Шрам
№ 1 – Не понимать в чем типичные ошибки руководителя.
Есть одно часто встречающее стойкое токсичное убеждение – быть руководителем это легко. Сидишь в кресле, вокруг тебя бегает секретарша, ты сидишь и просто подписываешь бумажки, требуешь и получаешь всевозможные отчеты, раздаешь приказы, распоряжения, поручения. Это, конечно, и так, и не так. Роль руководителя – бремя ответственности, периодические приступы неуверенности и непонимание, куда идти. Особенно, если эта должность в новинку.
Не забывай, что формальным руководителем тебя делают собственники и акционеры, а настоящим руководителем те, кто хочет за тобой идти. Итак, поговорим о первом шраме и его истоках – 9 типичных ошибок в управлении компанией.
1.Постоянно твердить и убеждать себя в том, что, если хочешь хорошо что-то сделать – сделай это сам.
Вы знаете, что и как делать. Часто Вас назначают руководителем именно в силу Ваших профессиональных экспертных качеств.
Предлагаю посмотреть на неё с разных сторон, и поразмышлять, а что она в себя включает и откуда берётся.
Эта глава посвящена одной из самых коварных ловушек, в которую попадают многие руководители. Давайте разберемся, почему эта установка так опасна и как она мешает достижению истинного успеха в роли лидера.
Иллюзия контроля
На первый взгляд, идея делать все самому кажется привлекательной. Вы уверены в своих способностях, знаете, как все должно быть сделано, и не хотите рисковать, доверяя важные задачи другим. Это создает иллюзию полного контроля над ситуацией.
Но задумайтесь на минуту: разве в этом заключается роль руководителя? Ваша задача – не быть лучшим исполнителем во всех областях, а создать команду, которая будет работать эффективно даже без вашего постоянного вмешательства.
Бегство от сложности
Часто за желанием все делать самому скрывается страх перед сложными управленческими задачами. Гораздо проще погрузиться в знакомую рутину, чем заниматься стратегическим планированием, развитием команды или решением конфликтов. Эта рутина позволяет избежать исполнение приоритетных задач и сложных, и неизвестных, и трудных, просто переключившись на то, что уже просто, понятно, сто раз сделано Вами. Вы прекрасно потратите время на них, но потом будете в “своем праве Руководителя” с пеной у рта иметь право пафосно обвинять и критиковать других в не профессиональности, некомпетентности и прочих грехах.
Выполняя работу за своих подчиненных, вы получаете мгновенное удовлетворение от завершенных задач. Но в долгосрочной перспективе это ведет к стагнации и неэффективности всей организации.
Манипуляция и игры с самооценкой
Привычка все делать самому может быть способом повысить собственную значимость в глазах окружающих. "Смотрите, без меня тут все развалится!" – как будто говорите вы своим поведением. Это создает токсичную атмосферу в команде, где сотрудники чувствуют себя некомпетентными и виноватыми. Безусловно это прекрасная возможность понизить всем самооценку и начать манипулировать исполнителями, играя на из чувстве вины и перед вами, как Руководителем, и перед коллегами, и перед компанией. Какие все не хорошие, не помогают, не трудятся, не учатся, не ищут, а вот я такой красивый и умный теперь за всех должен отдуваться. И так, как все виноваты – можно либо наказывать, либо требовать, что хочется.
Беда в том, что, продолжая так поступать, вы сами становитесь заложником этой ситуации. Ведь если все держится только на вас, как вы сможете когда-нибудь отдохнуть или сосредоточиться на действительно важных задачах?
Страх стать ненужным
Глубинная причина желания все контролировать часто кроется в страхе стать ненужным. Если ваши сотрудники научатся все делать сами, зачем тогда нужны вы? Этот иррациональный страх может серьезно тормозить развитие как вашей команды, так и вас самого как лидера.
Но правда в том, что чем более самостоятельной и компетентной становится ваша команда, тем более ценным становитесь вы как руководитель, способный создать такую эффективную систему.
Страх, что Вы как руководитель не справляетесь
Возможно желание получить сострадание и поддержку со стороны других руководителей. Но вы будете ходить и громко говорить – “Смотрите с кем приходится работать. Это не сотрудники, смотрите на что мне приходится идти, чтобы достичь нужных результатов”.
На самом деле эта установка слабых руководителей, об этом позже в этой книге. Просто эта установка позволяет снизить градус собственной неуверенности в роли Руководителя компании, и противостоять внутреннему страху вдруг стать ненужным.
Последствия
И нет ничего хуже, как действительно постоянно показывать мастер класс и делать работу за сотрудника самому, частично или полно, позволяя ему просто стоять рядом и смотреть как Вы вместо него работаете. Как этап подсказки персоналу – это правильно, но один раз. Вы можете просто стоять рядом возле работника, только подсказывать, но ни к коему случаю не делать самому!
Ваша цель:
Включить у сотрудников убеждения своей способности решить задачу, и заставить эффективно и результативно работать и работника, и всех остальных всех, но не включая себя. Вам нет необходимости работать вместо всех. Вы или руководитель, или главный диспетчер, или главный эксперт-консультант. В последних 2 ролях вам незачем быть руководителем компании.
2.Требовать, чтобы к Вам относились более уважительно, чем вы относитесь к сотрудникам.
Знаете ли вы, что общего между Наполеоном Бонапартом в последние дни его правления и современным руководителем, который постоянно требует к себе особого отношения? В результате – как показывает история оба они обречены на поражение.
Немного истории – 1814 год, Фонтенбло. Некогда великий император Франции сидит в своем кабинете, окруженный льстецами и подхалимами. Он все еще требует абсолютной преданности и восхищения, но армия устала, народ разочарован, а союзники покинули его. Наполеон, привыкший к безоговорочному поклонению, не смог увидеть реальность и адаптироваться к изменившимся обстоятельствам. Результат? Изгнание и забвение.
А теперь перенесемся в современный офис. Вот он, наш "Наполеон" в костюме от Armani, или Hugo Boss или еще от кого-то. Он ожидает, что сотрудники должны приходить раньше и уходить позже него. Он требует и настаивает, чтобы его идеи принимались без обсуждения и осуждения. Он считает, что может опаздывать на встречи, потому что он "босс". Знакомая картина, не правда ли?
Но давайте на минуту остановимся и подумаем: что на самом деле происходит, когда руководитель постоянно требует к себе особого отношения?
Попробуйте себе представить – умный, амбициозный и чертовски уверенный в себе Руководитель считает, что его позиция дает ему право на особые привилегии. Он прерывал выступления сотрудников на совещаниях, потому что "его время дороже". Он отменяет встречи в последний момент, не считая нужным извиняться.
Безусловно некоторое время компания способна процветать, если у нее есть востребованный или инновационный продукт. Но как только это появляется у конкурентов, то ключевые сотрудники начинают увольняться. Покупатели будут жаловаться на ухудшение обслуживания. Ведь их некому профессионально обслуживать.
Как вы думаете, что будет дальше? Пока собственники терпят его объяснения, связанные с “особыми обстоятельствами”, “специфика”, “много конкурентов”, “непрогнозируемый рынок”, и т.п. – компания будет просто выживать на рынке. Он будет требовать объяснений, угрожать сокращениями и увольнениями, постоянно не считаясь ни с чьим мнением, кроме своего.
А знаете, что самое ироничное? Руководитель искренне не будет понимать, почему к нему вдруг станут относиться с меньшим уважением. Он же босс, в конце концов!
Исторический пример:
Король Людовик XVI и Мария-Антуанетта. Они жили в роскоши Версаля, требуя к себе божественного отношения, в то время как народ Франции голодал. Чем это закончилось? Французской революцией и гильотиной.
Конечно, современных боссов не отправляют на гильотину. Но принцип остается тем же: лидер, который требует к себе особого отношения, не заботясь о своих "подданных", рано или поздно теряет власть.
Но хватит мрачных историй! Давайте посмотрим на положительный пример.
Вы когда-нибудь слышали о Ричарде Брэнсоне? Этот эксцентричный миллиардер известен не только своими бизнес-успехами, но и уникальным стилем лидерства. Брэнсон не требует к себе особого отношения. Наоборот, он известен тем, что относится к уборщикам в своей компании с тем же уважением, что и к топ-менеджерам.
Однажды Брэнсон переоделся в форму стюарда и обслуживал пассажиров на рейсе своей авиакомпании Virgin Atlantic. Зачем? Чтобы лучше понять работу своих сотрудников и показать, что никакая работа не является "низкой".
Результат? Virgin Group – это империя из более чем 400 компаний, а сотрудники готовы горы свернуть для своего босса.
Так что же делать, если вы вдруг узнали себя в образе "офисного Барона"?
Во-первых, выдохните.
Осознание проблемы – это уже половина решения.
Во-вторых, попробуйте провести эксперимент.
Хотя бы на одну неделю откажитесь от всех своих "особых привилегий". Приходите вовремя на встречи. Слушайте своих сотрудников, не перебивая, принимайте и учитывайте их мнение и решение.
Да, поначалу будет некомфортно. Вы можете почувствовать, что теряете контроль или статус. Но поверьте, результаты вас удивят. Вы вдруг заметите, что люди начнут относиться к вам по-другому. Не из страха или обязанности, а из искреннего уважения. Вы услышите идеи, о которых раньше даже не подозревали.
В-третьих – вы, возможно, поймете, что настоящая сила Руководителя не в привилегиях, и не в страхе подчиненных. Она в способности объединить всех под своими знаменами, вдохновлять, поддерживать и вести за собой.
Помните: корона не делает короля. Ее можно снять или потерять. Настоящее управленческое искусство – это то, что остается, когда вы снимаете корону.
Так что выбор за вами. Быть "Наполеоном", требующим поклонения и медленно теряющим империю? Или стать Брэнсоном, который строит империю, вдохновляя и уважая каждого?
Решайте. Но помните: история редко бывает благосклонна к тем, кто требует особого отношения, не давая ничего взамен.
Анекдот:
Шеф компании на совещании:
– У нас плохие отзывы от клиентов, что Вы все предлагаете?
Иван Иванович— давайте обвиним их в клевете!
– Это мысль, а еще?
Светлана— Пригрозим иском за нарушение конфиденциальности!
– Тоже неплохо…а ты, Вова? Какие у тебя идеи?
– Боюсь оказаться в одиночестве, но Неф, может быть, улучшим качество услуг?
– (Все хором): Ну Вася, ну ты чудак, ну ты точно долбанулся?!
Время – это наш самый драгоценный ресурс, и умение эффективно им управлять – это навык, который приносит успех как в личной, так и в профессиональной жизни.
Теперь оцените – сколько срочных и важных дел было у Вас сегодня, вчера, неделю назад. Не помните – Вы просто не фиксировали и не вели учет того, что Вы делали на самом делена работе. Сколько из всего количества времени Вы работали диспетчером, сколько стратегом, сколько полководцем и прочее.
3.Не создавать для каждого сотрудника критериев и параметров его работы.
Вся работа должна измеряться, в том числе и руководителя. Критерии могут быть различными и количество страниц, и количество документов и прочее. Даже работа бухгалтерии может и должна измеряться.
Тогда оценка критериев персонала помогает определить и эффективность, и результативность выполнения той или иной работы сотрудника. Кроме этого, процесс создания критериев оценки может помогать выявлять индивидуальные проблемы работника.
Но большинство руководителей испытывает трудности при создании критериев и оценке по ним своих подчиненных. Связано это с отсутствием понимания и четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием только личных симпатий, или понимания. При этом они не увязанных с системой мотивации сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. По сути, за что каждому из Ваших сотрудников платит покупатель? Как этого достичь:
– Установи критерии измерения труда каждого работника.
Все делают что-то очень важное за что готов платить покупатель. Вот и исходи из этого.
Пример:
в компании IBM была разработана методика SMART для установления целей, которая предполагает, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Это помогает сотрудникам понимать, что от них ожидается, и сосредотачиваться на приоритетных задачах.
– Установи критерии производительности каждого
Вся работа, включая руководящую, должна быть измеряема. Это означает, что даже такие процессы, как бухгалтерия, могут быть измерены и оценены.
Пример:
Например, компания Coca-Cola использует систему Balanced Scorecard для измерения производительности всех уровней своего персонала, включая руководителей. Это позволяет им оценивать свой вклад в достижение стратегических целей компании.
– Установи критерии успешности, результативности
Каждый руководитель должен иметь критерии для оценки своей успешности и результативности, а также критерии динамики в работе своих подчиненных.
– установи систему оценка 360.
Это система оценки, которую используют руководителя проводя опрос покупателей и сотрудников и деятельности своего работника.
Пример:
Например, в компании General Electric была разработана система 360-градусной обратной связи, которая позволяет не только руководителю оценить производительность сотрудника, но и его коллегам, подчиненным и даже клиентам делать это. Это способствует более объективной оценке результатов работы.
Измеряй все для себя -научишься находить параметры и мерять у других.
Не надо работы во имя работы. Как руководитель создай критерии того, как будешь оценивать и успешность, и результативность и вклад каждого.
Стараться не проявлять постоянно только негативную обратную связь.
Тут главное не перейти грань, безусловно человек старался сделать работу, что-то не получилось. Недовольство результатами работы сотрудника – обычное явление, однако важно проявлять его конструктивно. Вместо того, чтобы унижать или критиковать, сосредоточьтесь на обучении и поддержке.
Пример:
В 1519 году испанский конкистадор Эрнан Кортес высадился на побережье Мексики с целью завоевать империю ацтеков. Перед ним стояла, казалось бы, невыполнимая задача: с отрядом всего в 600 человек покорить могущественное государство с населением в миллионы. Но Кортес сделал нечто неожиданное – он приказал сжечь корабли, на которых они прибыли.
Этот радикальный шаг имел двоякий эффект. С одной стороны, он лишил свою команду возможности отступления, с другой – продемонстрировал абсолютную уверенность в успехе. Кортес понимал: чтобы достичь невозможного, нужно полностью посвятить себя цели и вдохновить на это других.
Но что, если бы вместо этого смелого жеста Кортес начал кричать на своих людей, постоянно выражая недовольство их работой и сомневаясь в их способностях? Вероятно, история сложилась бы совсем иначе.
Многие руководители считают для себя обоснованным и правильным, руководствуясь правилом “бей своих, чтобы чужие боялись”, что для них лучший управленческий инструмент для того, чтобы держать всех в тонусе – это право громко критиковать, зачастую не понимая ни причин, ни последствия данной критики.
Часто причины – это Вы, слабый руководитель, который свой пыл направляет на создание лучших управленческих решений, а требования постоянных “подвигов” со стороны сотрудников. А что дальше, а дальше-у сотрудника под действием стресса и страха начинает происходить эмоциональное выгорание.
«Эмоциональное выгорание – это синдром, признаваемый результатом хронического стресса на рабочем месте, который не был успешно преодолен».
Как проявляется эмоциональное выгорание? Обычно через слова сотрудника, который уже близок к “выгоранию”, или уже “перегорел”:
– Я ничего не хочу;
– Я постоянно устаю, хочу спать, но сон сне не помогает;
– Никак не могу собраться и взяться за работу, я в каком-то оцепенении;
– Не вижу смысла идти на работу, она меня напрягает;
– Нет ни сил, ни желания, ни мотивации, чтобы что-то делать;
Синдром эмоционального выгорания не появляется внезапно, и не приходит ниоткуда. Это процесс, который занимает определенное время, в результате определённых действий или бездействия со стороны Руководителя, который создает и потворствует созданию внутренних конфликтов и неразрешенных стрессовых переживаний. Стресс изначально всегда возникает как ответ на неоправданные ожидания от результата процесса или результата работы.
Симптомы эмоционального выгорания.
Синдром эмоционального выгорания Вы можете видеть и оценивать. Как только нормальный улыбчивый, доброжелательный коллега становится все более токсичным, циничным, он чаще говорит о смене профессии и работы, его шутки становятся злыми -то это человек получил эмоциональное выгорание.
Опыт выхода.
Здесь стоит вспомнить опыт Алана Мулалли, который в 2006 году возглавил Ford Motor Company. Компания находилась на грани банкротства, качество продукции падало, а корпоративная культура была токсичной.
Мулалли ввел простую, но эффективную практику. На еженедельных встречах топ-менеджеров каждый должен был представить отчет о состоянии дел в своем подразделении, используя цветовую схему: зеленый – все хорошо, желтый – есть проблемы, красный – серьезные трудности.
Поначалу все отчеты были зелеными, хотя компания явно находилась в кризисе. Мулалли не стал критиковать или угрожать. Вместо этого он сказал: "Ребята, у нас убытки в миллиарды долларов. Неужели нет ни одной области, где нам нужна помощь?"
Постепенно менеджеры начали представлять более честные отчеты. А главное – они начали открыто обсуждать проблемы и совместно искать решения. Мулалли создал культуру, где признание проблем не наказывалось, а поощрялось как первый шаг к их решению.
Результат? За несколько лет Ford не только избежал банкротства, но и вернул себе позиции одного из лидеров автомобильной индустрии.
Этот пример показывает: чтобы добиться реальных изменений, нужно создать среду, где люди не боятся признавать проблемы и работать над их решением.
Когда необходимо дать обратную связь, то делайте это с уважением и честностью. Это создает среду доверия и взаимопонимания.
Пример:
В компании IBM, например, применяют методику конструктивной обратной связи, которая включает в себя не только указание на ошибки, но и четкие последовательные предложения по действиям и шагам, которые в будущем их могут предотвратить.
5.Критиковать человека, а не ошибку.
Избегайте личных нападок. Не надо педалировать критику направленную на внешний вид человека, его характер, его недостатки, его слабые места. Когда руководитель критикует личные качества сотрудника, это подрывает его мотивацию и самооценку. Если Вы переходите на личность, начинаете рассказывать, что он лично невнимательный, неаккуратный, все у него валится из рук, то работник начинает замыкаться и отстраняться.
И от этого результата Вы хотите и увеличение лояльности и мотивации персонала?
–Переговорите с сотрудником сами, убедитесь, что сотрудник признал ошибку и понял в чем она.
– Соберите топ ошибок всех сотрудников и просто создайте рабочую группу по исправлению ситуации.
– Проведите анализ ошибки и определите какого уровня она – личная, функциональная, управленческая и прочее.
– Определите наименее затратный варианта ее исправления в цепочке последовательных шагов и действий сотрудников.
– Введите распоряжением изменения и восстановите уточненную последовательность действий, которые привели к ошибке, чтобы не допустить ее повторно.
– Внесите соответствующие изменения в инструкции, приказы, распоряжения, процедуры, которые в будущем помогут исправить ситуацию.
– Уточните новые дополнительные права и обязанности, и новые зоны ответственности.
– Определите случаи, когда будете привлекать к ответственности и вид дисциплинарного взыскания. При необходимости проведите коррекцию.
Есть следующие факторы возникновения ошибок
Личные:
«Не знает, или знает, но не то».
Это происходит из-за того, что либо нет разделяемого видения как работа должна быть выполнена, либо она неверно истолкована и исполняется, как понял ее работник.
«Не умеет или разучился».
Этот фактор также очень важен. Вы просите кого-то сделать что-то срочно, а человек не делал эту работу и долгое время занимался другим. Ну не может он не накосячить при срочности.
«Не хочет».
Отсутствие желания работать на самом деле является причиной и источником очень большого количества ошибок. Это обусловлено тем, что исполнитель, сделав работу – не проверяет сам за собой ее результаты.
«Не может».
Часто у исполнителя просто отсутствие внешних ресурсов, или отсутствие необходимых для исполнения. Еще хуже, если руководитель отмахивается от этих обстоятельств и "гнобит "сотрудника.
Организационные
«Нет необходимости в креативности, инициативе, творческом подходе».
Если инициатива, желание что-то новое, находится под жестким администрированием, то работники будут относится с прохладцей к работе, а попытки создать что-то новое и интересное всегда будут приводить к появлению у них новых ошибок.
«Не понимает своей ответственности».
В данном случае очень важно донести до сведения сотрудников, на что именно, кто и почему зависит от качественной и стабильная деятельности. Действия все невозможно описать, каждый день приносит что-то ново. Поэтому важно прояснить правила функциональной ответственности и четко описать все эти правила для сотрудника, включая и поощрения, и наказания.
«Сильное давление со стороны руководителя».
Очень показательный пример – гибель президента Польши в 2010 году, когда пилот под действием сильного давления со стороны руководителя был вынужден пойти на огромный риск, который и привел и к ошибкам, и к катастрофе.
Вывод:
Ваша задача, как руководителя – понять причину ошибки, тем более если она повторяется несколько раз. В конце концов ну не поручайте конкретному работнику то, с чем он по каким-то причинам не в состоянии хорошо справиться.
Эффективное управление командой требует умения балансировать между критикой и поддержкой. И тут Вы или идете вытирать сопли с ним, стараясь смягчить результаты последствий. Либо занимаете позицию руководителя, говоря –
“Иван, я знаю, что ты умный и опытный профессионал. Я ценю твои усилия, но результат этой работы не соответствует нашим стандартам, это- ПОЛНЫЙ ОТСТРОЙ и профанация работы. ЭТО НИКУДА НЕ ГОДИТСЯ! ИДИ И СРОЧНО ПЕРЕДЕЛАЙ!”
Когда Вы можете проанализировать действия, приводящие к ошибкам – Вы всегда можете их откорректировать. Возможно, что это Ваш управленческий просчет.
Считать, что ваши сотрудники сами осознают все и исправятся, и подстроятся к работе
Все руководители часто рассчитывают на прозрение и осознание работников в своих ошибках. Как Вы осознаете правило – "грабли" никто не может отменить. И все сотрудники будут вновь и вновь на них наступать, пока Вы не научите их сами другому навыку – обходить эти "грабли".
Важно понимать, что не стоит рассчитывать на самопроизвольное осознание сотрудниками своих ошибок и их автоматическое исправление. Вместо этого необходимо целенаправленно обучать и контролировать их работу.
Во-первых – принцип «граблей» никто не может отменить.
Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда сотрудники наступают на одни и те же «грабли». Вы неизбежно будете наступать на них пока не предпринимаете активные действий.
Пример:
Примером может служить практика в компании Amazon, где внедрена система обратной связи и регулярного обучения. Это помогает сотрудникам быстрее адаптироваться к новым задачам и избегать повторных ошибок.
Исследование:
Исследование Harvard Business Review подтверждает, что компании с регулярной системой обратной связи имеют на 14.9% меньше текучести кадров и более высокую производительность.
Во-вторых – обучение
Проблема многих руководителей заключается в ожидании, что сотрудники самостоятельно осознают свои ошибки и исправятся. Однако реальность такова, что без обучения и постоянного контроля этого не произойдет. А многие руководители считают достаточным просто хорошую выволочку с наказанием.
Пример:
В компании Toyota применяется принцип «кайдзен», который подразумевает непрерывное улучшение и обучение. Это помогает сотрудникам постоянно развиваться и избегать повторных ошибок.
Исследование:
Исследование McKinsey показывает, что компании, внедряющие непрерывное обучение, достигают на 25% большей производительности по сравнению с конкурентами.
В-третьих – создание четких правил
Для успешного закрепления новых знаний необходимо установить четкие правила и ожидания. Создать регламент, это ваши правила, как руководителя компании, и теперь ваша задача – заставить всех действовать в рамках этих правил.
Пример:
В компании Apple, например, всегда были строгие стандарты и процессы, которые сотрудники должны соблюдать. Это позволяет поддерживать высокий уровень качества и эффективности работы.
Исследование:
Исследование Boston Consulting Group показывает, что компании с четко установленными стандартами и процессами увеличивают эффективность на 30%.
В-четвертых – включаем метод кнута и пряника.
Это означает, что за правильное выполнение задач сотрудники должны получать вознаграждение, а за ошибки – конструктивную критику и обучение.
Пример:
В компании Google используется система бонусов и премий для мотивирования сотрудников к достижению высоких результатов, что значительно повышает их производительность и лояльность.
Исследование:
Согласно исследованию Gallup, компании с эффективными системами вознаграждений имеют на 21% более высокую прибыльность.
Не обладать должной властью и влиянием.
История знает немало примеров лидеров, потерпевших крах из-за недостатка власти и влияния. Вспомним хотя бы печально известного короля Англии Иоанна Безземельного. Его правление с 1199 по 1216 годах было отмечено постоянными конфликтами с баронами, которые в конце концов вынудили монарха подписать Великую хартию вольностей, существенно ограничившую королевскую власть. Иоанн оказался заложником ситуации, которую сам же и создал своей и некомпетентностью, и неспособностью управлять.
Власть и влияние – это два ключевых инструмента в арсенале каждого успешного руководителя. Без них даже самый талантливый и амбициозный Руководитель обречен на провал.
Вот некоторые из симптомов, по которым можно определить, что Вы теряете власть и контроль:
–Ваши решения часто игнорируются или саботируются;
– Сотрудники выполняют Ваши поручения не спеша, небрежно, часто после неоднократных окриков с Вашей стороны
– На совещаниях ваше мнение одно, никто не хочет ничего обождать, все хотят быстрее уйти
– Вы чувствуете, что не контролируете ситуацию в команде
– Вам сложно добиться поддержки своих инициатив
Часто мы, как Руководители, склонны искать причины наших неудач во внешних обстоятельствах. "У меня сложная команда", "Высшее руководство меня не поддерживает", "В этой компании невозможно ничего добиться" – это знакомые отговорки?
Но давайте будем честны с собой. Проблема чаще всего кроется в нас самих – посмотрим правде в глаза. Возьмите зеркало и внимательно всмотритесь в свое отражение. Что вы видите? Уставшего, разочарованного человека, потерявшего веру в себя? Или решительного лидера, готового к новым свершениям?
Вспомните свой первый день в роли руководителя. Волнение, энтузиазм, жажда свершений! Куда все это делось? Когда вы в последний раз испытывали искреннее воодушевление от своей работы? Когда горели идеей и заражали своим энтузиазмом окружающих?
Утрата власти и влияния – это не просто потеря формального статуса. Это, прежде всего, потеря связи с самим собой, со своей внутренней силой и страстью. Вы перестали верить в себя, и окружающие это чувствуют.
Прежде чем мы перейдем к конкретным стратегиям, важно понимать, откуда берутся власть и влияние. Существует только 2 основных источников:
Формальная власть – та, что дается вам вашей должностью;
Не формальная власть – та, что дается вам сотрудники, в результате Вашей харизмы, экспертности, коммуникабельности.
Дальше- вопрос осознания какие ресурсы Вам необходимы для того, чтобы овладеть неформальными навыками:
Экспертная власть – основанная на ваших знаниях и опыте;
Информационная власть – доступ к важной информации;
Коммуникационная власть – умение расположить, вызвать доверие, завоевать собеседника;
Власть харизмы – это навык вдохновлять, зажигать, и мотивировать людей, это те, за кем хочется идти.
Для формальной власти Вам нужно только 2 инструмента:
Власть вознаграждения – способность поощрять сотрудников;
Власть принуждения – возможность наказывать за проступки.
Важно, кроме применения формальной власти применять неформальные навыки. Это просто навыки, которые можно и нужно развивать. Навык – это неоднократно повторенное Вами действие, правило, которое в случае частого повторения становится дополнительной Вашей функцией, которые выбудет же не осознанно проецировать на окружающих Вас людей.
Пример:
Опыт Стива Джобса. Когда он вернулся в Apple в 1997 году, компания была на грани банкротства. Многие сотрудники были деморализованы, акционеры требовали результатов. Но Джобс сумел переломить ситуацию. Он не просто вывел компанию из кризиса – он превратил ее снова в одну из самых инновационных и успешных корпораций в мире.
В чем же секрет Джобса? Только в истинной страсти к своему делу, основанное на четком видение будущего и его способностью вдохновлять других.
Помните, настоящая власть и влияние рождаются изнутри. Не ищите их во внешних атрибутах – в должности, званиях или регалиях. Истинное влияние – это способность зажигать людей, и вести их к целям за собой.
8.Проявлять микроскопный менеджмент
Я не описался, именно работа под микроскопом. Когда Вы начинаете преследовать сотрудников, контролируя их каждый шаг, каждое движение. Руководитель с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. Никаких самостоятельных действий, инициативы, творчества. Это все под запретом, а действия сотрудников сведены к исполнению только круга должностных обязанностей, все действия построены на неукоснительном и точном “механическом” выполнения заданий. Это и плохо, и хорошо. Плохо, когда такой руководитель работает в маркетинге, продажах, логистике. Хорошо, когда работает там, есть серийная продукция, которая вся должна быть сделана в рамках стандартов без каких-либо отклонений. Также он полезен, когда:
– необходимо обучать нового сотрудника;
– когда работники отбились от рук, и есть необходимость оценить, а чем они действительно занимаются.
– Вы как руководитель эксперт, или ваш сотрудник, как эксперт предлагает лучшее решение. Тогда, чтобы решение было эффективно внедрено, необходимо учесть и подготовить все.
Проявления:
Руководитель пытается контролировать каждый шаг своих подчиненных, не доверяет им, постоянно проверяет их работу. Он:
– уделяет постоянно тратит много времени на создание всевозможных совещаний, встреч, посвященных оперативным задачам привлечением широкого круга сотрудников. Все это делается в ущерб стратегическим вопросам;
– сконцентрирован больше на текущих действиях, а не за результат;
– свято верит и проповедует, что есть два варианта решений – его и неправильный;
– постоянно навязывает свое мнение по любому вопросу, не одобряет инициативу и самостоятельность;
– звонит, уточняет по несколько раз в день, как продвигается работа;
– требует держать его постоянно в курсе и писать различные промежуточные отчеты, включая даже отчеты по второстепенным делам;
– новые задачи взваливает только на себя; но потом быстро забывает про них, и это все висит до того, момента, пока они не становятся самыми срочными и важными.
– жестко реагирует на критику и ошибки работников, подвергая сомнению их компетенции;
– тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный.
Пример:
Руководитель лично одобряет все письма, отправляемые сотрудниками, лично утверждает все предложения покупателям, лично согласовывает все закупки, и прочее. Все стоят и ждут, пока у руководителя освободится время и он сможет наконец подписать и утвердить документы.
Последствия:
Сотрудники чувствуют себя под постоянным надзором, теряют инициативу, их творческий потенциал не раскрывается.
Как проявляется со стороны сотрудников:
– часто сроки исполнения рассматриваются не как тайм-менеджмент, а пожелание;
– работают быстрее только те, над кем горит лампочка «контроль»;
– постоянно приходят лично и просят проверить все мелкие детали так, «на всякий случай»;
– путают свои действия, а потом тратят время, объясняя свои действия;
Рассмотрим, как этого достичь, используя примеры успешных компаний и исследований.
Первое – поставьте блок всем на микроменеджмент
Микроменеджмент – это процесс, когда Вы контролируете каждый шаг ваших сотрудников, вмешиваетесь в каждое их действие и постоянно проверяете, чем они заняты. Это вызывает у людей стресс и снижает их желание работать. Примером компании, которая успешно избегает микроменеджмента, является Netflix. Руководство компании доверяет своим сотрудникам и предоставляет им свободу в принятии решений. Это создает культуру ответственности и высокой производительности.
Исследование:
Исследование Harvard Business Review показывает, что сотрудники, которым доверяют, демонстрируют на 50% более высокую продуктивность.
Второе – используйте новые технологии и интерактивные решения
Если вам важно быть в курсе того, чем занимаются ваши сотрудники, используйте интерактивные программы. Они позволяют видеть планы на неделю, месяц или квартал, не вмешиваясь в каждодневные задачи.
Пример:
В компании Google, например, активно используют системы совместного планирования, такие как Google Calendar и Asana. Это позволяет руководителям оставаться информированными, не прибегая к микроменеджменту.
Исследование:
Исследование McKinsey показало, что использование таких инструментов повышает эффективность работы на 25%.
Третье – создайте культуру доверия и автономии
Создание культуры, где сотрудники чувствуют себя ответственными за свои задачи и решения, значительно повышает их мотивацию и продуктивность.
Пример:
В компании Atlassian, известной своими инструментами для разработки ПО, сотрудники имеют значительную степень автономии в своей работе. Это позволяет им проявлять инициативу и креативность.
Исследование:
Исследование Gallup подтверждает, что компании с высокой степенью автономии сотрудников имеют на 21% более высокую прибыльность.
Четвертое – быстрая обратная связь
Регулярная и конструктивная обратная связь является ключевым элементом создания атмосферы доверия. Проштрафился -получи сразу наказание, перевыполнил – получи дополнительный бонус.
Пример:
В компании Zappos, например, применяется практика регулярных собраний и личных бесед, где сотрудники могут открыто обсуждать свои успехи и проблемы. Это создает среду, где люди чувствуют себя услышанными и ценными.
9.Полное отсутствие простой и понятной системы управленческого контроля
Безусловно у руководителя есть помощники, есть топ-менеджеры, руководители среднего звена. Но что Вы знаете о количестве конфликтов между различными подразделениями. Чем и как Вы мерите взаимоотношения и соблюдение норм и правил? Как Вы оцениваете к чему приводит то, что Вы контролируете и самое главное то, что Вы не можете контролировать? Ну например – эффективность взаимодействия сотрудников между собой.
Нужно ли Вам, что бы все сотрудники общались между собой только через своих руководителей, отвлекая последних от работы и вовлекая их в решение каких-то не очень важных второстепенных дел?
Многие руководители являются специалистом в одном или двух направлениях. Остальные они передают своим доверенным помощникам.
А как Вы меряете своих помощников, какие параметры являются ключевыми для них в Вашей компании?
Вы не знаете и не вмешиваетесь в их работу. Что дальше – а дальше усиливается из власти в Вашей компании.
И что они делают – в большинстве случаев начинают переводить стрелки.
Мне приходилось работать в различных ситуациях и тут у всех разные интерес
Шаг №1 Определите и измеряйте ключевые показатели
Эффективное управление начинается с четкого понимания того, что именно нужно контролировать. Это включает в себя определение ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого уровня управления.
Пример:
Примером может служить компания Amazon, которая известна своей ориентированностью на данные. В Amazon каждый сотрудник знает свои KPI и регулярно отслеживает их.
Исследование:
Исследование McKinsey показало, что компании, которые активно используют KPI, на 20% эффективнее своих конкурентов.
Шаг №2 Независимая обратная связь
Важным элементом управленческого контроля является регулярная обратная связь. Для этого Вам необходимо получать информацию из нескольких источников.
Пример:
В компании Google проводятся регулярные встречи один на один между руководителями и сотрудниками, что позволяет своевременно выявлять и решать проблемы. Это помогает не только улучшить работу сотрудников, но и поддерживать высокий уровень мотивации.
Исследование:
Согласно исследованию Gallup, сотрудники, которые получают регулярную обратную связь, на 28% более вовлечены в работу.
Шаг №3 Контроль функциональных взаимодействий
Конфликты между подразделениями могут стать серьезной проблемой, если их не контролировать.
Пример:
В компании Apple меж функциональное взаимодействие является ключевым элементом успеха. Руководители регулярно оценивают, как различные команды работают вместе, и устраняют возникающие проблемы.
Nokia погибла в тот момент, когда меж функциональные конфликты привели к тому, что компания перестала ориентироваться на рынок, а занималось выяснением кто сильней и кто больше прав. Вы этого тоже хотите добиться?
Исследование:
Исследование Harvard Business Review показало, что компании с высоким уровнем меж функционального сотрудничества имеют на 30% более высокие показатели инновационности.
Шаг №4 Наличие достоверной информации о происходящем внутри.
Каждый верит в то, во что хочет верить. Главное – результат.
Пример:
Google проводит анонимный опрос сотрудников 1 раз в год о деятельности друг друга, а так же оценивается работа руководителя. На основании анкет оценивается, что из себя представляет сотрудники для коллектива компании.
Доверие – это хорошо, но не в обиду никому – если нет критериев, то и контролировать нечего. Люди есть, работа есть, контроля нет. Глупо – правда?