Часть 2
Успешные проекты
Председатель правления банка на одном из совещаний распорядился: «Необходимо, чтобы вся деятельность банка была формализованной, чтобы, нажав кнопку на компьютере, я мог увидеть работу любого сотрудника и любого бизнес-процесса, исполнение моделей и регламентов, цели, показатели, операционные риски, обратную связь и т.д.».
Для решения поставленной задачи была разработана комплексная электронная модель банка. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось окно веб-браузера. Расположенные в нем ссылки позволяют отслеживать всю деятельность: руководитель может открыть любой документ, схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и процедуры, статистику по любым показателям KPI и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое другое.
Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует отметить, что работа была выполнена в сжатые сроки: с момента постановки задачи до получения финальных результатов прошло меньше одного года. Высокую скорость реализации проекта удалось обеспечить благодаря использованию в качестве методической и практической основы готовых решений [1] и [4], которые представляют собой набор всех необходимых для работы методик, моделей, нормативных документов и форм документов в типовом формате.
Кстати, к моменту завершения проекта Председатель правления стал уже акционером банка. Полученная в результате комплексная электронная модель банка обеспечила системный подход к управлению, что позволяет быстро принимать решения и проводить любые изменения в работе, повышает эффективность и качество как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом.
Региональная финансовая организация среднего размера.
Инициаторами работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов выступили: финансовый директор и руководитель службы внутреннего контроля. Открыть официальный проект с привлечением большого объёма ресурсов не было возможности, поэтому решили выполнять работы в формате текущей деятельности. Главная идея данного формата заключается в том, что бизнес-процессы описываются и оптимизируются по мере потребности согласно текущим планам и приоритетам развития организации. Был издан только один приказ, текст которого приведён далее.
Для графического описания и актуализации бизнес-процессов на постоянной и систематической основе, ПРИКАЗЫВАЮ:
1. С 01.08.2021 все утверждаемые нормативные документы, которые связаны с
– разработкой и реализацией продуктов (услуг),
– разработкой и функционированием информационных систем и технологий (автоматизацией),
– правилами и порядками выполнения внутренней деятельности организации (управление и обеспечение),
должны содержать графические модели по соответствующим им бизнес-процессам.
2. Описание и актуализация бизнес-процессов должны выполняться в единой базе данных в системе Business Studio на основании «Соглашения по бизнес-моделированию».
3. Возложить руководство за описанием и актуализацией бизнес-процессов на Начальника отдела бизнес-процессов и методологии.
4. Начальникам структурных подразделений обеспечить своевременное и полное предоставление информации по своим областям деятельности для целей описания и актуализации бизнес-процессов.
5. Контроль за исполнением Приказа оставляю за собой.
6. Приказ вступает в силу с даты его подписания.
Особое внимание хотелось бы обратить на слова инициаторов работ (финансовый директор и руководитель службы внутреннего контроля), которые обладали высоким авторитетом и влиянием в организации. Они сказали: «Мы не подпишем ни одного нового нормативного документа, который проходит через нас и регулирует определённую деятельность, если в нём не содержатся графические модели соответствующих бизнес-процессов». А поскольку большинство нормативных документов организации проходили через них, то постепенно в течение одного года по всем ключевым бизнес-процессам были разработаны графические модели и новые качественные регламенты.
Данный банк направил все силы на оптимизацию бизнес-процесса «Расчётные счета», т.к. он имел максимальный приоритет и приносил высокий доход банку, а также имел довольно много накопившихся проблем. По результатам выполненных работ все группы показателей KPI улучшились в 1.5 и даже 2 раза – см. Табл. 2.1. Потом по аналогичной схеме банк перешёл к оптимизации других бизнес-процессов.
Табл. 2.1. Методы улучшения показателей KPI при оптимизации бизнес-процесса
По разным причинам организация не могла запустить масштабный проект для описания и оптимизации всех бизнес-процессов с построением бизнес-архитектуры (комплексной электронной модели). Поэтому инициативная группа сотрудников решила действовать по шагам: от малого к большому. Для пилотного (тестового) проекта выбрали один бизнес-процесс, который имел одновременно большую важность и проблемность. Данный бизнес-процесс был профессионально проработал и улучшен по всем составляющим: графические модели и регламенты, операционные риски, автоматизация, себестоимость (издержки), эффективность и квалифицированность исполнителей, документооборот и много другое.
Полностью изменённый и обновлённый бизнес-процесс был внедрён на практику, замерены его показатели KPI до и после изменений (версии 1.0 и 2.0). Статистика показала значительные улучшения, поэтому инициативная группа сотрудников получила полное право тиражировать сделанные наработки на другие бизнес-процессы организации. Со временем были описаны и оптимизированы более половины ключевых бизнес-процессов организации. Возникла необходимость построения единой системы управления бизнес-процессами (СУБП) и бизнес-архитектуры [4], т. к. ранее деятельность и все материалы были разрозненные. Построили дерево (реестр) всех бизнес-процессов до 10 уровня детализации, модель ИТ-архитектуры, детальную модель организационной и ролевой структуры и т. д.
Поскольку работы выполнялись постепенно в течение двух лет, то получаемые результаты принимались сотрудниками к исполнению нормально, все привыкли к новым технологиям и правилам. Организация получила реальную пользу на практике.
Проблемные проекты
Банк долго и тщательного готовился к описанию и оптимизации бизнес-процессов, построению системы управления бизнес-процессами (СУБП). Долго и основательно выбирал программное обеспечение для данных задач, выбирал и изучал методики и подходы, обучал персонал, занимался повышением корпоративной культуры, разрабатывал детальный план проекта, прорабатывал мероприятия для предотвращения всех возможных рисков и проблем.
Проект официально открылся, выполнялся на самом высокопрофессиональном уровне. Все наработки (результаты этапов проекта) сразу встраивались в деятельность банка и начинали исполняться сотрудниками. Но, к сожалению, продолжалось это недолго, всего 8 месяцев. Наступил мировой финансово-экономический кризис, из-за которого банк начал сокращать расходы и оптимизировать численность персонала. Впоследствии и проект стал постепенно сокращаться, а потом полностью закрылся. В штате банка не осталось ни одного бизнес-аналитика. А дальнейшую актуализацию бизнес-процессов поручили руководителям соответствующих продуктовых (бизнес) подразделений, которые являлись владельцами (ответственными).
В начале 2000-х годов тематика процессного управления, описания и оптимизации бизнес-процессов в России только набирала популярность. Руководители и специалисты разных организаций активно посещали семинары и изучали книги на эту тему с целью подчерпнуть новые знания, первыми начать работу с бизнес-процессами и опередить конкурентов. Так произошло и с этой региональной организацией. Руководители приехали из очередной командировки из Москвы, в течение которой узнали про методики и технологии процессного управления и прошли краткое обучение. Они поставили задачу своим сотрудникам описать и оптимизировать бизнес-процессы организации. Сотрудники не проявляли консерватизма и сопротивления по отношению к новым задачам, т. к. руководство отличалось крайней строгостью, и принялись к исполнению порученного.
В результате через полгода почти вся деятельность организации была описана в виде графических моделей процессов. Руководство приняло и оценило результаты на отлично, успокоилось, наградило лучших специалистов. Прошло несколько месяцев, про актуализацию и оптимизацию бизнес-процессов стали постепенно забывать, точное исполнение моделей и регламентов не контролировалось. Разработанная ранее документация начинала устаревать и терять соответствие меняющейся внешней и внутренней среде. Через полгода у руководства организации появились другие приоритеты и о процессном управлении вообще забыли.
К сожалению, это классическая проблема, когда модели разрабатываются ради моделей, а не для практических задач и без системного подхода. Сами по себе модели бизнес-процессов, пусть даже оптимизированные (TO-BE или 2.0) не должны являться конечной целью. Очень важно на их основе организовать выполнение практических задач: автоматизация процессов и внедрение информационных систем, постоянное обучение и тестирование персонала, создание электронных баз знаний, построение систем внутреннего контроля и управления операционными рисками, расчёт себестоимости процессов и снижение издержек, передача процессов на исполнение в BPM-системы, построение профессиональной системы управления бизнес-процессами (СУБП) в целом и многое другое.