Если сотрудник не справляется с работой или выполняет ее не лучшим образом, руководители обычно не склонны винить в этом себя. Чаще всего начальник решает, что подчиненный просто не понимает, что он должен делать, не нацелен на успех, не может правильно определить приоритеты или не следует полученным указаниям. Но, какова бы ни была причина, вину – и ответственность – за возникновение проблемы обычно возлагают на сотрудника.
Справедливо ли это? Порой, безусловно, да. Некоторым сотрудникам для выполнения порученных им заданий действительно не хватает (и никогда не будет хватать!) знаний, умения или просто желания. Но иногда – и мы даже рискнем сказать, что достаточно часто, – вина за плохое выполнение работы сотрудниками в значительной степени лежит на руководителях.
Возможно, слово «вина» – слишком сильное, но в данном случае оно верно отражает смысл. Действительно, наше исследование ясно показывает, что начальники – хотя и ненамеренно, исходя обычно из самых лучших побуждений – нередко оказываются прямо причастными к неудачам своих подчиненных (см. врезку «Информация об исследованиях»). Каким образом? Дело в том, что они создают атмосферу, которая, по существу, настраивает отстающих на неудачу. Если «эффект Пигмалиона» определяет развитие ситуации, в рамках которой сотрудник старается оправдать высокие ожидания руководителя, то синдром установки на неудачу, наоборот, способствует тому, что работники, которых начальство воспринимает как посредственных или слабых исполнителей, невольно начинают оправдывать эти низкие ожидания. В результате либо они по собственной воле покидают организацию, либо их увольняют.
Обычно этот синдром возникает незаметно. Иногда первичный импульс связан с работой: например, сотрудник теряет клиента, не достигает поставленной цели или не укладывается в сроки. Но чаще всего «пусковой механизм» не столь явно определен. Например, работник может быть переведен в другой отдел с весьма сдержанной характеристикой от своего предыдущего начальника. Или, возможно, руководитель и сотрудник не очень хорошо ладят между собой в личном плане; действительно, некоторые исследования показывают, что степень совместимости между начальником и подчиненным, основанная на сходстве позиций, моральных ценностей и социальных характеристик, может заметно влиять на отношения. Так или иначе, этот синдром проявляется, когда руководитель начинает беспокоиться из-за того, что подчиненный выполняет работу недостаточно хорошо.
Тогда начальник делает то, что кажется ему вполне естественным в свете замеченных им недостатков: он начинает уделять этому сотруднику больше времени и внимания. Требует, чтобы тот принимал решения только с его, начальника, санкции и предоставлял ему всю документацию по возникающим проблемам, чаще критикует его и более пристально наблюдает за ним на совещаниях.
Цель этих действий состоит в том, чтобы удержать подчиненного от ошибок и повысить качество его работы. К сожалению, сотрудники чаще всего воспринимают такое усиление контроля как проявление недоверия к ним и сомнения в их силах. Постепенно, «учитывая» низкие ожидания руководства, они начинают терять уверенность в своих способностях и правильности представлений, утрачивают мотивацию к принятию самостоятельных решений и совершению поступков. Они полагают, что, так или иначе, начальник будет подвергать сомнению все их поступки или просто станет все делать сам.