Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я - читать онлайн

История исследований лояльности и вовлеченности

Здравствуй, читатель!

Меня зовут Алексей Клочков, я – контент-директор и руководитель практики в области корпоративных исследований в компании Happy Inc. Руководителем практики стал после 20-летней специализации в области управленческого и HR-консалтинга и бизнес-тренерской работы в России и еще в 11 странах.

Наша команда создала в 2015 году digital-платформу Happy Job для мониторинга изменений вовлеченности и корпоративной культуры. В процессе создания разработчики столкнулись с дилеммой: использовать внутри платформы для опросника известную иностранную методику или адаптировать ее под свои задачи? Не в пользу обоих вариантов говорили солидный возраст методик, разработанных в 1990-х, и, соответственно, их устарелость для современного бизнеса и человека, а также сложность в понимании и применимости на практике.

Мы начали с чистого листа. В нашей команде были все необходимые специалисты: консультанты по развитию эффективности, внедрению изменений, эмоциональному интеллекту, психологии, профессионалы в области визуальной фасилитации и дизайн-мышления. Кроме того, в качестве независимых экспертов с нами стали работать HR-директора и руководители крупнейших компаний, которых не устраивали подходы и технологии существовавших провайдеров.

Работа над новой методикой началась с вопроса: «Что позволяет современному сотруднику быть максимально продуктивным на рабочем месте и оставаться преданным компании?».

Мы долгие месяцы изучали и проверяли существующие в мире методики оценки вовлеченности и лояльности, штудировали вышедшие за последние 30 лет исследования по этой теме. В общей сложности – 19 гипотез-методик исследовательских компаний, 144 научные работы психологов, экономистов и социологов и 29 книг, посвященных лояльности, вовлеченности и их влиянию на бизнес-результаты. Тогда мы познакомились с теорией Натали Аллен и Джона Мейера о трехкомпонентной модели лояльности, исследованиями Уильяма Кана о вовлеченности сотрудников и формирующей ее среде и работами других авторов, которые внесли существенный вклад в становление методики.

Важным открытием для нас стало то, что современные исследования лояльности и вовлеченности персонала не учитываются в большинстве иностранных методик – многие провайдеры ставят знак равенства между лояльностью и вовлеченностью, оценивая вовлеченность по параметрам лояльности. Подобное упрощение оценки связано либо с нежеланием менять взгляды, либо с тем, что исследования проводили для целей маркетинга.

Такой подход не выдерживал даже эмпирической проверки: простое наблюдение за рабочей средой показывает, что самые результативные сотрудники не всегда разделяют ценности компании и могут критиковать ее – то есть отнюдь не являются лояльными. У них могут быть как объективные, так и субъективные причины выполнять работу как можно лучше. При этом в последнее время наблюдается тенденция к увеличению общего числа лояльных сотрудников, не желающих принимать активное участие в развитии компании. Они заинтересованы лишь в сохранении своей должности (по причине возраста и экономической ситуации и т. д.).

Своего рода когнитивный диссонанс излечивал нашу команду от догматизма – основного порока старых, неэффективных подходов, поэтому мы обратили внимание на современные технологии и исследования.

Вся доказательная база многолетних исследований авторитетных ученых подтверждает, что лояльный сотрудник не всегда вовлеченный, и наоборот.

Почему провайдеры в своих методиках оперировали именно понятием лояльности? Вопросы о готовности рекомендовать свою компанию и о гордости за бренд всегда были критериями лояльности, а вот о вовлеченности эксперты, придумавшие их, не думали или не знали.

Другой вопрос, который у вас может возникнуть, – почему так много методик и почему они все разные?

Ответ прост: при редких – ежегодных – замерах подойдет любая гипотеза, даже неподтвержденная или отвергнутая, как, например, используемая одним из провайдеров модель Майкла Армстронга, представленная в его же книге и там же опровергнутая. Проверить ее эффективность в этом случае невозможно.

Мы разработали методику, учитывающую различия в поведении лояльных и вовлеченных сотрудников. Базисом для оценки лояльности стали вопросы и инструменты, уже известные психологам и адаптированные в таких компаниях, как Apple и IBM. Для оценки вовлеченности мы использовали вопросы и метрики, описанные в современных исследованиях о вовлеченности и проверенные в ходе анализа корреляций и валидности в нашей лаборатории на 47 компаниях – методом пульс-исследований с одновременным протоколированием в фокус-группах.

Впоследствии мы исследовали свою методику на способность давать правильную оценку предмету измерения – валидность. Респонденты полностью понимали суть вопросов и подтверждали, что они точно соотносятся с явлением, которое исследуется (содержательная валидность).

Так как мы использовали частые пульсовые замеры и автоматизировали все процессы оценки и развития вовлеченности на своей платформе, методика исследования максимально прозрачна – ее результаты и выводы легко подтвердить даже с помощью эмпирических наблюдений.

Тренд на прозрачность процесса исследования – причина, по которой платформы, не предлагающие пульсовых замеров, уходят в прошлое.

Мы также создали индекс, который доказывает, что лояльный сотрудник не всегда вовлечен, и наоборот, – его назвали Happy Index. Он включает в себя одновременно лояльных и вовлеченных людей, демонстрируя главный кадровый актив компании – преданных и продуктивных сотрудников.

Получаемые в ходе опросов Happy Job данные по вовлеченности сопоставлялись с реальными результатами работы компании с коэффициентом от 0,8 до 0,95. То есть зафиксированная высокая вовлеченность в подразделении соответствовала высокому проценту выполнения им плана (результат заказного исследования в четырех компаниях). При этом высокие показатели вовлеченности в отделе точно указывали практически на более чем 90-процентное выполнение личных KPI работавшими в нем сотрудниками. Таким образом, методика Happy Job подтвердила эмпирическую и текущую валидность.

Наконец, результаты наших исследований успешно предсказывали различные события, связанные с вовлеченностью и лояльностью, то есть обладали прогностической валидностью. Например, данные метрик лояльности с 89-процентной точностью выявили количество сотрудников, уволившихся из компании в полугодовой период после проведения опроса.

За четыре последующих года научно-практической работы мы часто встречались с нападками провайдеров старых методик и гипотез. Нас обвиняли в «неоправданной» новизне взглядов и подходов. Однако некоторые международные компании позже осознали свои заблуждения в трактовках терминов лояльности и вовлеченности и оценке этих состояний и пересмотрели собственные методики уже в 2020 году. Один из таких провайдеров обрушился даже с критикой на своего конкурента, который (как он прежде) оценивал вовлеченность через лояльность шестью вопросами.

Это уже стало серьезной революцией взглядов, существовавших с 1990-х годов.

Сегодня содержание нашей методики понятно и руководителям, и всем HR-специалистам, она точно вычисляет уровень вовлеченности и лояльности сотрудников. Тем не менее ни один наш консультант или эксперт не скажет, будто мы достигли идеала и на 100 % уверены в ее совершенстве.

Наша методика быстро обрела популярность в Евразии. Этому способствовали многие факторы. Например, ясность работы с ней: на платформе Happy Job можно получить сразу же после опроса понятный отчет о состоянии вовлеченности и лояльности сотрудников в различных разрезах, с применением любых фильтров. Каждая метрика при этом снабжена профессиональными рекомендациями по развитию, которые можно в виде конкретных мер добавлять в план работ.

Мы произвели революцию не только в методике, но и в технологиях опроса, ибо ставили задачу так, чтобы респондентам было интересно участвовать в регулярных опросах. Зная недостатки шкалы Ликерта (старых опросников из XX века), мы попробовали внедрить геймификацию и объектно-ориентированные вопросы, которые увлекают и делают понятными их суть через универсальные паттерны.

Наши геймифицированные опросы нравятся респондентам, они обеспечили прорыв в области количественных исследований – у наших клиентов процент участия всегда выше 70 %, а индекс удовлетворенности – 98 % против 14 % от традиционных опросов с применением шкалы Ликерта.

За годы исследований мы собрали огромную базу актуальных бенчмарков. На нашей платформе можно сравнить свои результаты с результатами других организаций из 18 отраслей и даже в целом по стране.

В книге я подробно расскажу о том, что представляют собой лояльность и вовлеченность сотрудников, согласно последним научным исследованиям, как они оцениваются и как ими управлять. За годы научной работы и проведенных на базе Happy Job опросов мы накопили огромную базу знаний – необычные корреляции, взаимосвязи, сенсационные выводы, которые следуют из тысяч наших исследований. Все это вы увидите в книге. Также я коснусь темы того, как должно выглядеть современное корпоративное исследование.

Глоссарий

Прежде чем приступить к детальному рассмотрению вопросов книги, хочу предоставить читателям определения терминов, чтобы понятия, о которых пойдет речь дальше, не перепутались и не подменяли бы друг друга.

Что такое лояльность?

В начале книги сто́ит, естественно, задаться вопросом: что понимает большинство руководителей под словосочетанием «верный сотрудник»?

Такой человек не станет негативно отзываться о коллективе или руководителе? Не перейдет при возможности в другую компанию?

Да, все так. Но это лишь некоторые характеристики лояльного сотрудника.

По моему мнению, лояльность однозначно предполагает верность компании в кризисные моменты, а также поддержку изменений, поскольку многие реформы можно считать разновидностью кризиса. Если сотрудник остается в компании лишь до тех пор, пока ему это выгодно, скорее всего, он не идентифицирует себя с организацией и не разделяет ее целей. Был ли при этом он лояльным, или у лояльности есть разные состояния и сила?

Человеку необходимо осознавать себя частью общества, поэтому он пребывает в перманентном поиске группы людей, соответствующих его устремлениям. Лояльность является реакцией человека на появление в его жизни сообщества, отвечающего его социальным потребностям. Лояльность компании – осознание своей причастности к конкретной организации и восприятие этой общности как ценной для себя.

Нужно понимать, что лояльность сотрудника может быть направлена не только на компанию, но и на руководителя или на подразделение.

Лояльный компании сотрудник действует в интересах организации и не собирается ее покидать. Он испытывает чувство гордости за место своей работы, соотносит свои перспективы с развитием компании, корпоративные цели и ценности воспринимает как собственные.

Лояльность руководителю может проявляться как доверие ко всем его решениям. Сотрудник будет видеть в руководителе сильного лидера, который направит и поддержит. Лояльность подразделению чаще всего выглядит как верность команде и стремление поддержать коллег.

Нелояльность, в свою очередь, основана на разъединении людей и их соперничестве. Если человек не знает, какую роль его участок работы играет в общем результате компании, какая цель стоит перед его подразделением, насколько важен именно его вклад в достижение целей организации – его лояльность очень сомнительна. Скорее всего, ему просто нравится работать в команде приятных, понятных людей, и по инерции он никуда не хочет перемещаться. И это, конечно, никак не связано с лояльностью к организации.

Феномен лояльности и его особенности изучали многие специалисты и руководители под разными углами зрения и в различных контекстах. Исследователи, прежде всего психологи, в результате своих изысканий приходили к одному и тому же выводу: лояльность является практически основой всех типов человеческих отношений. В том числе – предпосылкой для социального обмена и деловых контактов.

В ранних исследованиях, посвященных лояльности (например, у Р. Т. Моудея[1]), преданность сотрудников рассматривается мономерно, как однородная субстанция. Позднее, накопив эмпирический опыт и данные исследований, лояльность начали воспринимать как структуру, состоящую из различных уровней и видов. Например, в 1990 году Н. Дж. Аллен и Дж. П. Мейер[2] предложили трехкомпонентную модель лояльности, включающую в себя аффективную, нормативную лояльность и лояльность, связанную с обстоятельствами.

Модель Н. Аллен и Дж. Мейера критиковали за избыточность типов, так как на практике нормативная лояльность и лояльность, связанная с обстоятельствами, схожим образом проявляются в поведении сотрудников. В своих экспериментах и дальнейшей методике мы использовали упрощенную классификацию, взяв два типа лояльности – аффективную и нормативную. В последнюю включили признаки как нормативной лояльности, так и лояльности, связанной с обстоятельствами.

Согласно теории трехкомпонентной лояльности, аффективная лояльность – это эмоциональная привязанность. Сотрудники с такой лояльностью эмоционально привязаны к компании, идентифицируют себя с ней. Аффективной лояльности часто соответствует такое поведение сотрудников, как гордость за организацию, планы связать с ней свою жизнь, желание рекомендовать ее как место работы знакомым и т. д.

Нормативная лояльность – привязанность рациональная. Природа ее формирования – привычка к уровню жизни, который обеспечивает работа в организации; нежелание увольняться из-за сложностей поиска нового места; чувство долга по отношению к руководителю или команде.

Такой сотрудник обычно не испытывает истинной гордости по отношению к компании.

Аффективная лояльность наиболее полезна для компании, так как предполагает нерациональную привязанность. Сотрудники хотят быть частью большой команды, вносить свою лепту в полезный для общества продукт, поэтому удовлетворенность оплатой и условиями труда ставят на второе по важности место. Помимо того, аффективная лояльность, согласно исследованиям Н. Аллен и Дж. Мейера, чаще всего связана с высокой продуктивностью сотрудников.

Чтобы разработать комплекс точечных мер, позволяющих повысить лояльность сотрудников, необходимо определить ее тип и степень у разных групп персонала.

На комплекс мер будет влиять также разница между степенью лояльности сотрудников к компании и руководителю. Когда человек лоялен именно к своему непосредственному окружению и руководителю, его близкий круг общения на работе начинает оказывать на него чрезмерное влияние. Одним из самых распространенных последствий этого можно назвать уход большого количества подчиненных вслед за своим лидером, который решил сменить работу. Бывает и обратная ситуация, когда даже высокая лояльность по отношению к компании не удерживает сотрудника от увольнения, если у него сложные отношения с непосредственным руководителем. Об этом явлении подробно будем говорить позже.

Какие факторы определяют лояльность сотрудника

Как я уже отметил, аффективная и нормативная лояльность по-разному проявляются в поведении сотрудников. Важное отличие первой от второй – наличие у человека гордости за компанию, бренд или продукт. При этом желание не покидать компанию проявляется в словах и поступках сотрудников с обоими типами лояльности. Таким образом, необходимо оценивать весь спектр поведенческих особенностей, характерных для лояльных сотрудников.

Разницу между аффективной и нормативной лояльностью можно наблюдать и по мотивам, которые ее побуждают, – нерациональным или рациональным.

В случае с нерациональными мотивами на сотрудников оказывают влияние бренд работодателя, корпоративная культура, управленческий стиль руководителя, писаные правила и неписаные традиции, система управления, ценность и качество продукции или услуг, рабочая атмосфера.

Рациональные мотивы включают в себя оплату и условия труда, прозрачность карьерного роста, влияющую на статус и материальное положение, и т. д.

Проведя с 2016-го по 2021 год более сотни корпоративных исследований на базе платформы Happy Job, мы обнаружили, что даже при низком уровне удовлетворенности человек может демонстрировать средний или высокий уровень лояльности.

Подобный диссонанс часто встречается в компаниях с социально значимой миссией либо известным потребительским или HR-брендом, но не впечатляющими условиями труда.

Сотрудники таких организаций могут ощущать себя частью чего-то большого, успешного и до какого-то момента не уделять внимания удовлетворению своих базовых потребностей – зарплате, льготам и т. д.

Потребность стать частью успешной общности очень сильна в людях. Хотя в ряде случаев мы наблюдали парадоксальную ситуацию: сотрудники всерьез гордятся организацией, но не рекомендуют ее друзьям и знакомым в настоящий момент.

Однажды в одной известной финансовой компании мы получили интересный результат исследования: 82 % респондентов гордились своей работой в компании, однако в то же время 59 % из них часто задумывались о смене работодателя. То есть персонал верит, что в будущем условия труда в компании улучшатся, и готов ждать этого дня. Но, разумеется, не бесконечно долго.

Если сотрудники не гордятся своей компанией, нежелание менять место работы вкупе с незначительной удовлетворенностью однозначно будут говорить о низкой лояльности.

На поведенческом уровне это выражается следующим образом: скорее всего, такие люди не станут проявлять инициативу и поддерживать политику изменений в компании – они будут лишь формально исполнять свои обязанности, ожидая перехода к более привлекательному работодателю.

Для компании в целом подобная ситуация невыгодна и тревожна: она не позволяет переходить от тактических целей к стратегическим, поскольку нет уверенности в персонале. Плюс ко всему низкая лояльность часто негативно сказывается на уровне клиентского сервиса и репутации компании.

Продуктивность на работе и лояльность

Некоторые руководители считают, будто лояльность априори означает повышенную продуктивность сотрудника на работе.

Рассмотрим взаимозависимость лояльности и продуктивности на примерах.

Предположим, человек хочет стать частью определенной группы. Гарантирует ли это, что он будет стремиться быть в ней эффективным? В мировой культуре есть много примеров преданных, но критически непродуктивных сотрудников, и наоборот. Возьмем, к примеру, известного мультипликационного героя Гомера из мультсериала «Симпсоны»: он предан работодателю, но свою работу выполняет из рук вон плохо.

Предлагаю обратиться к другому примеру – продуктивного, но нелояльного сотрудника. В фильме «Дьявол носит Prada» главная героиня Энди показывает невероятную вовлеченность в работу, при этом рассматривая работу исключительно как временную – на один год.

Вовлеченность без лояльности дает результат лишь на ограниченный срок. Да, сотрудник качественно выполняет свои обязанности, но сама работа и работодатель не представляют для него большой ценности. Вовлеченность без лояльности ведет к увольнениям, волнениям внутри команды и непредвиденным кризисам.

Исследования социологов и психологов не выявили высокой корреляции между преданностью сотрудника и его продуктивностью. Например, в работах Ф. Франки и Дж. Фелфе[3] указано, что связь между ними есть, однако она не является прямой и значительной, а ее возникновение зависит от множества факторов, в том числе от рабочей среды в компании. Поэтому в своей книге я разделяю понятия лояльности и вовлеченности.

Сегодня многие авторы используют понятия «лояльность» и «вовлеченность» как синонимы. В частности, распространена трактовка, будто лояльность по умолчанию подразумевает сочетание преданности и эффективности. Авторитетные научные исследования и мой многолетний опыт работы с компаниями подтверждают, что такой подход ошибочен.

Вернемся к вопросу связи лояльности с продуктивностью. В своих исследованиях Н. Аллен и Д. Мейер указывают, что высокая продуктивность наиболее часто становится спутником аффективной лояльности, в то время как сотрудники с нормативной лояльностью редко бывают эффективными.

Аффективная лояльность, как уже сказано, – это эмоциональная привязанность. Ее маркером является наличие у сотрудников гордости за компанию, где они работают, за продукт, к созданию которого причастны. Если в организации при этом действует прозрачная система профессионального развития, продвижения по служебной лестнице, сотрудники планируют работать в такой компании неопределенно долго. Реальный шанс вырасти в должности, прикладывая невероятные усилия для выполнения рабочих задач, будет мотивировать персонал делать чуть больше, чем от них ждет руководитель или чем указано в должностной инструкции. Все это становится надежной базой для развития в сотрудниках сильного вовлечения в процесс. И если рабочая среда в компании способствует быстрому и эффективному выполнению работы, сотрудники будут не только лояльными, но и вовлеченными.