Банк решил выполнить описание и оптимизацию своих бизнес-процессов в децентрализованном формате. В каждом бизнес-процессе назначены ответственные аналитики из подразделения, которое принимает в нём наибольшее участие, или в котором работает владелец бизнес-процесса (ответственный). Аналитики на постоянной основе стали выполнять описание, оптимизацию и актуализацию (поддержку) своего бизнес-процесса, как дополнение к основной (текущей) деятельности. Это занимало при первоначальном описании бизнес-процесса до 50 % от основного рабочего времени, затем при актуализации до 10 % от рабочего времени.
Аналитики в конце каждого дня выделяли 1–2 часа на описание своего бизнес-процесса. За месяц разрабатывали примерно 8 детальных графических моделей в формате «как есть» («as-is» или версия 1.0). При этом 6–7 часов в день сотрудник занимался своей обычной работой, не связанной с бизнес-моделированием.
Таким образом, 20 аналитиков из подразделений параллельно описывали 20 бизнес-процессов. Назначенные аналитики были готовы выделять время, имели высокую квалификацию и активно поддерживали данную деятельность. Если в подразделении большая текучесть кадров и нет специалистов с высокой компьютерной грамотностью, то для них децентрализованный формат будет неэффективен.
Все полученные графические модели от децентрализованных аналитиков объединялись (стыковались в цепочки при возможности) в рамках единой базы данных. Руководитель отдела бизнес-процессов и организационного развития координировал работу децентрализованных аналитиков, проверял модели их бизнес-процессов, консультировал по доработкам.
Децентрализованный формат позволил быстро, качественно и детально описать и оптимизировать бизнес-процессы. По времени это заняло примерно 4 месяца. Особенно удобно, что не требуется большой штат централизованных аналитиков со 100 % загрузкой. В данном банке (среднего размера) численность отдела бизнес-процессов и организационного развития составляла 4 человека.
В данной организации произошла интересная история.
Решили отказаться от текстовых регламентов и показывать всю детальную информацию на моделях. Т. е. регламенты бизнес-процессов состояли из большого количества графических моделей, а методики или инструкции, которые не поддаются преобразованию в схемы, прикреплялись в виде приложений.
Каждое подразделение старалось отобразить на моделях (для каждой функции или действию в бизнес-процессе) как можно больше информации по своей специфике.
• Финансовые подразделения указывали бухгалтерские проводки, используемые ресурсы и расходы.
• Отдел операционных рисков указывал все возможные операционные риски с вероятностями, оценкой потенциальных убытков, контрольными (предупреждающими) мероприятиями.
• Департамент ИТ указывал ИТ-системы и базы данных по автоматизации каждой функции.
• Служба внутреннего контроля и юридический отдел проставляли ссылки на законодательство и документы регулирующих органов (в том числе ЦБ РФ).
• Некоторые отделы пытались проставлять требования к срокам (времени) исполнения функций.
• И многое другое.
Можно представить, во что превратились модели бизнес-процессов. Они стали настолько перегружены информацией, сносками и комментариями, что сложно было проследить цепочку (последовательность) выполнения функций и документооборот (входы-выходы). Конечно, данную ситуацию удалось успешно разрешить. Всю информацию сохранили в карточках (свойствах) функций, и потом она полностью выводилась в регламенты бизнес-процессов, которые генерировались автоматически системой бизнес-моделирования. У некоторых бизнес-процессов разработали несколько вариантов моделей с разным отображением параметрической информации для разных целей [3]. Для автоматизации сделали модели, наполненные только технической информацией и ИТ-требованиями. Для обучения и регламентации сделали модели, наполненные только той информацией, которая необходима для ручного исполнения и понимания сотрудниками (сроки, комментарии и т.п.).
Инициатором проектов организационного развития обычно выступают разные руководители: Председатель правления (генеральный директор), ИТ-директор, финансовый директор, директор по персоналу, начальник управления бизнес-процессов, начальник службы внутреннего контроля и многие другие.
В данном банке был интересный случай, когда в рамках проекта произошло перераспределение подчинённости (субординации) персонала и значительный карьерный рост инициатора. На начало проекта он был начальником небольшого отдела в ИТ-департаменте, а потом стал директором по бизнес-процессам с прямым подчинением Председателю правления. Конечно, большую роль сыграли его профессиональные и организационные способности, а также пройденные обучения в бизнес-школах.
Был создан комитет по бизнес-процессам, председателем которого стал данный руководитель. По новым регламентам и положениям все члены комитета (а это владельцы всех ключевых процессов банка) подчинялись председателю комитета, т.е. были обязаны выполнять все его поручения по описанию, оптимизации и администрированию своих бизнес-процессов. Теперь именно председатель комитета обладал наиболее полной информацией обо всех процессах, проектах и задачах организационного развития, которые выполняются в банке, имел полномочия, высокий авторитет и влияние.
Банк успешно выполнил проект, продолжил дальнейшее активное совершенствование системы управления бизнес-процессами (СУБП) и бизнес-архитектуры [4].
Руководство решило выполнить описание бизнес-процессов с целью их детального анализа и повышения «прозрачности» деятельности организации на всех уровнях и во всех подразделениях.
Все разработанные графические модели распечатали и стали детально анализировать в рамках рабочих групп, в каждую из которых обязательно входил представитель высшего руководства и службы внутреннего контроля. В результате были выявлены такие проблемы и недостатки, о которых отдельные руководители, к сожалению, не предполагали. Вскрылись проблемы, которые, возможно, замедляли развитие организации и препятствовали высокоэффективной работе. Это несмотря на то, что организация считалась относительно стабильной и много лет работала на рынке. Перечислим, что удалось выявить.
• Ненужные (не представляющие или не добавляющие ценности) функции и процедуры в разных бизнес-процессах.
• Бизнес-процессы, за которые никто официально не отвечает. Т.е. ранее все вопросы решались только на уровне устных договорённостей.
• Дублирование функций (два разных подразделения выполняют одну и ту же функцию по одинаковым правилам в рамках сквозного процесса).
• Сотрудники выполняли отдельные бизнес-процессы совсем по-другому, чем это было прописано в регламентах.
• Значительный перерасход ресурсов на отдельных этапах процессов.
• В некоторых бизнес-процессах отсутствовали контрольные процедуры по предотвращению операционных рисков и обеспечению непрерывности деятельности.
• Многое другое.
Всё это было успешно и оперативно проработано, организация продолжает активно развиваться.
Крупный московский банк заключил договор с консалтинговой кампанией на описание и оптимизацию бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры. Все работы были полностью поручены внешним консультантам. Штатные сотрудники банка только давали интервью (рассказывали об особенностях бизнес-процессов) и предоставляли по запросам имеющиеся утверждённые документы.
Проект был успешно завершён, банк получил более 2000 графических моделей и большое количество новых нормативных документов. После ухода консультантов часть моделей и документов, к сожалению, так и остались лежать на своих местах: электронные в заархивированных файлах на общих дисках, а печатные в шкафах на дальних полках. Т. е. они не начали использоваться и исполнятся сотрудниками на практике, а значит работа бизнес-процессов банка существенно не изменилась, и проект не принёс большой практической ценности.
В данном случае консалтинговая компания качественно и в срок выполнила все задачи проекта согласно техническому заданию и плану. Причиной указанной проблемы были организационные и управленческие недостатки и недоработки со стороны самого банка. Ни в коем случае нельзя возлагать ответственность за внедрение процессного управления на внешних консультантов. Необходимо создавать собственный процессный офис (управление бизнес-процессов) с достаточной по размеру командой бизнес-аналитиков. А внешние консультанты могут лишь помочь выполнить большой объём работ, предоставить экспертный опыт.
Если бы это был банк небольшого размера, то такая проблема возможно бы не возникла. Но в данном случае общая численность сотрудников банка составляла более 5000 человек, а его головной (центральный) офис был территориально распределён на несколько помещений в разных частях Москвы. Всё это тоже осложнило применение результатов проекта после ухода консалтинговой компании.
Организация выполняет описание и оптимизацию бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры не в формате классического проекта, а в формате текущей деятельности, т. е. без строгих сроков и без большого объёма ресурсов. Но работа продвигается очень медленно по причине того, что многие ключевые подразделения не хотят активно подключаться и проявлять инициативу. В первой части данной книги мы писали, что рекомендуется задействовать мягкие и жёсткие методы внедрения изменений. В данной организации ситуация сложнее, потому что эти методы не получилось полностью применить.
Решение проблемы всё-таки есть. Обеспечить подразделения специальным функционалом (автоматизацией, в рамках единого программного продукта), который значительно облегчит и упростит решение многих их собственных задач. Т.е. каждое подразделение должно для себя получить выгоду от описания и оптимизации бизнес-процессов, построения бизнес-архитектуры. В таком случае они проявят инициативу и активно включатся в работу. Перечислим эти задачи и выгоды.
• ИТ-департамент: построение и оптимизация ИТ-архитектуры, анализ уровня автоматизации бизнес-процессов, автоматическое формирование технических заданий, бизнес-требований и технических инструкций, быстрое внедрение процессов на исполнение в BPM-системы.
• Подразделение операционных рисков: идентификация, учёт, регистрация, контроль и предотвращение операционных рисков в бизнес-процессах, визуализация рисков на графических моделях процессов, процессно-ориентированный риск менеджмент.
• Департамент персонала: автоматическое формирование электронных баз знаний, положений о подразделениях и должностных инструкций на основе бизнес-процессов, построение систем мотивации персонала, автоматический расчёт оптимальной численности персонала в подразделениях на основе трудоёмкости процессов.
• Подразделение маркетинга и продуктов: построение эффективных процессов по разработке и выпуску новых продуктов (услуг) на рынок, управление продуктовой линейкой, развитие маркетинговых процессов.
• Подразделение стратегического планирования и развития: разработка стратегий, показателей KPI и стратегических проектов в рамках единой бизнес-архитектуры.
• Финансовые и планово-аналитические подразделения: функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процессов, расчёт их себестоимости, снижение издержек, разработка тарифов.
Если рассмотреть в качестве примера систему Business Studio, то для решения указанных задач применяются специальные дополнительные модули: Risk Manager, IT Architect, HR Optimizer, Process Optimizer [3], Task Manager и др. Система управления бизнес-процессами (СУБП) в целом должна стать незаменимой для всей организации, т.е. чтобы без её функционирования организация не представляла своего устойчивого развития.