2. CS в контексте других ролей компании
«Убедитесь, что каждый сотрудник вашей компании точно знает, какую ценность ищут ваши клиенты и как ваша компания и сотрудник, в частности, могут на это повлиять».
В этой главе опишу особенности ролей на примере строительного магазина. Расскажу о 5 классических ролях в компании и объясню, чем чревата путаница в них, а главное, как этого избежать. В конце покажу кейс об инженере-проектировщике крупной компании.
2.1. Роли и их специфика на примере строительного магазина
Существует 5 ролей (отделов) в компании, которые отвечают за взаимодействие и работу с клиентом и продуктом: Account manager, Project Manager, Product Manager, Support Manager и Customer Success Manager. Что касается CS, то чаще всего, особенно в небольших компаниях, его роль выполняют project (Pj) или account (A).
Если в начале становления компании такой подход уместен с целью экономии ресурсов, то по мере роста компании совмещение ролей или неправильное понимание роли CS приводит к негативным последствиям: низкой продуктивности, снижению лояльности клиентов и т. д.
Чтобы вы лучше поняли, как работают роли, предложу простую аналогию. Представим в качестве компании строительный магазин. Теперь попробуем соотнести 5 ролей по позициям в нашем выдуманном магазине.
A (Account) – продавец-консультант. В магазине он помогает клиентам подобрать строительное оборудование и инструменты. Продавец-консультант предлагает товары на основе текущих запросов клиентов, а также рассказывает об акциях и спецпредложениях. Таким образом, он стимулирует их к покупке.
CS (Customer Success) – персональный продавец-консультант. Он помогает клиентам решать более сложные задачи, такие как выбор оборудования для конкретного строительного проекта. Он предоставляет информацию о продуктах, советует оптимальные решения и помогает в составлении комплексного списка необходимого оборудования и материалов.
Он отвечает за организацию обучающих семинаров для клиентов и внедрение новых сервисных услуг. Эта роль включает тесное взаимодействие с клиентами для понимания их потребностей и обеспечения успешного использования приобретённой техники в их проектах.
S (Support) – сотрудник информационного стенда. Он отвечает за помощь в решении проблем после покупки. Если клиент обнаруживает недостатки в приобретённом оборудовании или инструментах, сотрудник информационного стенда помогает в обмене товара или возврате денег.
Pr (Product) – заведующий отделом товаров. Он управляет ассортиментом строительной техники и инструментов в магазине. Отвечает за закупку, наличие и качество товаров, а также за их соответствие потребностям клиентов.
Pj (Project) – специалист по управлению проектами (замдиректора магазина). Он сфокусирован на помощи в ведении проектов клиентов от начала и до конца. Основная задача – это реактивное решение задач, возникающих в процессе реализации проекта клиентом, без углубления в долгосрочные потребности или стратегическое планирование успешности проекта.
Pj обеспечивает выполнение всех этапов проекта клиента, доступность ресурсов для покупателя и решение любых проблем в случае их возникновения. Это включает координацию между различными отделами магазина для обеспечения своевременной поставки товаров, поддержку в технических вопросах и быстрое реагирование на запросы клиента в процессе реализации проекта.
Ещё раз подчеркну, что Pj работает на решение оперативных задач (реактивный подход), а CS работает над стратегическими вопросами клиента (проактивный подход).
Думаю, теперь вам стало яснее, как эти роли отличаются друг от друга.
Таблица. Особенности взаимодействия различных типов менеджеров с клиентами
2.2. Почему возникает путаница в ролях?
На это влияют 3 основные причины:
1. Сходство в задачах – несмотря на уникальность каждой роли, все они направлены на одну главную цель: обеспечение наилучшего опыта для клиента. По этой причине бывает, что одна стратегическая цель приводит к дублированию тактических задач.
2. Динамичный характер бизнеса – как правило, это касается новых и быстрорастущих компаний, где роли могут изменяться, а также тех случаев, когда бизнесу приходится адаптироваться под внезапные условия рынка, например пандемию.
3. Недостаток чёткой коммуникации – в отсутствие ясно определённых ролей и ответственностей сотрудники могут начать выполнять задачи, которые традиционно не входят в их компетенцию.
Для наглядности приведу кейс, а вы попытайтесь ответить, какой причиной вызвана ситуация.
Крупное архитектурное бюро через давнего подрядчика закупило новое ПО. После чего столкнулось с проблемой: главный инженер-проектировщик не может эффективно использовать новые инструменты 3D-моделирования для разработки строительных проектов.
В этом случае задача CS заключалась в проведении индивидуального обучения и консультирования, чтобы обеспечить плавный переход на обновлённую версию ПО и демонстрацию преимуществ новых функций для рабочего процесса бюро.
Но вместо этого инженеру-проектировщику пришлось пройти несколько «кругов ада», где его встречали то Account, то Support.
Account, с которым обычно взаимодействовал инженер-проектировщик и к которому он обратился в первую очередь, стремился быстро решить вопрос клиента, но был не полностью осведомлён о технических нюансах обновления. По этой причине он предоставил лишь общие рекомендации и направил клиента к обучающим материалам на сайте.
Инженер-проектировщик также отправлял запрос в техподдержку, но Support не смог предложить решение, потому что его задача – решение технических проблем, а не обучение пользователей.
В результате клиент чувствовал себя «брошенным», что привело к снижению продуктивности и удовлетворённости от продукта. В конечном счёте успех был достигнут, но только после того как CS узнал об этой проблеме. Правда, если бы A или S вовремя сообщили ему о проблеме клиента, то добиться решения можно было бы быстрее, позитивнее и с меньшими временными издержками.
Для решения ситуации CS провёл встречу с инженером-проектировщиком, чтобы убедиться, что тот освоил новые инструменты. Также CS направил полный пакет обучающих материалов и дополнительно организовал встречу с экспертом для проведения обучения.
Что стало причиной неприятной ситуации? Этому послужило классическое дублирование задач и невыстроенная должным образом коммуникация между сотрудниками.
2.3. Как избежать путаницы ролей?
Для этого нужно:
1. Определить роли и распределить ответственность – создать подробное описание для каждой должности, где чётко указаны задачи и сферы ответственности. Это поможет избежать пересечения функций и недопонимания.
2. Сделать регламент взаимодействия между отделами – прописать процедуру координации действий между отделами, например, как CS должен передать возможность доппродажи Account, в каких случаях и кто должен инициировать такие действия.
3. Формализовать процессы – например, разработать специальный протокол или алгоритм действий при идентификации возможности доппродажи. Он должен включать шаги по передаче информации, согласования с клиентом и заключению договора.
4. Проводить регулярные встречи и отчёты – проведение регулярных собраний и составление отчётов о проделанной работе позволяет отслеживать выполнение функций и корректировать действия в случае отклонения от установленных процедур.
Отмечу, что даже внедрение одного из перечисленных пунктов значительно улучшит эффективность работы.
2.4. Точки взаимодействия CS и других менеджеров
CS должен взаимодействовать со всеми менеджерами. Иначе он не сможет помочь клиенту достичь целей. В кейсе про инженера-проектировщика я уже объяснял, что CS был обязан коммуницировать с Account и Support. В противном случае все вовлечённые в данный процесс стороны теряют время на каком-то из этапов.
Таблица. Точки взаимодействия CS и других менеджеров
