Однажды я работал над продуктом в области здравоохранения. Эта система должна была создавать больше ценностей для потребителей и обеспечить существенное преимущество над конкурентами. Через два с лишним года новый продукт был наконец запущен, на него возлагались большие надежды, но все обернулось провалом.
Что же произошло? Где-то по дороге между идеей и запуском концепция заблудилась. Маркетологи провели исследование рынка, сформулировали концепцию продукта и передали ее менеджеру продукта. Он написал спецификацию и вручил менеджеру проекта, который передал ее в разработку. Не нашлось никого, кто бы отвечал за создание успешного продукта, не существовало общего видения продукта и его функциональности. У всех были собственные подходы, своя концепция.
Как разрешить ситуацию? На всех этапах за продукт должен отвечать один человек – владелец продукта. Эта глава рассказывает о его полномочиях и обязанностях, а также о том, как правильно вести себя в этой роли.
В Scrum Guide Кен Швабер пишет о владельце продукта:
Владелец продукта – единственный человек, отвечающий за список требований к продукту и ответственный за результат работы команды. Этот человек составляет бэклог продукта и обеспечивает его доступность для всех членов команды.
Определение звучит вполне безобидно, пока мы не начнем оценивать его последствия. Владелец продукта возглавляет усилия разработчиков по созданию продукта, благодаря которому появляются желаемые преимущества. Это часто подразумевает формулирование концепции продукта, работу с бэклогом продукта, планирование релиза, привлечение клиентов, пользователей и других заинтересованных лиц, управление бюджетом, подготовку запуска продукта, посещение scrum-митингов и сотрудничество с командой. Владелец продукта играет ключевую роль не только в создании новых продуктов, но и в поддержании жизненного цикла продукта. Назначение одного человека ответственным за релизы обеспечивает их непрерывность и снижает количество передаточных звеньев, а также поощряет долгосрочное планирование. Исследование в SAP AG выявило и другие преимущества: сотрудники, работающие владельцами продукта, чувствовали себя уверенно, понимали степень своего влияния и то, что они на виду, были наиболее организованными и мотивированными для новой роли.
Но владелец продукта – это прежде всего член scrum-команды, он тесно сотрудничает с коллегами. Scrum-мастер и команда помогают владельцу продукта, совместно работая над бэклогом продукта, а владелец продукта отвечает за успех необходимых мероприятий.
Велик соблазн сравнить роль владельца продукта с традиционными ролями – менеджером продукта или руководителем проекта. Но любое сравнение будет неточным. Владелец продукта – это новая многогранная роль, которая объединяет власть и ответственность, традиционно распределявшиеся в руках разных людей, в том числе клиента, спонсора, менеджера продукта и руководителя проекта.
Конкретные задачи владельца продукта зависят от контекста: в частности, от типа продукта, стадии его жизненного цикла и размера проекта. Например, владельцу продукта, который состоит из программного обеспечения, аппаратного обеспечения и механических устройств, потребуются совершенно иные компетенции, чем человеку, возглавляющему работу по созданию веб-приложения. А владелец продукта, участвующий в большом scrum-проекте, должен иметь иные навыки, чем человек, сотрудничающий с одной-двумя командами.
В коммерческих проектах владелец продукта – обычно представитель клиента: менеджер продукта или маркетолог. Сам клиент принимает на себя эту роль, если продукт разрабатывается для конкретной организации. Например, это может быть внешний клиент, которому необходимо новое решение для хранилища данных, или внутренний клиент (в частности, отдел маркетинга), запрашивающий обновление сайта. Мне доводилось работать с клиентами, пользователями, менеджерами бизнес-направлений, менеджерами продуктов, руководителями проектов, бизнес-аналитиками и архитекторами, которые хорошо подходили на роль владельца продукта в конкретных обстоятельствах. Владельцем продукта может стать даже CEO[3]. Например, Ript – визуальный планировщик, позволяющий пользователям копировать и вставлять изображения и тексты из одного приложения в другое, – это плод усилий Джерри Лейборна, CEO компании Oxygen Media, который взял на себя роль владельца продукта для первого релиза программы.
Выбор правильного владельца продукта необходим в любом scrum-проекте. Успешные владельцы продукта, с которыми я работал, обладали некоторыми общими чертами. Поскольку владелец продукта – это новая роль, людям часто требуются время и поддержка, чтобы приспособиться к ней и приобрести необходимые навыки. Основная проблема – найти сотрудников с приемлемым уровнем знаний и опыта, которые смогут хорошо выполнить задачу. (Переход к роли владельца продукта и самосовершенствование в этой должности описаны в главе 6.)
Писатель Джонатан Свифт заметил: «Видение – это искусство видеть невидимое». Владелец продукта – это визионер, который может представить себе конечный продукт и поделиться этим видением с другими. Но владелец продукта – это и человек действия, способный оценить трудоемкость всех этапов работы вплоть до ее завершения. Он может описывать требования, тесно сотрудничать с командой, принимать или отвергать рабочие результаты и руководить проектом, отслеживая и предсказывая его прогресс. Как предприниматель владелец продукта поощряет творческое мышление и инновации, уверенно чувствует себя в меняющихся условиях, обстановке неопределенности, спорах, конфликтах, он ценит и понимает юмор, поощряет эксперимент и обдуманный риск.
«Хорошие бизнес-лидеры создают концепцию, формулируют концепцию, страстно ее отстаивают и неумолимо ведут к завершению», – говорит Джек Уэлч, бывший председатель совета директоров и CEO компании General Electric. Владелец продукта – именно такой лидер. Отвечая за успех продукта, он обеспечивает руководство всеми, кто занят разработкой, и готов принимать сложные решения. Например, укажет, отложить дату запуска или ограничиться меньшей функциональностью. В то же время владелец продукта – командный игрок, он вступает в тесное сотрудничество с другими членами scrum-команды и не обладает формальной властью над ними. Мы можем определить владельца продукта как primus inter pares – первого среди равных в том, что касается продукта.
Двойственная природа владельца продукта (как лидера и командного игрока) накладывает свои ограничения. Он ни в коем случае не должен быть диктатором, но в то же время не может себе позволить нерешительности и мягкотелости в управлении.
Владелец продукта – это своего рода пастырь инновационного процесса, он направляет проект и стремится к согласию с командой при принятии решений. Совместное принятие решений обеспечивает общую вовлеченность, задействует знания и творческий импульс команды и в итоге дает лучшие результаты. Подобный метод работы требует терпения, поскольку члены команды поначалу часто спорят и лишь затем из различных идей формируется новое решение. Кейнер приводит в своей работе полезные сведения о коллективном принятии решений и связанных с ним методах координации (Kaner, 1996).
Порой мы излишне концентрируемся на знаменитых предпринимателях и лидерах – Билле Гейтсе, Стиве Джобсе и других. На самом деле лишь немногие инновации – это действительно результат гениальности одного человека. И даже если владелец продукта – ходячая инновация, ему все равно требуется команда для воплощения идеи в жизнь. Ни один даже самый выдающийся предприниматель не сможет сам принять все нужные решения. Нейробиологи доказали, что даже сверхквалифицированный человек способен ошибиться, пытаясь справиться со всем в одиночку. Поэтому рекомендуется использовать еще хотя бы одного человека, чтобы было с кем проконсультироваться. Финкельштейн и его соавторы связывают это с работой человеческого сознания (Finkelstein, 2009).
В команде множество партнеров, способных проверить ваши идеи и тем самым стимулировать принятие верных решений. Эд Кэтмалл, президент Pixar, утверждает:
…если дать хорошей команде посредственную идею, она либо исправит ее, либо выбросит и придумает взамен что-то получше.
Мудрость многих лучше, чем гений одного.
Владелец продукта должен быть эффективным пропагандистом и переговорщиком. Этот человек общается с разными сторонами, объединяя клиентов, пользователей, разработчиков, инженеров, маркетологов, сотрудников отдела продаж, операционных сотрудников и руководство. Владелец продукта – это голос клиента, который доносит до исполнителей требования потребителя и заполняет лакуну между «пиджаками» и «технарями». Иногда от него требуется сказать «нет», а иногда – найти компромисс.
У владельца продукта должно быть достаточно полномочий, чтобы возглавить разработку и объединить усилия всех заинтересованных лиц. В mobile.de, самом большом немецком онлайн-рынке автомобилей, высшее руководство избирает владельцев продуктов, обеспечивает им поддержку и выступает в роли старшего партнера. Столь тесное сотрудничество позволяет руководителям лучше следить за ходом выполнения конкретных проектов и отказываться от бесперспективных на раннем этапе[5].
Достаточные полномочия владельца продукта необходимы для руководства разработкой продукта. Владелец продукта должен обладать полнотой власти для принятия решений, касающихся любых аспектов – подбора подходящих членов команды, определения того, какая функциональность будет входить в тот или иной релиз, и т. д. Это человек, имеющий доступ к бюджету и способный создать рабочую среду, стимулирующую творческий импульс и инновации. Он должен быть предан делу разработки. Владелец продукта – это уверенный в себе энергичный энтузиаст, достойный доверия.
Владелец продукта должен быть доступным и иметь нужный уровень квалификации. Его роль обычно предполагает полную занятость. Важно предоставить владельцам продукта достаточно времени для эффективного выполнения своих обязанностей. Если человек перегружен, от этого страдает результат, а получившийся продукт бывает неоптимальным.
Необходимая квалификация предполагает хорошее знание клиентов и рынка, бережное отношение к пользовательскому опыту, способность доносить до сторон нужды потребителя, управлять бюджетом, руководить разработкой и комфортно чувствовать себя при работе с многофункциональным самоорганизующимся коллективом.
Джефф Сазерленд, один из создателей Scrum и бывший технический директор компании PatientKeeper, ведущего производителя интегрированных информационных систем в области здравоохранения, разъясняет необходимую квалификацию и полномочия владельцев продукта в этой компании:
[Владелец продукта] должен быть экспертом в своей отрасли, работать хотя бы пару дней в неделю как врач в одной из ведущих больниц Бостона… техническим специалистом, уже написавшим несколько приложений… экспертом в анализе пользовательских историй, сценариев использования и программных спецификаций, особенно в области здравоохранения… уметь находить общий язык с клиентами и отделом продаж, выяснять требования и набирать специалистов-медиков для тестирования прототипов с новой функциональностью… и при этом вести бизнес, заниматься выручкой, отношениями с клиентами и специалистами по продажам в части, касающейся функционала, создавать пользовательские истории и все дополнительные спецификации продукта, в том числе анализировать ожидания клиента. [Наши владельцы продукта] получают помощь только от разработчиков и членов своей команды. Первые два назначенных специалиста с задачей не справились. Но постоянное обучение, наставничество и верно выбранный сотрудник дали нужные результаты[6].
Владелец продукта – это такой же член scrum-команды, как и все остальные, он должен полагаться на сотрудничество с ней и со scrum-мастером. Команда представляет собой многофункциональную, самоорганизующуюся и при этом небольшую группу специалистов. В ней должны быть представлены все роли, необходимые для создания продукта. Члены scrum-команды работают в атмосфере доверия и сотрудничества, как равноправные коллеги. Исключается разделение людей на «мы и они». Должно присутствовать только понятие «мы».
Для создания атмосферы успешности в scrum-команде сведите к минимуму изменения в ее составе в течение релизов и между ними. Чтобы группа людей превратилась в сплоченную команду, потребуется время. Необходимо создать тесно спаянный коллектив, члены которого доверяют друг другу, эффективно работают вместе. Если изменить состав команды, процесс построения начинается заново и в результате снижаются продуктивность и самоорганизация. К тому же нужно установить долгосрочное партнерство между scrum-командой и ее продуктом. Каждый продукт должен разрабатываться одной или несколькими преданными ему командами. Это не только облегчает обучение, но и упрощает распределение людей и ресурсов.