В рассказах наших собеседников есть одна общая черта, не заметить которую невозможно: их как лидеров формировали в том числе и жизненные обстоятельства. Жизнь человека – его фундамент. Она формирует его представление об окружающем мире. А оно, в свою очередь, способно вести вперед или отбрасывать назад, и в первую очередь это относится к лидерам.
В части I мы изучим три темы:
1. Каким вы видите свой жизненный путь. На жизненном пути человеку встречается множество вершин и ущелий, мир подвергает его испытаниям, осыпает благами и вводит в искушения. Размышления и самоанализ помогут вам осознать свой жизненный опыт, а в некоторых случаях и взглянуть на него по-новому.
2. Риск сбиться с курса. С жизненными испытаниями и невзгодами сталкиваются все, и каждому приходится иметь дело с опасениями и неопределенностями. На жизненном пути вам встретятся соблазны, угрожающие столкнуть вас с пути, который указывает внутренний компас. Мы рассмотрим пять типичных примеров, как люди теряют курс.
3. Роль жизненных испытаний в формировании лидера. То, как вы справляетесь с серьезными неприятностями, куда сильнее влияет на формирование вашего характера, чем эти неприятности сами по себе. Как огонь закаляет сталь, так и тяжелые испытания, и чрезвычайно болезненный опыт открывают больше возможностей для личностного роста.
Получив более ясное представление о своем жизненном пути и адекватно оценив его, вы поймете, куда указывает стрелка вашего внутреннего компаса.
Как человека и лидера меня сформировал мой жизненный опыт.
Путь к подлинному лидерству начинается с понимания себя: своей жизни, трудностей и неудач. Это ключ к самопознанию, необходимому для обретения внутреннего компаса.
Зимой 1961 года семилетний Говард Шульц играл с друзьями в снежки во дворе дома для малоимущих в Бруклине, где жила его семья. Мать позвала его домой, крикнув из окна седьмого этажа: «Говард, иди домой! С папой беда». Дальнейшее навсегда изменило его жизнь.
Войдя в дом, он увидел отца, неуклюже притулившегося на диване с загипсованной ногой. Шульц-старший работал водителем службы доставки. Он поскользнулся на обледеневшей дорожке и сломал лодыжку. Из-за этого его уволили с работы, и семья лишилась медицинской страховки. Мать Говарда работать не могла – она была на восьмом месяце беременности. Сбережений у семьи не было, состоятельных родственников тоже. Вечерами он часто слышал разговоры родителей – у кого бы занять денег. Когда звонил телефон, мать подговаривала Говарда отвечать коллекторам, что родителей нет дома.
Маленький Говард пообещал себе, что будет жить иначе. Он мечтал создать компанию, «в которой хотел бы работать отец», – с человеческим отношением к сотрудникам и приличной медицинской страховкой. Но едва ли он мог себе вообразить, что в штате его компании будет почти 200 000 человек, а заведений по всему миру будет 20 000 с лишним. Создать самую большую в мире сеть кофеен Starbucks Шульца подтолкнул его собственный жизненный опыт.
«У меня перед глазами пример отца – всю жизнь он выбивался из сил, больше тридцати раз менял одну собачью работу на другую просто потому, что ничего другого для человека без образования не оставалось», – говорит Шульц. Он этого не забыл, поэтому сделал все, чтобы обеспечить всех работников Starbucks, даже временных, медицинской страховкой.
«Культура и ценности Starbucks растут из моих детских воспоминаний. Я хотел создать компанию, в которой не удалось поработать моему отцу, – такую, где человека ценят и уважают независимо от происхождения, цвета кожи или уровня образования. Медицинская страховка означает невероятное доверие к компании со стороны работников: это и стало переломным моментом в истории бренда Starbucks. Мы хотели построить компанию не только для того, чтобы на ней могли зарабатывать акционеры, но и чтобы она росла на культурных ценностях, которые создают ее сотрудники».
В отличие от многих других выходцев из бедных слоев Шульц не стыдится своего происхождения. Он считает, что смог создать одну из наиболее успешных компаний наших дней именно благодаря жизненным урокам. Но осмыслить их было непросто – для этого Шульцу, как и любому другому на его месте, пришлось вновь встретиться с призраками собственного прошлого, пережить былые страхи.
Бруклинское детство наложило на Шульца свой отпечаток. Как-то раз он отвез дочку в район, где прошло его детство, и девочка, в ужасе от вида трущоб, сказала: «Удивительно, что ты вообще вырос нормальным человеком». В то же время именно опыт бруклинских подворотен помогает Шульцу найти общий язык с кем угодно. Он говорит с легким бруклинским акцентом, обожает итальянскую еду, с удовольствием носит джинсы и относится с уважением ко всем, независимо от их положения. Он не забыл свои корни, и богатство его не опьянило: «Я вырос среди трудяг, едва сводивших концы с концами, живущих в полной безнадеге от невозможности вырваться из такой жизни. Все это остается с тобой навсегда. Еще в раннем детстве я запомнил мамины слова – что в Америке можно добиться всего, чего захочешь. Она повторяла их как заклинание». Пример отца, впрочем, свидетельствовал прямо об обратном. Он был рабочим на заводе, водителем грузовика, таксистом – но нигде не получал больше $20 000 в год. В минуты отчаяния отец даже при ребенке жаловался, что нет никакой возможности вырваться из нищеты и что его никто не уважает.
Подростком Шульц часто конфликтовал с отцом, стыдясь его невезучести. «Он казался мне неудачником и тюфяком, и меня это злило. Я считал, что он мог бы достичь куда большего, если бы как следует постарался». Шульц твердо решил, что подобная участь не для него. «Отчасти мной всегда руководил страх потерпеть неудачу. Я слишком хорошо знал, что бывает, если опустишь руки».
Шульц ощущал себя аутсайдером и поэтому решительно нацелился на успех. Поначалу он посвятил себя спорту: «На поле никто не видел во мне “ребенка из бедной семьи”». Он стал не рядовым игроком, а блестящим квотербеком школьной футбольной команды. Шульцу дали грант на обучение в Университете Северного Мичигана, и он первым в семье получил высшее образование. С приходом в бизнес его спортивный задор отнюдь не угас.
Занимаясь продажами в компании Xerox, Шульц задыхался от царившего в ней бюрократизма. Остальные прекрасно вписались в эту бюрократическую культуру и жили припеваючи, но Шульц мечтал пойти своим путем. «Я искал место, где можно быть самим собой», – говорит он.
«На меньшее я был не согласен. Требуется немалое мужество, чтобы пойти нестандартным путем. В такие моменты жизненный опыт приобретает неизмеримую ценность: никогда нельзя предсказать, в чем именно ты обретешь себя. Как человека и лидера меня сформировал мой жизненный опыт».
Приехав по делам в Сиэтл, Шульц наткнулся на кофейню Starbucks. «Впечатление было такое, как будто открываешь для себя новый мир», – говорит он. Шульц буквально навязал себя владельцам компании в качестве директора по маркетингу и производству. Поехав закупать оборудование в Италию, он обратил внимание, какие в Милане кофейни – с постоянными посетителями, с особой атмосферой. Он подумал, что воссоздать такую культуру общения можно и в Америке, а продавать следует не просто кофе, а возможность пообщаться за чашечкой напитка.
Узнав, что владельцы компании Starbucks не против ее продать, Шульц привлек финансирование от группы частных инвесторов. На завершающем этапе сделки он столкнулся с серьезной проблемой – его главный инвестор захотел выкупить компанию и уже предпринял первые шаги. «Я испугался, что к нему перебегут и остальные мои инвесторы, поэтому попросил о помощи Билла Гейтса – старшего, отца создателя Microsoft. В борьбе с одним из местных титанов поддержка фигуры такого калибра мне не помешала бы».
Между инвестором и Шульцем состоялся жесткий разговор, и он услышал примерно следующее: «Или ты пойдешь на мои условия, или тебе в этом городе не работать. Тебе никто не даст ни цента. Будешь ходить и побираться». Уходя со встречи, Шульц едва сдерживал слезы. А потом было две безумных недели – он сумел воплотить в жизнь альтернативный план, нашел недостающие $3,8 млн и выдавил инвестора из сделки.
«Согласись я на его условия, он отнял бы у меня мечту. Наверняка он сразу уволил бы меня и начал диктовать Starbucks, что и как делать. Страсть, увлеченность и преданность делу – все это могло исчезнуть».
Самый грустный день в жизни Шульца – день смерти его отца. Друг, которому он рассказывал о своих конфликтах с отцом, заметил: «Будь твой отец успешным человеком, у тебя бы и не было такого задора». После смерти отца Шульц изменил отношение к нему: ведь таких честных и преданных своей семье людей было еще поискать. Теперь он понимает, что его отец просто попал в жернова системы, и больше не считает его неудачником. «Только с его смертью я осознал, что был к нему несправедлив. Просто у него не было возможности найти достойную работу, которой можно гордиться».
С присущей ему энергией Шульц принялся за строительство компании, работать в которой понравилось бы его отцу. Чтобы привлекать в компанию тех, кто отвечает ее ценностям, Starbucks подключила материальные стимулы – отличное жалованье, расширенный пакет льгот и опционную программу для всех работников. Отец Шульца и мечтать не мог ни о чем подобном. В результате текучесть кадров в Starbucks более чем вдвое ниже, чем в целом по отрасли.
Один из талантов Шульца – способность находить общий язык с людьми из самых разных социальных слоев. Выступая на специальных мероприятиях компании, он рассказывает историю своей жизни и создания Starbucks. Каждую неделю он делает ознакомительные визиты – посещает два десятка кофеен. По утрам он встает в половине шестого, чтобы созвониться с иностранными подразделениями компании. «Я пишу картину, а Starbucks – мой холст», – говорит Шульц.
«Starbucks – квинтэссенция бизнеса, построенного на интересе к людям: все, что мы делаем, делается во имя человека. Культура и ценности компании – ее характерный признак и в то же время конкурентное отличие. Мы полюбились потребителям всего мира, потому что людям не хватает человеческого общения и искренности. Кофе – не более чем катализатор такого общения, хоть для китайцев, хоть для японцев, испанцев или греков. Не знаю, почему этот бизнес так захватил меня, – может, из-за моего происхождения, а может, это просто мое. Но мне как-то удалось связать все воедино».
В 2000 году Шульц передал управление компанией новому генеральному директору Джиму Дональду, но остался председателем совета директоров. В 2007 году в прессу попало резкое письмо Шульца в адрес Дональда и членов правления – он тревожился, что сеть теряет свое лицо, а атмосфера и сервис становятся такими же, как и везде. Оно вызвало бурное обсуждение и в СМИ, и среди клиентов и сотрудников Starbucks. В январе 2008 года Шульц вновь стал главой компании. Одним из его первых шагов стало закрытие всех американских точек сети на полдня – нужно было провести тренинг среди сотрудников, объяснить им, что необходимо реанимировать изначальную культуру Starbucks. Впечатляющие результаты, достигнутые впоследствии, еще раз подтвердили эффективность Шульца как руководителя.
Говард Шульц – только один из множества лидеров, непосредственно связывающих свои успехи и мотивацию с собственным жизненным опытом. Как и у большинства руководителей, в сознании Шульца идет постоянная борьба между позитивными и негативными мыслями. Такая «дуэль установок» (как я называю это явление) характерна даже для наиболее успешных лидеров.
Позитивные установки Шульца заставляют его по-прежнему следовать за своей мечтой. Но все же в глубине души у него сохраняется сильный страх неудачи – память об отцовском опыте. Не позволяя своим негативным установкам полностью завладеть собой, Шульц приправляет ими позитивные и уверенно ведет Starbucks по пути успеха.
Осмысление собственного жизненного опыта помогло лидерам, с которыми мы беседовали, нащупать свой внутренний компас. В своих рассказах о жизни они упоминали о влиянии родителей, учителей и наставников, о поддержке со стороны окружающих, о лидерстве в командном спорте, скаутском движении и студенческом самоуправлении, о работе с юных лет. На многих повлияли тяжелые переживания (скажем, болезнь или смерть родных и близких) или сложные испытания – люди сталкивались с неравенством, дискриминацией или травлей.
Каждого из них сделала страстным лидером уникальность его жизненного опыта.
Эти люди не родились лидерами.
Они не считали, что от природы наделены чертами, навыками или качествами лидеров.
Они не пытались подражать великим лидерам.
Они сделались прекрасными лидерами, просто оставаясь собой и поставив свои способности на службу людям. Кое-кто из выдающихся руководителей – например, председатель совета директоров компании Regeneron Рой Вагелос – вообще не считают себя лидерами. Они говорят лишь о своем желании сделать мир лучше и вдохновлять на это других людей. Но что же это, если не самое настоящее лидерство?
Экс-министр здравоохранения и социального обеспечения Джон Гарднер однажды заметил: «Видимо, у меня были кое-какие лидерские качества, просто до поры до времени жизнь не давала им повода проявиться». А вы знаете, каких лидерских качеств может потребовать от вас жизнь? Давайте познакомимся с историями двух других лидеров. Читая их, подумайте, на что вас вдохновляет собственный жизненный опыт и как он формирует вас как лидера.
За двадцать лет в должности председателя совета директоров и генерального директора Wells Fargo Дик Ковачевич добился больше, чем любой другой руководитель коммерческого банка. Однако в беседе с нами он сосредоточился не на своих профессиональных достижениях. Вместо этого он рассказал, как повлияло на становление его личной лидерской философии детство в маленьком городке на западе штата Вашингтон.
Ковачевич рос в рабочей семье и с раннего детства общался с самыми разными людьми – состоятельными и не очень, образованными и нет. Фермеры, лесорубы и рабочие с соседней лесопилки были умными, работящими и в высшей степени порядочными людьми, но им не хватало образования. На Дика здорово повлияли школьные учителя – они хвалили его за успехи в учебе и настоятельно советовали продолжить образование в университете.
С одиннадцати лет Ковачевич подрабатывал в местном продуктовом магазинчике, и это пробудило в нем интерес к бизнесу. После уроков он занимался спортом, а затем бежал домой, чтобы успеть перекусить перед вечерней сменой в магазине. Когда менеджер овощного отдела уходил в отпуск, Дик выполнял его обязанности – поддерживал порядок на полках, следил за ценниками и заказывал товар. Все это научило Ковачевича главному – как важны отношения с потребителями. «Это было полезнее для развития чутья и лидерских навыков, чем любая бизнес-школа, хотя, конечно, никакому лидерству в магазине не учили».
На становление Ковачевича как лидера серьезно повлиял и спорт. Он занимался командными видами спорта, часами тренировался и стал капитаном бейсбольной и футбольной команд. «На поле я узнал, что коллектив – это больше, чем просто сумма талантов. Методом проб и ошибок я учился тому, что потом пригодилось мне в бизнесе».
«Если у вас в команде одиннадцать квотербеков, она будет сливать игру за игрой. От квотербеков как лидеров команды слишком многого ждут – как и от любого главы компании. Не бывает звездных квотербеков без отличных лайнменов, потрясающих ресиверов и неутомимых бегунков-беков. Разнообразие умений – вот что важно для любой хорошей команды. Если лидер окружает себя теми, кто на него похож, эффективности не жди. Мы должны признавать свои слабости – не носиться с ними, просто признавать, – и приглашать на работу тех людей, чьи сильные стороны компенсируют наши слабые».
Ковачевич применил этот принцип в Wells Fargo, позвав в команду талантливых топ-менеджеров, которые отвечали за развитие отдельных направлений бизнеса. Он полностью перепоручил им руководство этими направлениями, а сам выступал в роли «квотербека» команды.
Опыт детства, прошедшего в маленьком городке, глубоко повлиял на его представление о банковском деле. Пока другие банки заменяли живых сотрудников компьютерами, Ковачевич упорно стремился сделать каждое отделение Wells Fargo самым человечным банком в округе. Главная обязанность сотрудников – помощь клиентам в удовлетворении их финансовых потребностей. Ковачевич и его преемник Джон Стампф (назначенный им лично) собрали вокруг себя профессиональных топ-менеджеров, и благодаря этому Wells Fargo прошел через финансовый кризис 2008 года с наименьшими потерями, в отличие от других коммерческих банков.
Рита Кларк Кинг родом из сельской глубинки, где многие прочили ей большое будущее. «Все это не только моя заслуга. Я стою на плечах гигантов, которые помогли мне взять старт», – говорит она.
Детство Кинг, дочери батраков, прошло в Джорджии 1940-х годов. Когда она была еще маленькой, отец ушел из семьи, и, чтобы прокормить троих детей, мать нанялась прислугой. Они были так бедны, что Рите приходилось пропускать школу и работать на хлопковых полях за $3 в день, помогая семье сводить концы с концами. «Это было очень обидно – белые-то дети не были вынуждены пропускать школу. Слишком уж явная была разница», – вспоминает она. Женщины постарше из церковной общины заметили ум, способности, решительность и трудолюбие Риты, которая никогда не отказывалась помочь. «Сестры по церкви, учителя и члены общины внимательно следили за моими успехами, и это подхлестывало меня преодолевать несправедливое отношение к чернокожим».
Кинг отдает должное своей учительнице в начальных классах и школьному библиотекарю – именно они поддерживали ее в стремлении расти и развиваться. Они посоветовали ей поступить в Университет Кларка в Атланте. Она выиграла грант на обучение, а деньги на еду и оплату общежития добывала, подрабатывая в университетской библиотеке за 35 центов в час. Ее университетским наставником был заведующий кафедрой химии, что и повлияло на ее решение стать ученым-химиком.