать следующим критериям:
• S – Specific (конкретная). Формулирование цели содержит в себе конкретный и проверяемый результат.
• M – Measurable (измеримая). Достижение цели можно измерить в количественных показателях.
• A – Attainable (достижимая). На достижение цели хватает ресурсов (конкретный исполнитель имеет всё, чтобы получить нужный результат)
• R – Relevant (актуальная, уместная). Цель действительно важна и стоит усилий, затраченных на её достижение.
• T – Time-bound (ограниченная во времени). Имеет срок исполнения.
Давайте рассмотрим два простых примера. Часто на совещаниях посвящённых увеличению объёмов продаж, можно услышать следующую формулировку: «Надо сделать наши продажи более эффективными и увеличить долю рынка, которую мы сейчас имеем». Думаю, навряд ли, кому-либо из слушающих подобные указания, понятно, о чём идёт речь. Данная цель, наверное, является актуальной, но не соответствует ни критериям конкретности, ни измеряемости, ни ограничения во времени.
Следующая формулировка более приближена к стандарту SMART: «Увеличить продажи кваса, в этом году, в сегменте средний плюс на 15 процентов, за счёт выпуска продуктов в новой упаковке». Данная цель отвечает критерию конкретности (сегмент средний плюс, и выпуск продукта в новой упаковке), измерима (рост 15 %), определена во времени (за один год).
Размытые непонятные цели всегда порождают непредсказуемые результаты и редко приводят к запланированному итогу.
В подтверждение этого правила, хочу поделиться одним интересным случаем из собственной практики. В начале своей карьеры руководителем, я был свидетелем, как мой более опытный коллега, ставил задачу сотруднику рекламного отдела. Задача заключалась в необходимости сфотографировать вывески на собственных магазинах (речь идёт о розничной сети), чтобы потом разработать единый стандарт для всех.
Инструкция выглядела примерно следующим образом:
«Отходишь от дверей магазина вправо на пятнадцать метров и делаешь четыре шага вбок на край пешеходного бордюра. С этого места производишь боковой снимок в обычном режиме и в максимальном приближении, но чтобы вся вывеска попадала в кадр. Затем идёшь через дорогу на противоположную улицу, становишься по центру вывески и делаешь два снимка, удалённый и приближённый».
Я спросил его к чему такая излишняя подробность, не достаточно ли просто поручить провести фотографирование. Его ответ я запомнил навсегда и много раз убеждался в правдивости его слов:
– Люди так устроены, – сказал он, – что всегда хотят сделать работу самым простым для себя способом. Если ты так сформулируешь своё указание, то исполнитель подъедет к магазину на своей машине и опустив стекло, сделает снимок снизу вверх, потом поедет дальше. И ты не сможешь с такими фотографиями разработать правильное решение. Необходимо увидеть вывески глазами проходящих и проезжающих клиентов.
Теперь, когда вы знаете как правильно формулировать цели, давайте немного потренируемся. Придумайте реальную цель для своих будущих или существующих подчинённых и приведите её к стандарту SMART. Полученный результат запишите ниже.
_____________________________
_____________________________
Чтобы быстро научиться «смартировать» цели, необходимо в течение трёх месяцев заставлять себя именно таким образом рассматривать те задачи, которые вам приходится осуществлять, и здесь неважно о каких из них идёт речь, о личных или служебных.
Следующее, что нужно знать о целях – это то, что они очень похожи на облака. То есть не имеют жёстко фиксированной формы и могут менять её в зависимости от обстоятельств. Один умный человек сказал, что любой план начинает видоизменяться в тот день, когда вы приступили к его реализации. И это, истинная правда.
Вы запланировали поездку на машине через центр города. Предположим у вас деловая встреча через час. Но по дороге вы попадаете в пробку и ваш первоначальный план трещит по швам. Так происходит сплошь и рядом. И вам приходится менять план. Или отменять встречу, либо переносить её на другое время. Здесь в качестве примера выбрана самая простая цель. А ведь управляя людьми, приходится создавать сложные цели, многокомпонентные. Давайте вспомним задачу, которую уже приводили выше. «Увеличить продажи кваса, в этом году, в сегменте средний плюс на 15 процентов, за счёт выпуска продуктов в новой упаковке». Где здесь, что может пойти не так? Правильный ответ, где угодно.
Сегмент средний плюс может не принять новый продукт. Пятнадцать процентов роста могут превратиться всего в два, срок один год может растянуться, на гораздо большее время.
Поэтому руководители подразделений и компаний обязаны находится в постоянном контроле за теми целями, которые они создали и передали на исполнение подчинённым. Контроль может быть периодический или постоянный, это зависит от характера задачи, степени её важности и стиля управления конкретного начальника. Но без контроля, цели не достигаются. Постоянный процесс производства целей и их контроля нашёл своё отражение в концепции менеджмента, которая называется контур управления.
На первом этапе устанавливается цель, на втором происходит её «смартирование», третий этап контролирует продвижение к цели и в случае обнаружения непредвиденных препятствий на четвёртом этапе при необходимости, происходит корректировка или изменение первоначальной цели. Так, например в случае с квасом, мы можем оказаться перед необходимостью выпустить не один, а два новых продукта или отказаться от изменения упаковки в пользу новой рецептуры. Различных вариантов пересмотра целей, может быть неограниченное количество. Здесь ситуация похожа на движение воды по плоскости, когда происходит её столкновение с препятствиями. Вода может поглотить небольшое препятствие или изменить направление своего движения в другую сторону.
Так или иначе, мы используем данную модель постоянно в подсознательном режиме, как для управления людьми, так и в достижении личных планов. Но сознательное применение данного инструмента повышает эффективность осуществления намеченных целей в разы.
Потренируйте контур управления в собственной практике на любой цели или задаче, запишите результаты.
_____________________________
_____________________________
Проходящие курс на платной основе могут попросить помощи в формулировании подобной цели у своего тьютора.
Теперь когда вы знаете как устроены организации и понимаете роль руководителей в них, стоит разобраться в том, как создаются правильные цели, и что мешает этому процессу. Несколько последующих уроков посвящены именно этой теме. Вот что рассказал один из наших студентов хорошо усвоивший тему данного урока:
Игорь А.
Руководитель малого бюро проектов.
«Меня назначили руководителем небольшого проектного коллектива, чисто инженерная работа. Но дело не пошло с самого начала. Подчинённые явно саботировали мои приказы. Я пытался давить на них, они отвечали мне неприязнью. Я думал, они завидуют мне и поэтому не хотят, чтобы у меня, как у руководителя, что-то получилось. По прошествии трёх месяцев, я стал понимать, что меня скоро с этой должности снимут, конфликт с подчинёнными зашёл далеко. Я понял, что надо что-то делать и случайно нашёл в интернете урок про «смартирование» целей и контур управления. Ради любопытства сделал все задания и удивился полученному результату. Оказывается, я давал своим подчинённым размытые цели. По типу «пойди туда и сделай так, чтобы всё было хорошо». Вторая проблема заключалась в том, что я никогда ничего не контролировал. Дал задание и забыл об этом. Когда приходил срок окончания работы, вспоминал и с удивлением узнавал, что работа сделана наполовину или в ней есть существенные ошибки. Я взялся «смартировать» каждое задание подчинённых, особо старался определять цель во времени, потом контролировал промежуточные результаты, вносил коррективы в планы. Всё быстро изменилось после этого, возникло ощущение, что я теперь полностью контролирую ситуацию. Отношения с людьми пришли в норму. У меня появилось уважение в коллективе».
Александр В.
Менеджер по продажам.
«Сначала я хотел стать руководителем. А теперь не уверен, что это мне надо. После второго урока я стал изучать свои цели на работе и пришёл к очень интересному выводу: всё это время я делал не то, что надо. С точки зрения предназначения нашего отдела одна из главных задач заключалась в расширении клиентской базы. Я к этому относился несерьёзно, делал холодные звонки, иногда ездил на встречи с потенциальными покупателями. Когда научился «смартировать» цели, понял, что уровень концентрации внимания к ним, должен быть совсем другим, не таким поверхностным, который я практиковал раньше. После недолгого размышления я понял, что успех моей работы зависит от поиска крупных клиентов, которые могут «потащить» продажи существенным образом. Я составил список больших розничных сетей и, пользуясь контуром управления, стал методично добиваться встреч и презентаций с ЛПР (лица, принимающие решения), в этих организациях. Месяца через четыре пошёл результат. Я увеличил свои продажи вдвое, около того выросла моя зарплата. Теперь я понимаю, что могу самостоятельно зарабатывать больше, чем мой начальник и мне не надо отвечать ни за кого, кроме себя».