Часть 3 Про цели
За много лет наблюдений я понял, что сотрудники, имея первоначально равные условия труда, получают разный результат. Например, люди могут работать в одной компании, под управлением одного и того же руководителя, пользоваться одинаковыми компьютерами, CRM, телефонией, выполнять однотипную работу, но получать разный финансовый результат, который отличается в разы! Почему одни покупают квартиру в ипотеку и гасят кредит за 4-5 лет, другие за этот же период не могут сделать существенных накоплений, а некоторые вообще загоняют себя в долги? Почему одни продавцы только мечтают выполнить финансовый план, а другие его регулярно перевыполняют?
Такое положение вещей существует не только в сфере продаж. По сути, это относится ко всему. Одни люди говорят, что желают улучшить свое финансовое положение, другие его постоянно улучшают.
ПОЧЕМУ У ОДНИХ ПОЛУЧАЕТСЯ, А У ДРУГИХ НЕТ?
Большинство людей имеют примерно равнозначные представления об удовлетворении своих базовых потребностей в еде, одежде, жилье, безопасности, практически все успешно достигают минимально приемлемого уровня жизни. А вот дальше начинаются значительные отличия: кто-то довольствуется тем малым, что у него есть, другие же стремятся оказаться «на вершине холма» – ставят крутую цель, ищут и находят возможности для улучшения своего материального положения.
Наверняка каждый хоть раз в жизни хотел попробовать что-то новое: научиться танцевать, взять уроки вокала, заняться живописью или йогой, но у многих это так и осталось на уровне желания. Почему? Да потому, что это не базовая потребность. Совсем другое дело, если мы хотим есть или пить: голод и жажда эффективно мотивируют сходить в магазин за продуктами, приготовить пищу, если нет денег – найти работу. Одним словом, в нормальных мирных условиях люди не погибают от голода и жажды, они давно научились удовлетворять эти простейшие базовые потребности.
Причин отсутствия мотивации на достижение целей, превышающих базовые потребности, много. Я убежден, что целесообразнее изначально подбирать мотивированную команду, чем бороться с человеческой пассивностью. Нет смысла пытаться менять убеждения людей, лучше сразу искать единомышленников.
УСПЕХ ВСЕГДА НАЧИНАЕТСЯ С ЧЕСТНОЙ ЛИЧНОЙ ЦЕЛИ!
Для меня честная личная цель – это цель выше базовых потребностей. Чтобы цель вдохновляла и мотивировала, она должна быть смелой и трудновыполнимой, но все же реальной. Желанной, измеримой и достижимой. Ее реализация не должна переходить в разряд научной фантастики.
ИТАК, ЦЕЛЬ ПОСТАВЛЕНА. ЧТО ДАЛЬШЕ?
А дальше все очень просто: необходимо прописать подробный план достижения этой цели. Без этого никак!
Кстати, из собственного опыта рекомендую всегда к поставленной первоначально цели смело прибавить еще 30%. Честная амбициозная цель при составлении плана ее достижения даст колоссальный заряд энергии, поможет найти новые ресурсы и возможности.
• ХОЧУ, ЧТОБЫ В КОМПАНИИ БЫЛО 500 СОТРУДНИКОВ УЖЕ К КОНЦУ ГОДА.
• ХОЧУ УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ В ДВА РАЗА ЗА ГОД.
• ХОЧУ ПОГАСИТЬ ИПОТЕКУ ЗА ЧЕТЫРЕ ГОДА.
• ХОЧУ КУПИТЬ НОВЫЙ АВТОМОБИЛЬ НЕМЕЦКОГО БРЕНДА В ЭТОМ ГОДУ.
СОСТАВЛЯЕМ ПЛАН ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ.
Пошагово продумываем действия, которые приведут нас к достижению цели.
Цель и план по ее достижению должны быть составлены именно в письменном виде. Этот документ будет вашей дорожной картой.
Рекомендую планировать свои действия на год вперед с разбивкой по месяцам. В этом случае можно будет ежемесячно контролировать выполнение плана, а при появлении существенных отклонений детально изучить все нюансы, которые влияют на достижение цели, и своевременно принять нужные управленческие решения.
К примеру, если, согласно вашему плану, ежемесячное получение прибыли должно составлять 1 миллион рублей, а по факту вы получаете 300 тысяч, пора бить тревогу, разбираться в причинах происходящего и планировать новые действия. Это важный маркер.
Бывает и так, что вы все обдумали, спланировали, а при реализации столкнулись с невозможностью выполнить план при действующей системе управления, существующих условиях труда и других обстоятельствах. Это неминуемо подтолкнет к поиску новых возможностей и решений.
Мы долгое время не могли вырасти из четырех отделов продаж. Руководители не были заинтересованы в увеличении количества своих сотрудников, несмотря на применение понижающего коэффициента 0,8 к их заработной плате за неукомплектованность отделов. Они просто знали про этот коэффициент, учитывали его и оставались довольны существующим уровнем зарплаты. Их все устраивало.
Однако такое положение дел не устраивало высшее руководство и совершенно не соответствовало плану развития компании. Мы приняли решение изменить ПООТ (Положение об оплате труда) для руководителей отделов продаж. Ранее общий финансовый план отдела складывался из личных планов работающих в нем продавцов. Новый же (который мы назвали планом развития) предусматривал календарный рост финансовых показателей и больше не зависел от количества сотрудников. То есть выполнить новый финансовый план стало возможно только при увеличении количества продавцов. Это мотивировало руководителей отделов продаж принимать на работу новых сотрудников, вкладываться в их обучение и удержание, что в итоге, конечно, привело к увеличению штата.
Мы сместили фокус внимания руководителей отделов продаж с проблем по набору и адаптации сотрудников на реальную пользу от новых продавцов, которые прошли обучение, остались в компании и включились в выполнение плана развития. В итоге выросло все – количество продавцов, планы продаж каждого отдела, зарплаты руководителей отделов продаж и общая прибыль. Поставленная на год финансовая цель компании была достигнута.
После того, как честная и амбициозная цель поставлена, письменный план ее достижения составлен, самое время разобраться с организационной структурой компании.
ПРОПИШИТЕ ВАШИ ЦЕЛИ!
