Жизнь знает не время, а дела и события. Александр Грин
Декабрь 2006 года. Оперативное совещание акционеров компании, которая была организована для реализации венчурного проекта по строительству новой опытной производственной линии. Я тогда был руководителем этого производства.
В повестке дня всего один вопрос – об окончании пусконаладочных работ уже смонтированной линии.
Проблема в том, что работаем мы уже три месяца, но не можем добиться стабильности технологии. Ежедневные поломки оборудования, простои, бесконечные настройки, текучка кадров среди рядовых сотрудников.
Стометровая линия из 54 единиц различного оборудования располагалась в трех ярусах и была рассчитана на непрерывный режим работы. По технологии процесс имел три передела: заготовительный, предварительный и окончательный. Промежуточных запасов изделий хватало на три часа безостановочной работы.
Главный критерий для подтверждения успешной пусконаладки линии – она должна в круглосуточном режиме без остановок и сбоев проработать не менее трех дней.
На совещании выслушали имеющиеся идеи. По итогам мне дали задание подготовить предложения, как выйти из сложившейся ситуации и закончить пусконаладку до конца первого квартала 2007 года. Задачка была не из легких.
Взвесив все «за» и «против», я решил лично возглавить работу по решению проблемы. Большая часть вопросов на тот момент была завязана на мне. У линейных руководителей и сотрудников не было опыта самостоятельного проведения пусконаладочных работ. Все более-менее толковые работники пришли с действующих производств. В такой ситуации делегировать пусконаладку было нецелесообразно. Сроки поджимали, времени оставалось мало.
На следующий день я собрал совещание. Надо было найти единственно правильный выход, чтобы закончить пусконаладочные работы в срок. В заседании участвовали заместители, руководители подразделений, мастера, механики, технологи, специалисты отдела снабжения и экономисты.
Обсуждали приемы, известные членам команды. Но все идеи требовали дополнительного финансирования для доработки или модернизации имеющегося оборудования. Самое главное, что в них не было системного подхода. Оборудования много, каждое ломается в хаотичном порядке. Как правильно подступиться к проблеме и что делать дальше, было непонятно. Все, что мы ни предпринимали, не приносило результатов уже в течение трех месяцев.
Логически рассуждая, поняли, что нужно что-то такое, чего мы еще не делали. Или делали, но неправильно. В разгар жарких дебатов один из сотрудников, который знал принципы применения Лин-технологий на машиностроительном производстве, предложил:
– Когда нет дополнительных средств, а есть только люди и текущие ресурсы, в мировой практике применяют инструменты бережливого производства. Для нашего типа производственной линии целесообразно использовать инструмент ТРМ