Шрам
№ 2 – Не понимать в чем состоит успешное поведение Руководителя
Руководитель – это человек, который не просто является техническим руководителем процесса внутри компании, Главное в том, чтобы Руководитель научился в своей работе применять некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции, как руководителя. 9 правил успешного поведения для руководителя – Вам в помощь.
1.Правило – различай сотрудников.
Представьте себе офис, где руководитель проходит мимо своих подчиненных, словно они невидимки. Он не здоровается, не обращается к ним по имени, не интересуется их делами. Каждый день сотрудники чувствуют себя незамеченными, словно их присутствие ничего не значит.
Почему это происходит?
Во-первых, “нарциссизм” самого руководителя. Тут и культура, из серии “Я крутой, а Вы нет”, и Вы должны прибегать ко мне и падать в ниц, когда я прихожу. Не прибегаете, тогда я не вижу Вас.
Другая причина может крыться в обычной неуверенности самого Руководителя. Многие руководители или боятся, или не умеют, или не видят необходимости в том, чтобы установить более тесный контакт с подчиненными. Им так кажется, что они могут или потерять авторитет, или показаться слабыми Руководителями.
Третья причина – снобизма и чванство. Как правило это воспитание, которое получил Руководитель. Многие интересные, контактные, яркие люди после назначения их на пост Руководителя вдруг меняются, как кажется всем. На самом деле все гораздо проще – они носили на себе “маски”, чтобы добиться Вашей помощи в своем восхождении наверх.
Но они этим создают атмосферу, которая не просто угнетает, а она разрушает саму основу любой эффективной работы.
Что происходит, когда руководитель не умеет различать сотрудников? Прежде всего, падает мотивация. Люди, чувствующие себя невидимками, теряют энтузиазм и перестают стремиться к высоким результатам. Зачем стараться, если твои усилия все равно никто не заметит?
Кроме того, такой подход убивает инициативу. Сотрудники, которых не замечают, перестают предлагать новые идеи и решения. Они замыкаются в себе, выполняя лишь минимум необходимых задач. В результате организация теряет огромный потенциал для инноваций и развития.
Помните – в подобной ситуации каждый начинает думать только о себе, а это неизбежно ведет к конфликтам и недовольству среди сотрудников компании.
Пример:
Компания Starbucks является ярким примером того, как важно уважительное отношение к сотрудникам. Основатель компании Говард Шульц всегда подчеркивал, что каждый сотрудник, от бариста до менеджера, играет ключевую роль в успехе компании. Шульц часто посещает кафе и лично знакомится с сотрудниками, интересуется их мнением и благодарит за вклад в работу. Это создает чувство принадлежности и мотивации.
Исследование:
Исследования Gallup показывают, что сотрудники, которые чувствуют признание со стороны руководства, на 27% более продуктивны.
Здоровается первым не тот, кто выше по должности, а тот, кто более вежливый. Простое приветствие может существенно повысить моральный дух сотрудников. В компании Google, например, существует культура уважения и открытости.
2.Правило – Будьте сами приверженцами своих стандартов.
Болезнь многих руководителей, что они хотят от сотрудников того, что сами не придерживаются, не обращают внимание на то, что декларируют или то, что проповедуют.
Зачастую, если подчиненный допускает ошибку или вообще плохо работает, его руководитель практически на все 100% уверен в том, что сам он тут ни при чем. И тут включаются самоутешающие руководителя мотивы:
A).этот сотрудник занимает не свое место,
B). у сотрудника нет ни стимула, ни желания меняться,
C). этот сотрудник не умеет отделять главное от второстепенного,
D). он просто конченный дебил и неудачник.
Чтобы ни происходило – во всем виноват только сотрудник. А если он виноват, то пусть сам в своих проблемах и разбирается.
Конечно, бывает по-всякому, все не идеальны. Некоторые сотрудники действительно не справляются с обязанностями, из-за отсутствия например – нужных знаний, нужного опыта и навыков, возможно и простого желания.
Но, как показывает практика именно сам руководитель запускает подобную модель поведения. Он -руководитель, под действием каких-то своих личных побуждений, оказывается и автором, и соавтором неудач своих подчиненных.
Как это происходит?
Руководитель создает определенную психологическую рабочую обстановку, являясь автором и законодателем формальных и неформальных правил. Что делает сотрудник – если он не хочет, чтобы на него косо смотрят, то просто начинает копировать поведение Руководителя.
Есть в психологии поведения – эффект Пигмалиона. Этот эффект высказан одной героиней произведения – Элизой Дулитл:
“Леди отличается от цветочницы не тем, как она себя держит, а тем, как с ней себя держат”.
При синдроме установки на неудачу все происходит с точностью до наоборот: подчиненный оправдывает представление начальника о нем как о неудачнике, бездельнике или тупице. В итоге он уходит из организации – по собственному желанию или нет.
Если человек не хочет проявлять или не проявляет должного рвения, он не выдвигает новые идеи и мысли, значит, его вклад в успех организации уменьшается. И что делает в этот момент Руководитель? Вместо того, чтобы предлагать самому идеи, предлагать сотруднику участвовать или возглавлять новые инициативы, он еще пристальнее контролирует каждый работника. И постоянно задает вопросы, проверяет и перепроверять все действия сотрудника. В конце концов сотрудник или скандалит с Вами, или собирает вещи и уходит.
Вы требуете открытости в компании, но жестко пресекаете критику в неудобных для Вас вопросах? И декларируя – Вы должны говорить прямо о том, что думаете, тут же даете всем невербальный посыл – сильно подумайте, о чем со мной говорить!
Или, требуя аккуратности в сроках сами постоянно их нарушаете, меняете, но требуете при этом пунктуальности и точности от других?
Вы хотите, чтобы подчиненные приходили на работу вовремя? Научитесь сами приходить вовремя.
Хотите, чтобы ваши сотрудники не кричали и не сквернословили – научитесь вести себя.
Парадокс разбитых окон – он работает всегда. Сотрите мое видео, или читайте в книге "Утроить продажи".
3.Правило – умей кратно, четко, понятно, быстро доносить идеи.
Слова никак не складываются в четкую структуру, мысли разбегаются. "Почему так сложно просто объяснить то, что я прекрасно понимаю?" Эта ситуация знакома многим руководителям. Умение просто, ясно и кратко доносить свои идеи – это как врожденный, так и развиваемый, в результате упражнений навык. Давайте разберемся немного с причинами.
Немного истории:
Неспособность четко выражать мысли – не новая проблема. Еще в Древней Греции философы придавали огромное значение искусству красноречия. Аристотель (384-322 гг. до н.э.) в своей "Риторике" подчеркивал важность ясности изложения: "Достоинство стиля заключается в ясности; доказательством этого служит то, что раз речь не ясна, она не достигает своей цели".
Однако несмотря на то, что важность этого навыка признавалась веками, многие Руководители продолжают спотыкаться об этот камень. Почему?
– Страх упрощения.
Многие руководители боятся того, что в том случае, если они будут выражаться слишком просто, их сочтут некомпетентными. Эта проблема особенно актуальна во многих, в том числе и наукоемких отраслях.
Пример:
В 1986 году произошла катастрофа шаттла "Челленджер". Одной из причин трагедии стала неспособность инженеров четко донести до руководства NASA информацию о проблемах с уплотнительными кольцами при низких температурах. Сложные технические объяснения не были правильно интерпретированы, что привело к запуску в неподходящих условиях. Что дальше – мы все знаем, гибель 7 астронавтов.
– Страх выступления.
Для многих, особенно недавно назначенных руководителей это настоящий бич. Впрочем, подобное мне не раз приходилось слышать и от достаточно успешных и уже долго работающих руководителей. В всем рекомендую, чтобы избавиться от этих страхов, просто пройти курс актерского мастерства или взять несколько уроков у актеров.
– Отсутствие знаний в теме.
Многие Руководители не до конца четко и внятно не могут сформировать и сказать мысль и идею в случае обычного недостатка опыта и компетенции в данной теме. Выглядеть глупым и дилетантом не хочется, а идею, которая пришла в голову хочется воплотить. В данном случае я рекомендую быть проще, снять “корону” с головы, сказать, что Вы не до конца владеете данной темой, но у Вас есть такая идея и попросить окружающих поделиться тем, что они думают о ней.
– Отсутствие практики
В современной системе образования часто делался упор на написание длинных, академических эссе, с указанием минимального для эссе, количества слов. В результате все не могут переключиться потом на краткое и четкое изложение мыслей.
Исследование:
В 2015 году исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, показало, что 65% студентов MBA испытывают трудности с краткими презентациями идей.
Позвольте мне поделиться, некоторыми практиками развития этого навыка, на основе исторических примеров:
A). Практика в "лифтовой презентации"
Концепция краткого изложения идеи за время поездки в лифте появилась в 1980-х годах в Силиконовой долине. Предприниматели учились излагать суть своих проектов за 30 секунд, чтобы привлечь внимание инвесторов. Это по сути – время движения лифта. И данная практика как донести свою мысль за 30 секунд может быть очень интересна и актуальна для Вас и сегодня. Вот пример применения данной техники в 21 веке: d 2008 году Трэвис Каланик за короткую поездку в такси смог объяснить свою идею мобильного приложения для вызова машин потенциальному инвестору. Это привело к созданию платформы и такси “Uber”.
B). Использование визуализации
Великий художник, инженер, скульптор Леонардо да Винчи говорил:
"Рисунок – это высшая форма знания".
Использование схем, графиков и других визуальных элементов может не только сократить время на объяснение идеи, но и значительно улучшить понимание сложных идей. Этим методом активно пользовался Стив Джобс, все его презентации Apple славились своей простотой и визуальной ясностью. Он часто использовал крупные изображения и минимум текста, что позволяло аудитории легко следить за его мыслью.
C). Метод "пирамиды" Барбары Минто.
Этот метод был разработан в 1960-х годах. Идеи в рамках пирамиды должны подчиняться трём "золотым правилам":
– Идеи каждого уровня должны обобщать идеи, сгруппированные ниже.
– Идеи каждой группы должны быть логически взаимосвязаны.
– Идеи каждой группы должны идти в логической последовательности.
Уоррен Баффет славится своими четкими и структурированными письмами и выступлениями перед акционерами. Он всегда начинает с ключевых результатов и только потом переходит к деталям.
D). Методика “Google”
В Google существует практика "беспощадных обзоров", где сотрудники и руководители получают честную обратную связь о своих коммуникационных навыках, в презентациях, идеях, что помогает постоянно улучшать навыки коммуникации.
Заключение
Умение кратко, четко и понятно доносить идеи – это не врожденный талант, а навык, который можно и нужно развивать.
3.Правило – Чаще хвали сотрудников.
Как руководитель я их чаще ругаю, мне всегда есть кого и за что отругать. И по делу, и чтобы спустить пар. Но похвалить я забываю кого-либо хронически. Надо просто похвалить за то, что сотрудник просто хорошо сделал свою работу. Если бы все руководители компаний хвалили бы своих сотрудников так долго, и с такой же энергией, как и ругают их – уверяю Вас у нас во многих компаниях просто бы сотрудники никуда не переходили, не увольнялись, и многие процветали еще до сих пор.
Я часто встречаю руководителей, сетующих на текучку кадров и отсутствие мотивации у сотрудников. Знакомо? Знаете ли вы, что простым изменением своего подхода к управлению Вы можете кардинально изменить ситуацию?
Секрет прост: хвалите своих сотрудников! Да, именно так. Хвалите чаще, хвалите искренне, хвалите за все достижения, большие и маленькие.
Почему похвала так важна?
Исследования:
Она мотивирует. Исследования, проведенные в Google, показали, что сотрудники, которых регулярно хвалят, на 50% более продуктивны и на 35% более креативны.
Она повышает лояльность. Компани, например Southwest Airlines, провела исследование, которое показало, что сотрудники, которые чувствуют себя ценными и уважаемыми, в 4 раза реже увольняются.
Многие руководители, к сожалению, больше склонны к критике. Это относится и ко мне. Мы ругаем за ошибки, требуем большего, но забываем о важности признания.
Почему это происходит?
A). Спустить пар: порой критика – это просто способ сбросить накопившееся напряжение.
B). Стремление к совершенству: Мы постоянно ищем недочеты, стремясь к идеалу.
C). Страх хвалить: Некоторым руководителям неуютно дарить комплименты, они боятся, что это демотивирует сотрудников.
Недостаток похвалы имеет негативные последствия:
A). Снижение мотивации: Сотрудники, которых не ценят, теряют интерес к работе.
B). Рост текучести кадров: Талантливые люди уходят в поисках признания.
C). Токсичная атмосфера: Негативная рабочая среда отравляет командный дух.
Как хвалить правильно?
D). Будьте конкретны.
Не просто говорите "молодец", а объясните, за что именно Вы хвалите сотрудника.
E). Будьте искренни.
Не льстите и не хвалите за то, чего не было.
F). Будьте своевременны.
Не откладывайте похвалу на потом.
G). Хвалите публично.
Похвала, сказанная в присутствии других сотрудников, имеет гораздо больший эффект.
Анекдот:
У одного из богатейших людей мира берут интервью:
– Поделитесь, пожалуйста, вашим секретом успеха. Что же вам больше всего помогло стать таким успешным?
– Тогда, когда я понял одну важную и ценную мысль: «Деньги совсем не важны. Важна лишь любовь к работе».
– Здорово, расскажите более подробна о том, как эта установка помогла вам построить свою империю и заработать миллиарды?
—Все просто, я начал богатеть, когда, наконец, убедил методом кнута и пряника в этой мысли всех своих сотрудников.
Упражнение – попробуйте поочередно каждую неделю хвалить сотрудника за его достижения.
3.Правило – будь активным.
И одна из ключевых навыков, которую необходимо развивать каждому эффективному Руководителю– это умение быть не пассивным, а активным.
Что же это значит? Давайте разберемся.
Пассивное поведение – это когда вы позволяете внешним обстоятельствам управлять вашими действиями. Вы словно марионетка, который согласен с тем, что есть какой-то кукловод, дергающий Вас на ниточках судьбы. Вас бросает из стороны в сторону, как щепку в бурном потоке. Когда вокруг что-то меняется, вы моментально реагируете, пытаясь успеть за событиями, а не управлять ими.
Типичные фразы реактивного руководителя:
"Ну что тут поделаешь, такие реалии нашего бизнеса!"
"Извините, но это было вне моего контроля."
"Я пытался, но обстоятельства сложились против меня."
Знакомо? Уверен, что каждый из нас хотя бы раз в жизни слышал подобное от своего начальника. И это вызывает досаду, разочарование, потерю доверия. Потому что мы ждем от лидера не оправданий, а решений.
А вот активное поведение – это совсем другая история. Это когда вы берете бразды правления в свои руки и становитесь капитаном собственного корабля. Когда вы не просто реагируете на изменения, а предвидите их и управляете ими. Вы не ждете, пока ситуация разрешится сама собой, а берете инициативу и создаете желаемый исход.
Фразы активного руководителя звучат совсем иначе:
"Я знал, что могут возникнуть такие проблемы, и подготовил план действий."
"Мы можем повлиять на эту ситуацию, и вот что мы будем делать…"
"Да, обстоятельства сложные, но мы с командой уже просчитали несколько вариантов решения."
Разница очевидна, не правда ли? Активный руководитель не ищет оправданий, а находит возможности. Он не пассивно наблюдает, как ситуация разворачивается, а берет управление в свои руки и направляет события в нужное русло.
Почему же так важно быть активным, а пассивным? Давайте разберемся.
Во-первых, активность дает вам чувство контроля над ситуацией. Вы перестаете быть жертвой обстоятельств и становитесь их творцом. Это повышает вашу уверенность в себе, вашу способность принимать сложные решения и вдохновлять команду.
Во-вторых, активный подход позволяет вам быть на шаг впереди. Вы не просто реагируете на проблемы, когда они возникают, а предвидите их и готовите решения заранее. Это дает вам возможность действовать, а не просто отбиваться.
В-третьих, активность демонстрирует вашу ответственность и приверженность делу. Когда вы проактивно решаете проблемы, вместо того чтобы искать оправдания, это показывает, что вы настоящий лидер, а не просто менеджер, качающийся по волнам.
Исследование:
Исследование University of Michigan показало, что компании, которые управляются активными руководителями на 22% более успешны.
6.Правило – уметь слушать и слышать.
Сила общения и навык внимательного слушания – две составляющие успешных переговоров.
Чтобы договориться с другим человеком, необходимо сначала понять его проблемы и заботы.
Когда мы не спим, мы почти все время общаемся.
Но вот парадокс: мы тратим годы на то, чтобы научиться читать и писать, годы на то, чтобы научиться говорить. А как насчет слушания?
Какой курс обучения вы прошли, чтобы научиться слушать?
Обычно мы стремимся к тому, чтобы в первую очередь поняли нас. Большинство людей слушает не с намерением понять, а с намерением ответить.
Типичные ошибки при слушании – 4 ловушки, которые вам мешают
Ловушка №1 – Ловушка рассеянного внимания
Существует ошибочное мнение, что можно делать два дела одновременно. Например, писать отчет и слушать своего коллегу. Время от времени можно кивать, изображая внимание смотреть в глаза собеседнику. Но внимание сосредоточено на отчете, и человек лишь смутно представляет себе, о чем говорит собеседник. Избежать ловушки рассеянного внимания можно путем расстановки приоритетов: выбрать то занятие, которое важнее.
Ловушка №2 – Ловушка предсказуемого ответа
Вы заранее составляется мнение о том, что пытается сказать собеседник. В результате внимание обращается лишь на ту информацию, которая подтверждает первое впечатление, и отбрасывается все остальное. Избежать этой ловушки можно только в том случае, если подходить к любой беседе непредвзято, не делая никаких исходных предложений и выводов.
Ловушка №3 – Ловушка доминирования своего мнения
Большинство людей перебивают друг друга неосознанно в момент передачи информации. Руководители чаще перебивают подчиненных, а мужчины – женщин. При перебивании нужно постараться тут же восстановить ход мыслей собеседника.
Ловушка №4 – Ловушка поспешных возражений
Часто возникает при несогласии с высказываниями говорящего. Зачастую человек не выслушивает собеседника, а мысленно формулирует возражение и ждет очереди высказаться. Затем увлекается обоснованием своей точки зрения и не замечает, что же собеседник пытался сказать на самом деле.
Как помочь себе в этом? Я предлагаю пошаговый алгоритм процесса слушания:
A). Сконцентрируйся на собеседнике.
Это помогает человеку открыться и услышать то, что он хочет сказать вопросами:
– «Как вы это сделали?»
– «Почему вы это сделали?»
– «Как вы при этом себя чувствовали?»
Чтобы активно участвовать в разговоре и иметь возможность реагировать на слова собеседника уместными вопросами и замечаниями, представьте себя в ситуации, в которой̆ он находится или которую вам описывает.
B). Выдерживай тайм менеджмент спича.
Цикл внимания составляет 20 минут, потом он уходит. После 20 мин, старайтесь перевести разговор на другую тему.
C). Запоминай людей (если не очень знакомы).
Свое имя – самое приятное, что может слышать собеседник. Поэтому настраиваясь на переговоры, если у Вас есть проблемы с запоминаниями, напишите себе собеседников по именам и интересам.
D). Перестаньте пассивно слушать собеседника.
“Почешите его самолюбие за ушком”. Запоминайте часто употребляемые ими слова и выражения. Цитируйте сказанное ими, чтобы они почувствовали, что их услышали.
Теперь как научиться слышать?
Безраздельное слушание – не только основа харизмы, но и суть общения. Тем не менее оно встречается редко. Люди чаще всего перебивают, договаривают за других и не уделяют друг другу должного внимания. Если вы стремитесь более тесно общаться со значимыми для вас людьми на работе и в частноӗ жизни, этому могут помочь приемы LISTEN (слушать).
L (Look, Lift, Lean -смотрите, поднимаете и наклоняетесь).
Действие – всем видом покажите, что главный приоритет сейчас – это собеседник.
I (Ignore everything else – игнорируй̆те все остальное).
Действие – отключите телефон, покажите всем видом, что Вы безраздельно готовы слушать только собеседника.
S (Suspend Judgement – воздержаться от суждений).
Действие – кивать головой, слушаете, что говорит собеседник и показываете видом, что Вы внимательно все услышали и поняли.
T (Take notes – делаете записи).
Действие – по ходу беседы делайте записи, отметки о самых интересных местах, словах, выражениях, чтобы подытоживая разговор Вы могли говорить на одной “волне”.
E (Empathize – сопереживаете).
Действие – показывать на лице то, что Вы сопереживаете. сочувствуете, радуетесь за собеседника.
N (No Buts about It -и никаких «но»).
Не надо строить свое заключение на том, что Вы готовы возражать и выражать не согласие. Самый простой способ высказаться – это рассказать притчу или привести уместную метафору, чтобы сам собеседник мог задуматься, переосмыслить сделанное им и сам найти выход из ситуации.
Заключение:
Глядя в глаза, после прослушивания вы пересказываете своими словами проблематики и устремления собеседника. Например: «Правильно ли я понял Вас (имя), что ваша цель состоит в том, следующие проблемы взывают опасения и т.п.». Уточните пожалуйста…
о?
Важно понять, что большинство наемных и сотрудников и руководителей внутри чувствуют неуверенность и зыбкость своего состояния от работы в компании. И им очень важно, что Руководитель не столько слушал, но и слышал их.
Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, которые получают конструктивную критику в результате переговоров с Руководителем, на 30% более продуктивны, чем те, кто подвергается публичной порке.
7.Правило – вначале команда, потом проблема.
У большинства руководителей наоборот. Он бежит сам ее решать подключает по пути подходящих людей, потом начинает думать. Не лучший вариант для того, чтобы показать какой Вы руководитель для подчиненных.
Я категорически не согласен с таким подходом!
Почему?
7.1. Это неэффективно.
Решение, принятое в одиночку, может быть не оптимальным, так как не учитывает всю полноту информации и разнообразие взглядов.
7.2. Это не мотивирует ни сотрудника, ни его коллег.
При этом сотрудники, которых нужно было привлечь к решению, но не привлекли – чувствуют себя ненужными. А сотрудники, которые не знают, как делать чувствуют стресс, не зная куда дальше бежать и что при этом делать.
.3.
Это не развивает сотрудников.
Решение неподготовленного сотрудника может формироваться долго и в результате оказаться не правильным. Многие руководители считают, что это отличный способ обучить сотрудников и развивать их навыки. Чушь – это пустая трата времени. Подготовленный сотрудник сделает это гораздо быстрее, эффективнее и результативнее.
Как же правильно действовать?
A). Сначала соберите команду.
Подберите сотрудников, которые прямо или косвенно связаны с проблемой.
B). Опишите проблему.
Четко сформулируйте проблему, ее причины и возможные последствия.
C). Выслушайте идеи и предложения.
Дайте каждому сотруднику возможность высказаться и предложить свои идеи по решению проблемы.
D). Обсудите вместе идеи.
Дайте самой команде выбрать наиболее подходящие решение и разработать план действий.
E). Делегируйте задачи.
Письменно распределите задачи между сотрудниками и определите необходимые ресурсы, зоны полномочий и ответственности, сроки их выполнения, чем, как, в какой последовательности будет измеряться динамика исполнения, в какой срок будет достигнут необходимый результат.
Исследование:
Исследование Google показало, что команды, где царит атмосфера сотрудничества, на 45% более продуктивны, чем те, где люди работают разобщенно.
Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, вовлеченные в процесс принятия решений, на 60% более лояльны к компании.
8.Правило – Не создавайте правила ради правил.
Без понятных прописанных правил, инструкций невозможно наладить эффективное сотрудничество внутри компании и выстроить успех компании на рынке. Но могу с уверенностью сказать: правила – это не оковы, а компас, ведущий к цели.
Но помните: мудрый капитан не плывет по одному курсу в шторм.
Но помните: правила не должны быть догмой!
Почему?
A). Жесткие правила ограничивают инициативу.
Сотрудники, скованные рамками правил, боятся принимать нестандартные решения и рисковать, что негативно сказывается на инновациях и развитии компании.
B). Мир меняется быстрее без и быстрее правил.
Если Вы не будете регулярно пересматривать и обновлять правила, они могут стать устаревшими и мешать компании двигаться вперед.
C). "Итальянский синдром".
Скрупулезное соблюдение буквально всех правил, даже если они уже не актуальны, может привести к тому, что работа не будет выполнена.
Как же создать рабочую атмосферу, где правила будут не обузой, а помощником?
A). Разрабатывайте правила совместно. Привлекайте к этому процессу сотрудников всех уровней. Так Вы учтете все нюансы и получите правила, которые будут максимально практичными и понятными всем.
B). Периодически, например 1 раз в год к началу бюджетного года, или бюджетного периода пересматривайте правила. Анализируйте, актуальны ли они, не мешают ли они работе. При необходимости вносите изменения и дополнения.
C). Будьте гибкими. Не требуйте беспрекословного соблюдения правил в любой ситуации. Поощряйте инициативу и креативность сотрудников.
D). Объясняйте правила. Убедитесь, что все сотрудники понимают правила и знают, как их применять. Проводите обучающие семинары и тренинги.
Помните, правила – это инструмент, который должен работать на благо вашей компании.
–Не надо вводить ограничения, негативно влияющие на работу всей компании, под действие разового факта.
–Делайте разницу между правилами и инструкциями. И в последних указывайте все дополнения, уточнения.
Пример из реального мира – Netflix. Эта компания знаменита своей свободой и гибкостью. Нет строгих правил отпуска, одежды или рабочего времени. Сотрудники сами распоряжаются своим временем и несут ответственность за результат. Результат: одна из самых успешных компаний в мире, инновационная культура и преданная команда.
Исследование:
Исследование Deloitte показало, что компании с гибкими правилами на 20% более продуктивны, чем те, где царит бюрократия.
Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, которые могут принимать решения, на 50% более вовлечены в работу.
Исследование University of Michigan показало, что компании, адаптирующиеся к изменениям рынка, на 33% более успешны, чем те, которые придерживаются жестких правил.
9.Правило. Выдели время для организации своего времени работы компании
Абстрагируйтесь и выйдите их состояние исполнителя. Посмотрите на происходящее в компании со стороны, как сторонний наблюдатель, как конкурент, как покупатель. У Вас всегда при развитии компании есть 2 пути- увеличить количество персонала, изменить применяемые технологии. Безусловно для подготовки, внедрения и применения новой технологии нужны люди.
Но их количество заметно меньше, чем просто развивать компанию, например – постоянно удваивая количество персонала. Вопрос в том, как быстро Вы им сможете управлять – это один вопрос, второй не поглотит ли это масса людей эффективность процессов и результативность работы компании в целом. Думаю, что через некоторое время, проглотит.
Но у Вас нет времени для того, чтобы начать анализировать все, и Вы в оперативной работе погружаетесь все больше и больше в стоячее и вязкое болото оперативных действий и прочей деятельности, не замечая, что потихоньку теряете все больше и больше и рычаги влияния, и рычаги воздействия на людей.
Что – делать.
Выберите день, чтобы шагнуть в роль стратега:
На этом шаге оторвитесь от рутины. Станьте сторонним наблюдателем. Посмотрите на свою компанию глазами конкурента, покупателя, объективного аналитика. В общем со стороны, как статист на все происходящее в вашей компании.
Зачем?
–Чтобы увидеть "слепые зоны".
–Чтобы выявить неэффективные процессы.
–Чтобы найти новые возможности для роста.
На втором шаге решить куда идти в течение ближайших 5 лет.? Т.е. перейти от статуса стратега к статусу полководца.
Перед вами всегда два пути: увеличить штат или внедрить новые технологии.
На первый взгляд, люди кажутся простым решением. Но помните:
–Новые технологии позволяют оптимизировать работу, сократить рутину, повысить производительность.
–Для внедрения технологий нужны люди, но их количество значительно меньше, чем при простом расширении штата.
Вопрос: как быстро Вы сможете управлять новыми людьми?
Не рискуйте поглотить эффективность процессов массой сотрудников!
Пример из реального мира, у которой технологии стали самой главной частью бизнеса – Amazon. Эта компания знаменита своей автоматизацией и роботизацией. Использование новейших технологий позволило Amazon сократить расходы, увеличить скорость доставки и стать лидером рынка. Результат: одна из самых успешных компаний в мире, инновационная культура и преданная команда.
Исследование:
Исследование McKinsey Global Institute показало, что автоматизация может повысить производительность труда на 25%.
Исследование Oxford Economics показало, что роботизация может создать 20 миллионов новых рабочих мест к 2030 году.
Исследование PwC показало, что компании, внедряющие новые технологии, на 30% более успешны, чем те, которые этого не делают.
На третьем шаге перейти от полководца к управленцу:
–Сделать анализ того, что есть и того, что должно быть
– Принять решения об инвестициях и определить свой портфель компании на рынке
– Решить – а кто будет теми, кто будет двигать и достигать новые результаты
– Прочее
Но это только в том случае, если Вы найдете время для своей организации работы, как руководителя.