Еще раз о мотивации сотрудников Фредерик Герцберг
Сколько раз в статьях, книгах, выступлениях, на семинарах вы сталкивались с сакраментальным вопросом: «Как заставить подчиненных делать то, что мне нужно?»
Психология мотиваций – очень сложная наука, которой пока мало что удается утверждать с полной уверенностью. Однако, несмотря на печальное соотношение между знаниями и домыслами, люди с энтузиазмом встречают каждый новый появляющийся на рынке рецепт, сопровождаемый хвалебными отзывами ученых умов. Не претендуя на истину в последней инстанции, отмечу, что высказанные в настоящей статье идеи проверены на практике во многих компаниях, и я от души надеюсь, что кому-то эта статья поможет ответить на вопрос, заданный выше.
«Мотивация» при помощи пинков
При чтении лекций, посвященных мотивации, я обнаружил, что аудитории обычно требуются быстрые практические решения – так что начну с простой формулы мотивации.
Как проще и надежнее всего заставить подчиненного что-либо сделать? Попросить? Но если он (или она) скажет вам, что не хочет этого делать, то вам потребуется консультация психолога, чтобы определить причину такого отказа. Приказать? Допустим, по его ответу вы увидите, что он не понимает, чего вы хотите, – и тогда вам придется приглашать специалиста по методам общения, чтобы он объяснил вам, как справиться с этой ситуацией. Предложить материальное вознаграждение? Не мне вам объяснять, как сложно построить систему поощрений и управлять ею. Показать, как это делать? Но демонстрация подразумевает дорогостоящую программу обучения. А нам нужен простой способ.
В каждой аудитории обязательно есть менеджер, придерживающийся принципа «прямого действия», который выкрикнет с места: «Пнуть его посильнее!» И будет полностью прав. Самый надежный и не требующий исключительных ораторских дарований способ заставить кого-то выполнить задание – это дать ему пинка. Поговорим об этом подробнее.
Существуют разные формы пинков; я перечислю здесь некоторые из них.
Негативный физический пинок
Это буквальная трактовка термина, весьма популярная в прошлом. Однако негативный физический пинок имеет три больших недостатка: 1) это некрасиво выглядит; 2) это противоречит драгоценной идее доброй воли, которую лелеют в большинстве компаний; 3) физическое воздействие непосредственно стимулирует вегетативную нервную систему, что часто приводит к негативной обратной связи, то есть сотрудник может автоматически дать вам сдачи. Эти факторы привели к появлению запретов на применение негативного физического пинка в корпоративной культуре.
Раскрывая бесконечные источники психологической уязвимости человека и методы игры на них, психологи тем не менее пришли на помощь любителям этого вида пинка после его окончательного запрета. «Он выбил у меня почву из-под ног!», «Не понимаю, что она имела в виду!», «Начальник меня постоянно игнорирует». Подобные «крики души» – результат применения такого метода, как…
Представьте себе настолько мотивированных работников предприятия, что они стремятся работать больше, а не меньше, добровольно берут на себя дополнительную ответственность и радуются сложным заданиям, а не зарплате и премиям.
Думаете, это невозможно? Возможно, если вы разберетесь в противоречивых силах, стоящих за мотивацией, то поймете, что большинство применяющихся сегодня стимулов на самом деле совершенно неэффективны. Как бы СМИ ни убеждали нас в обратном, мотивация не зависит от привилегий, удобных офисов или даже продвижения по службе и размера заработной платы. Эти внешние стимулы могут заставить людей усердно трудиться – но обычно лишь до получения вожделенной прибавки к зарплате или повышения.
Хотите правду? Власть работодателя над мотивами работников весьма ограничена. Да, несправедливо низкая заработная плата может морально уязвлять. Тем не менее даже щедрое денежное вознаграждение и прочие внешние стимулы не гарантируют более усердного и эффективного труда подчиненных.
Почему? Для большинства людей гораздо большее значение имеют внутренние вознаграждения: сложная, но интересная работа, а также возможность принимать на себя больше ответственности.
Конечно, без внешних стимулов работодателю все равно не обойтись. В конце концов, мало кто может позволить себе трудиться вообще без зарплаты. Но подлинный ключ к мотивации работников – активация их внутренних генераторов. В противном случае вы устанете постоянно «перезаряжать» их «батарейки».
Чего же позволяют добиться негативные пинки? Если я дам вам пинка (физически или психологически), то кто получает мотивацию? Мотивирован буду я, а вы начнете шевелиться! Негативные пинки создают не мотивацию, а движение. Итак, идем дальше.
Негативный психологический пинок
Имеет ряд преимуществ по сравнению с негативным физическим пинком. Во-первых, жесткость этого метода не видна со стороны, боль от него накапливается постепенно, и жертва до поры до времени держит ее в себе. Во-вторых, так как этот вид пинка воздействует на высшие центры коры головного мозга, вероятность ответной физической реакции снижена. В-третьих, поскольку число вариантов психологических страданий, испытываемых человеком, практически бесконечно, направления и места применения метода возрастают многократно. В-четвертых, тот, кто отдает распоряжение о пинке, остается в стороне: система сама выполняет всю грязную работу. В-пятых, тот, кто практикует психологические пинки, удовлетворяет свое эго, даже если физическое насилие кажется ему отвратительным. И наконец, если работник начинает кому-то жаловаться, его или ее всегда можно уличить в паранойе, поскольку никаких «материальных» доказательств нападения не существует.
Как обеспечить мотивированность работников? Вы можете активизировать их труд, применив следующие принципы.
• Повысьте у них степень ответственности, ликвидировав некоторые уровни контроля.
• Дайте людям контроль над всем процессом или блоком работы.
• Предоставьте подчиненным прямой доступ к информации, вместо того чтобы снабжать ею в первую очередь менеджеров.
• Позвольте людям брать на себя решение новых, более сложных задач, с которыми они не сталкивались ранее.
• Давайте индивидуальные задания, которые помогут подчиненным повысить свой профессиональный уровень.
Результат? У сотрудников возникает чувство повышенной ответственности и осознание собственных достижений вместе с новыми возможностями для непрерывного обучения и развития.
Пример: Крупная компания разнообразила обязанности сотрудников, ответственных за общение с акционерами. Она назначила в каждом отделе экспертов по различным вопросам. Отныне сотрудники обращались за консультациями к ним, а не к вышестоящим руководителям. На этих экспертов также была возложена персональная ответственность за качество и объем переписки с акционерами. Младшие руководители, которые раньше проверяли и подписывали все письма, теперь стали просматривать лишь 10 %. После этого они перестали постоянно давить на сотрудников по поводу дневной выработки.
Эти вроде бы скромные перемены принесли значительные дивиденды: в течение полугода мотивация людей резко возросла, что подтверждалось их ответами на вопросы типа: «Какие у вас есть возможности сделать что-либо значимое на своем рабочем месте?» Не менее ценным стало значительное повышение качества их труда, измеряемое, в частности, точностью и скоростью ответов на запросы акционеров.
«Обогащение» труда – непростой процесс. Менеджеры поначалу испытывают страх перестать быть востребованными, если у их подчиненных возрастет степень ответственности. Самим же подчиненным, скорее всего, потребуется определенное время на то, чтобы привыкнуть к новым задачам и обязанностям.
Однако постепенно менеджеры открывают для себя свои подлинные функции, например начинают развивать персонал, вместо того чтобы просто контролировать его работу. И в конечном итоге энтузиазм сотрудников и их преданность своему делу возрастают – а вместе с этим растет и общая результативность деятельности компании.
Позитивные пинки
Если я говорю вам: «Сделайте это для меня или для компании, и я взамен дам вам премию, вознаграждение, более высокий статус, продвижение по службе, любые принятые в компании формы компенсации», – мотивирую ли я вас? Удивительно, но практически все менеджеры, которым я задавал этот вопрос, отвечали: «Да, это мотивация».
У меня есть пес породы шнауцер. Когда он был щенком, я слегка подталкивал его сзади, чтобы побудить его сделать то, что мне нужно. Со временем роль физического воздействия заменило собачье печенье. Кто же в таком случае мотивирован – я или собака? Собака хочет печенье, а мне нужно, чтобы она сдвинулась с места. То есть мотивация есть у меня, а собака просто двигается. Иногда я применяю метод пинка спереди – тяну за ошейник вместо того, чтобы толкать сзади. Для позитивных пинков в арсенале любой компании есть огромное количество и разнообразие форм «собачьего печенья», которые она держит перед носом у сотрудников, чтобы заставить их действовать.
Мифы о мотивации
Почему пинки – это не мотивация? Подталкивая свою собаку спереди или сзади, я снова и снова заставляю ее сдвинуться с места. Аналогичным образом я могу энное число раз «перезарядить батарейку» у подчиненного. Но мотивация-то подразумевает наличие у человека собственного «генератора»! Тогда ему не нужно никакой внешней стимуляции. Человек просто хочет это сделать.
С учетом вышесказанного рассмотрим некоторые виды позитивных пинков, которые развились как попытки внушить мотивацию.
1. Сокращение рабочего времени
Удивительный способ мотивировать человека работать – лишить его работы! За последние 50–60 лет компании (формально и неформально) снизили продолжительность рабочего времени настолько, что постепенно идут к «шестидневному уик-энду». Интересный вариант такого подхода – развитие программ отдыха для сотрудников. По идее, те, кто вместе развлекается, должны стремиться работать совместно. На самом же деле мотивированные люди стремятся работать больше, а не меньше.
2. Повышение заработной платы
Мотивирует ли оно людей? Да, мотивирует – к следующему повышению. До сих пор в среде специалистов можно встретить «мастодонтов», которые убеждены: заставить сотрудников шевелиться можно с помощью депрессии. Им кажется, что, если повышение заработной платы не работает, значит, должно сработать снижение.
3. Социальный пакет
В своем стремлении опекать своих сотрудников от колыбели до могилы бизнес порой превосходит самые социально ориентированные государства. В некоторых компаниях стоимость соцпакета достигает четверти заработной платы сотрудников – а им все еще не хватает мотивации!
Люди сейчас проводят меньше, чем когда-либо, времени на работе, получая все больше денег и гарантий, и эту тенденцию уже невозможно повернуть вспять. «Соцпакеты» воспринимаются уже не как вознаграждение, а как неотъемлемое право. Шестидневная рабочая неделя – это негуманно; десятичасовой рабочий день – это эксплуатация; расширенная медстраховка – это элементарная порядочность; а продажа акций сотрудникам по фиксированным ценам – не что иное, как удовлетворение хваленой американской инициативы. Если минимальные гарантии не растут постоянно, у работников возникает ощущение, что компания скатывается в каменный век.
Осознав, что «экономические аппетиты» и лень некоторых работников беспредельны, бизнес стал прислушиваться к специалистам по поведению. Основываясь скорее на гуманистической традиции, чем на научных исследованиях, эти специалисты критикуют менеджмент за неумение обращаться с персоналом. Отсюда логично последовали следующие виды пинков.
4. Воспитание человеческих отношений
Более 30 лет изучения и использования психологических методов управления людьми в коллективе породили дорогостоящие программы по человеческим отношениям и все тот же вопрос: как мотивировать работников? Причем ситуация обостряется. Если 30 лет назад было достаточно попросить: «Пожалуйста, не плюйте на пол», – то сегодня потребуется уже три «пожалуйста», чтобы работник почувствовал психологически правильное отношение к себе.
Неспособность метода, основанного на человеческих отношениях, создать мотивацию привела к выводу, что контролеры или менеджеры сами лгут себе, практикуя порядочность в межличностных контактах. Поэтому возникла более продвинутая форма пинков, основанных на отношениях, – воспитание чувствительности.
5. Воспитание чувствительности
Вы правда-правда понимаете самого себя? Вы правда-правда-правда умеете доверять другим? Вы правда-правда-правда-правда умеете сотрудничать? Неудачу воспитания чувствительности те самые специалисты, которые предприимчиво пользовались этим методом, теперь объясняют невозможностью провести правда (пять раз) правильные курсы по тренировке чувствительности.
Осознав, что с помощью социальных, экономических и межличностных пинков можно получить лишь временные преимущества, менеджеры по работе с персоналом заключили, что проблема не в их собственных действиях, а в неспособности сотрудников понять, что они делают. Это открыло новые перспективы коммуникации, новую область «научно» санкционированных пинков.
6. Коммуникации
Факультеты менеджмента наперебой приглашали профессоров по методам общения. Те должны были научить будущих управляющих воздействовать на сотрудников так, чтобы те понимали, как менеджеры стараются ради их блага. Специальные отделы, брифинги, инструкции и разнообразные формы пропаганды, посвященной важности коммуникации, плодились как грибы после дождя. Дошло даже до образования Международного совета редакторов научно-технических изданий. Но мотивация так и не возникла. Тогда вполне логично решили: вероятно, менеджмент не слышит мнений и суждений сотрудников. После этого появилась следующая разновидность пинков.
7. Двусторонние коммуникации
Менеджеры начали проводить исследования настроений сотрудников, составлять рекомендательные планы и программы группового взаимодействия. Они общались с сотрудниками и выслушивали друг друга. На мотивацию это не слишком повлияло.
По-новому взглянув на свои концепции и данные, специалисты по поведению продвинули человеческие отношения еще на один шаг дальше. Проблеск истины начал мелькать в работах так называемых психологов потребностей высшего порядка[5]. К несчастью, психологи-«актуализаторы» смешались с «классическими» психологами человеческих отношений – и появился новый тип пинков.
8. Причастность к общему делу
Хотя, возможно, первоначальная идея этого не содержала, причастность к делу превратилась в лозунг: «Дайте им широту перспективы». Например, если рабочий на конвейере в день закручивает торцевым ключом 10 тысяч болтов, сообщите ему новость: он делает Chevrolet. Еще один вариант – внушить работникам ощущение, что они в какой-то степени сами определяют участок своей работы. Цель – дать человеку почувствовать свои достижения вообще, а не просто реальный вклад в выполнение задачи.
Но мотивации снова как не было, так и нет. Это привело к неизбежному выводу, что с сотрудниками что-то не так, и, как следствие, к изобретению нового метода пинков.
9. Консультирование сотрудников
Впервые эту форму пинков на систематической основе, вероятно, применили во время Хоторнского эксперимента[6] в Western Electric Company в начале 30‑х годов XX века. Тогда выяснилось, что сотрудникам кажется, будто они мешают «рациональной» деятельности предприятия. Для особо мнительных организовали консультации, чтобы они могли поговорить со специалистом о своих проблемах. Хотя методы консультирования были весьма примитивны, инициатива получила широкое распространение.
Надо сказать, что консультационный подход пострадал во время Второй мировой войны. Люди хотели делиться пережитым, но консультанты забыли о своей роли добровольных слушателей и стали пытаться решать проблемы, о которых узнавали во время бесед. Правда, этот этап психологам удалось преодолеть. Сегодня метод консультирования вновь востребован. К сожалению, консультации, как и прочие методы, не снимают остроту вопроса «Как мотивировать работников?».
Поскольку разнообразные пинки приводят лишь к кратковременной активизации объекта, можно с уверенностью предположить, что затраты на подобные мотивационные программы продолжат расти, а невозможность решить проблему в долгосрочной перспективе подтолкнет к изобретению все новых и новых методов мотивации.
Пинки и мотиваторы
Перефразируем все тот же вечный вопрос: как установить в работнике «генератор»? Прежде чем высказать какие-либо теоретические и практические предложения по этому поводу, я должен вкратце познакомить вас с моей «мотивационно-пинковой» теорией отношения к работе. Эта теория впервые возникла на основании изучения деятельности инженеров и бухгалтеров. С тех пор было проведено как минимум 16 масштабных исследований (в том числе в ряде коммунистических стран).
Результаты этих исследований, подтвержденные во многих других работах, позволяют предположить, что и удовлетворенность своей деятельностью, и недовольство ею зависят от ряда факторов (см. «Факторы, влияющие на отношение к работе, по данным 12 исследований» с объяснением ниже). Любопытно, что эти два ощущения (удовлетворенности и неудовлетворенности) не являются противоположными друг другу. Противоположность удовлетворенности работой – это не неудовлетворенность, а скорее, отсутствие удовлетворенности. Аналогично противоположность неудовлетворенности работой – это не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности.
Сложность восприятия моей идеи состоит в том, что мы обычно воспринимаем удовлетворенность и неудовлетворенность как противоположности. Иными словами, то, что не удовлетворяет, должно вызывать неудовлетворенность, и наоборот. Но, когда речь заходит о поведении людей на рабочем месте, одной игрой слов не обойдешься.
Основную роль здесь играют две разные группы человеческих потребностей. Одна из них – это потребности животного происхождения: безусловный рефлекс избегания болезненных ощущений из внешней среды плюс все условные рефлексы, связанные с основными биологическими потребностями. Например, люди вынуждены зарабатывать деньги, чтобы не умереть с голоду; голод – это основной биологический стимул, на основе которого у нас вырабатывается специфическая потребность в деньгах. Другой набор потребностей связан с характеристикой, свойственной исключительно человеку, – способностью к достижениям и ощущению психологического роста. Стимулами потребности в росте служат задачи, дающие возможность этого роста; это и есть удовлетворенность работой. Однако в корпоративной среде можно обнаружить и стимулы, вызывающие поведение, связанное с избеганием болезненных ощущений.
К факторам роста, или мотиваторам, свойственным работе, относятся: достижения, их признание, сама работа, ответственность и развитие или продвижение по службе. Факторы избегания неудовлетворенности, или пинки, не относятся к работе как таковой; это политика компании и управление, контроль, межличностные отношения, условия труда, заработная плата, статус и гарантии.
Совокупность факторов, связанных с удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой, выявленная по итогам опроса 1685 работников, показана на диаграмме «Факторы, влияющие на отношение к работе, по данным 12 исследований». Результаты демонстрируют: мотиваторы служат главным источником удовлетворения, а пинки – главным источником неудовольствия от работы. Эти 12 исследований были проведены среди следующих групп работников: руководители низшего звена; женщины-специалисты; управляющие сельскохозяйственных предприятий; мужчины-менеджеры, собирающиеся выходить на пенсию; технический персонал больниц; контролеры промышленных предприятий; медсестры; работники общепита; военные офицеры; инженеры; ученые; домработницы; учителя; технические специалисты; женщины-сборщицы на конвейере; бухгалтеры; финские прорабы; венгерские инженеры.
Респондентов спрашивали, какие события в их трудовой жизни рождали в них удовлетворенность или неудовлетворенность. Ответы были зафиксированы в долях процентов от всех «позитивных» и «негативных» событий. (Общая сумма процентов как в «пинках», так и в «мотиваторах» может составлять более 100 %, так как часто одно событие отнесено к двум или более факторам; к примеру, продвижение по службе часто предполагает и повышение ответственности.)
Вот пара типичных ответов: «Я был несчастлив, потому что не справлялся с работой», – пример негативного эффекта, связанного с достижениями. «Я был счастлив, поскольку компания реорганизовала отдел таким образом, что мне больше не пришлось отчитываться перед человеком, с которым мы не ладили», – пример из небольшой группы позитивных событий, связанных с политикой компании и управлением.
Как показано в правой нижней части диаграммы, из всех факторов, связанных с удовлетворенностью работой, доля мотиваторов составила 81 %. А из всех факторов, связанных с неудовлетворенностью, 69 % относятся к пинкам.
Вечный треугольник
В сфере управления персоналом существуют три основных «философских» направления. Первое основано на организационной теории, второе – на производственном инжиниринге, а третье – на науке о поведении.
Сторонники организационной теории считают, что человеческие потребности настолько иррациональны, разнообразны и зависят от конкретных ситуаций, что главная функция управления персоналом – поддерживать «максимальную прагматичность», соответствующую ситуации. Если рабочий процесс организован правильно, рассуждают они, то люди трудятся максимально эффективно и относятся к работе с воодушевлением.
Приверженцы производственного инжиниринга убеждены, что человечество придерживается механистической организации, мотивировано экономически и его потребности лучше всего удовлетворять, выстраивая наиболее эффективный производственный процесс. Таким образом, цель управления персоналом состоит в создании наиболее эффективной системы поощрений и условий труда, способствующих наиболее эффективному использованию человеческих способностей. Они считают, что оптимальной организации труда и правильного отношения к работе можно достичь за счет структурирования рабочих мест.
Бихевиористы сосредотачивают свои взгляды на настрое отдельных работников и их групп, социальном и психологическом климате, то есть на одной или нескольких гигиенических и мотивационных потребностях. Сторонники этого направления основное внимание обращают на воспитание отношений в коллективе, рассчитывая таким образом создать здоровый рабочий настрой и корпоративный климат, поддерживающий общечеловеческие ценности. Бихевиористы считают, что эффективная деятельность и организационная структура возникают на основе здорового отношения работников к своим обязанностям.
Эффективность подходов организационных теоретиков и приверженцев инжиниринга была и остается предметом живых дискуссий. И те и другие заявляют, что им удалось многого достичь. Между тем, бихевиористы продолжают задаваться вопросом: какова цена человеческих проблем, которые ведут к увеличению расходов предприятия, например текучке кадров, прогулам, ошибкам, нарушениям техники безопасности, забастовкам, снижению выработки, повышению заработной платы и расширению социального пакета? В то же время и самим бихевиористам пока не удалось убедительно задокументировать значительных улучшений в управлении персоналом благодаря их подходу.
Согласно мотивационно-гигиенической теории для эффективного использования способностей персонала необходимо обогащение трудовой среды. Систематические попытки использовать мотиваторы сейчас только начинаются. Зачатки этого движения и определяются термином «обогащение труда». Более старого термина «укрупнение», или «расширение труда», лучше избегать из-за ассоциаций с неудачами прошлого, проистекавшими от неправильного понимания проблемы. Обогащение труда дает работнику возможность психологического роста, в то время как укрупнение лишь увеличивает объем работы. Поскольку наука об обогащении труда только делает первые шаги, в этой статье я лишь примерно обрисовываю принципы и практические методы, которые в последнее время стали выявляться на основе нескольких успешных экспериментов.
Наполняемость работы
• Пытаясь обогатить определенные рабочие процессы, менеджеры зачастую снижали степень личного вклада сотрудников, вместо того чтобы давать им возможность для роста. Подобные инициативы, которые я буду называть горизонтальной наполняемостью работы (в противоположность вертикальной наполняемости, или внедрению мотивирующих факторов), представляли собой проблему в ранних программах укрупнения труда. Такая наполняемость лишь увеличивает бессмысленность работы. Вот несколько примеров такого подхода и его результатов. Повышение загруженности рабочих путем увеличения планируемого объема выпуска продукции. Если каждый рабочий в день закручивает по 10 тысяч болтов, давайте посмотрим, сможет ли он закручивать по 20 тысяч. Но согласно правилам арифметики ноль, умноженный на ноль, все равно дает ноль.
• Добавление еще одного бессмысленного задания к уже существующему – обычно это некая рутинная бюрократическая работа. С точки зрения арифметики это прибавление ноля к нолю.
• Ротация поручаемых заданий в тех видах работы, которые должны быть обогащены. То есть вы некоторое время моете тарелки, а потом начинаете мыть столовые приборы. Иными словами, заменяете один ноль другим нолем.
• Исключение из обязанностей самых трудных элементов, чтобы работник мог выполнять больше менее сложных заданий. Это традиционный подход индустриального инжиниринга, который еще больше лишает работников надежды на какие-либо достижения.
Таковы распространенные формы горизонтальной наполняемости, часто предлагаемые в первую очередь, когда речь заходит об обогащении труда. Принципы вертикальной наполняемости пока не до конца проработаны и остаются достаточно обобщенными, но в этой области я наметил семь перспективных отправных точек для рассмотрения.
Успешное применение на практике
Разницу между горизонтальной и вертикальной наполняемостью работы можно проиллюстрировать на примере из очень успешного эксперимента по обогащению труда. Он проводился в одной крупной корпорации и касался сотрудников, в чьи обязанности входила переписка с акционерами. Очевидно, что перед этими тщательно отобранными и хорошо обученными профессионалами стояла непростая задача. Почти все показатели эффективности и отношения к работе были низкими, и в ходе опроса подтвердилось, что понимание ответственности возложенной задачи существовало преимущественно на словах, а не на деле.
Эксперимент по обогащению труда был запущен в одной группе сотрудников, названной отделом достижений. В нем применялись принципы, описанные в таблице выше. При этом контрольная группа продолжала выполнять свою работу традиционным способом. (Кроме вышеуказанных групп были организованы две «несвязанные» группы для измерения так называемого хоторнского эффекта, то есть чтобы выяснить, как влияет на работу сотрудников внимание руководства, когда они начинают заниматься чем-то новым, отличным от их обычных обязанностей. Результаты для этих групп были в целом такими же, как для контрольной группы, и, чтобы не усложнять повествование, я больше не буду говорить здесь о них.) Ни в одной группе не изменялись гигиенические факторы, за исключением изменений, которые предполагались по умолчанию и не были связаны с экспериментом, например обычного повышения заработной платы.
Изменения в отделе достижений внедрялись в первые два месяца, в среднем по одному из семи мотиваторов, перечисленных в «Принципах вертикальной наполняемости работы», в неделю. В конце шестимесячного срока результативность отдела достижений оказалась выше, чем в контрольной группе, а кроме того, значительно выросла степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Также в экспериментальной группе было зафиксировано меньшее количество прогулов, а впоследствии – больше повышений по службе.
График «Результативность работы сотрудников в корпоративном эксперименте» показывает изменения в результативности в конце каждого месяца периода исследований по сравнению с февралем и мартом, когда эксперимент еще не начался. Индекс обслуживания акционеров отражает качество писем, в том числе точность предоставленной информации и скорость ответов на запросы. Индекс текущего месяца усреднялся с двумя предыдущими месяцами, так что достичь видимого улучшения было сложнее, если индексы предыдущих месяцев были низкими. До начала полугодового эксперимента отдел достижений работал хуже, и его индекс обслуживания акционеров продолжал снижаться после введения мотиваторов, очевидно из-за неопределенности, связанной с новой ответственностью. Однако на третий месяц результативность повысилась, и очень скоро работники отдела достигли пикового уровня.
Диаграмма «Изменения в отношении к заданиям в корпоративном эксперименте» показывает отношение к работе в двух группах, измеренное в конце марта, прямо перед введением первого мотиватора, и в конце сентября. Сотрудникам задали 16 вопросов, связанных с мотивацией. Один из них, например, звучал так: «Сколько, по вашему мнению, у вас существует возможностей сделать значимый вклад в общее дело на своей работе?» Ответы оценивались по шкале от 1 до 5, так что максимально возможная сумма баллов составляла 80. Сотрудники отдела достижений стали гораздо более позитивно воспринимать свою работу, в то время как в контрольной группе настроение осталось на том же уровне (видимое на диаграмме снижение не является статистически значимым).
Как именно была реструктурирована работа отдела? В таблице «Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте» перечислены возможные варианты горизонтальной наполняемости и реальные вертикальные изменения, которые были внесены в работу отдела достижений. Заглавные буквы в графе «Принцип» после «Вертикальной наполняемости» соответствуют буквам в «Принципах вертикальной наполняемости работы». Вы можете заметить, что отвергнутые формы горизонтальной наполняемости соответствуют списку типичных проявлений, о которых я упоминал ранее.
Шаги к обогащению труда
Описав применение идеи мотиваторов на практике, я перечислю шаги, которые должны совершить менеджеры при ее внедрении. Итак, необходимо следующее.
1. Выбрать для изменения те виды работ, в которых а) вложения в промышленный инжиниринг не делают изменения слишком затратными; б) настрой работников достаточно низкий; в) гигиенические факторы требуют слишком больших затрат; г) мотивация способна серьезно повлиять на результативность деятельности.
2. Убедиться, что изменения возможны. Долгие годы господства традиционного подхода заставили менеджеров поверить, что содержание работы – это святое и единственная сфера, где они могут что-то предпринять, – это стимулирование работников.
3. Провести мозговой штурм и составить список изменений без учета их практичности, которые могут обогатить труд.
4. Затем пересмотреть список и исключить из него варианты, связанные с гигиеническими факторами, а не с подлинной мотивацией.
5. Исключить из списка обобщения, которые редко воплощаются на практике, типа: «наделить сотрудников большей ответственностью». На самом деле мотиваторы в виде слов никогда не покидали сферы бизнеса, однако для того, чтобы они работали, требуются рационализация и организация. К примеру, такие слова, как «ответственность», «рост», «достижения» и «непростые задачи», перешли в разряд патриотической лирики для всех компаний. Это старая проблема: присяга на верность флагу имеет большее значение, чем реальный вклад в процветание страны, – люди следуют форме больше, чем сути.
6. Еще раз проверить список и исключить из него все предложения, связанные с горизонтальной наполняемостью.
7. Избегать непосредственного участия сотрудников, труд которых должен быть обогащен. Изложенные ранее идеи определенно представляют собой ценный источник рекомендованных изменений, но прямое участие сотрудников «загрязняет» процесс гигиеническими факторами, связанными с человеческими отношениями, и, что еще более важно, дает им неверное ощущение того, что они вносят значимый вклад. Их труд должен быть изменен, и мотивация возникает на основе изменения его содержания, а не осознания сотрудниками того факта, что они принимают в этом участие, или сложностей, которые предполагает перестройка работы. Процесс должен завершиться быстро – и именно то, что начинают делать сотрудники с этого момента, определяет их мотивацию. Ощущение же причастности может привести только к кратковременному импульсу.
8. Начинать процесс обогащения труда необходимо с эксперимента. Нужно выбрать как минимум две эквивалентные группы: экспериментальный отдел, в котором мотиваторы будут систематически вводиться на протяжении определенного периода времени, и контрольную группу, в работе которой не планируется никаких изменений. Для обеих групп на протяжении всего эксперимента воздействие гигиенических факторов должно соответствовать стандартной политике компании. Необходимо также провести оценку эффективности программы обогащения труда, измерив показатели результативности до и после начала эксперимента. Тест на отношение к работе должен ограничиваться мотиваторами, чтобы настроение сотрудников, определяемое гигиеническими факторами, не влияло на результаты.
9. В первые несколько недель эксперимента нужно быть готовыми к снижению результативности в отделе достижений. Переход к новой организации труда может привести к временному падению показателей.
10. Следует ожидать, что младшие руководители будут испытывать тревогу и недовольство изменениями. Тревога объясняется страхом, что отдел станет работать хуже. Недовольство может возникнуть, когда рядовые сотрудники станут брать на себя обязанности, которые младшие руководители всегда считали своей прерогативой. Лишившись привычной доли контроля, они почувствуют себя неуютно.
Однако по мере того, как успех эксперимента становится очевиден, младшие менеджеры обычно открывают для себя новые функции, которые ранее игнорировали, в основном из-за того, что все их время было занято проверкой работы подчиненных. Например, в отделе исследований и разработок одной известной мне крупной химической компании в обязанность руководителей лабораторий теоретически входило обучение и оценка работы лаборантов. Однако в реальности их функции превратились в не имеющую особого значения рутину. После введения программы обогащения труда руководители перестали пассивно наблюдать за лаборантами, а стали оценивать результативность их работы и обучать их.
Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте
Ориентированный на работников стиль руководства возник не в результате обучения контролирующих лиц, а путем изменения выполняемой ими работы.
Обогащение труда – это не одномоментные изменения, а постоянная функция менеджмента. Введенные изменения должны сохраняться на протяжении длительного времени. Это необходимо по нескольким причинам.
• Изменения должны поднимать работу на уровень сложности, соответствующий навыкам нанятых сотрудников.
• Люди, обладающие большими способностями, со временем смогут лучше их проявить и должны получить повышение.
• Сама природа мотиваторов, в противоположность гигиеническим факторам, состоит в том, что они оказывают более длительное воздействие на отношение работников к своему труду. Процесс обогащения труда может осуществляться не один раз, однако необходимость в этом возникает гораздо реже, чем в изменении гигиенических факторов.
Обогатить можно не любую работу, и не всякая работа требует обогащения. Однако если хотя бы малая часть времени и средств, которые затрачиваются на гигиену труда, будет направлена на усилия по обогащению труда, удовлетворенность сотрудников и экономическая выгода могут возрасти многократно.
Аргументы в пользу обогащения труда можно очень легко обобщить: если у вас есть сотрудники, выполняющие работу, используйте их. Если вы не можете использовать их для данной работы, избавьтесь от них путем автоматизации или замены на других, с меньшими способностями. Если вы не можете их использовать и не можете от них избавиться, значит, у вас проблемы с мотивацией.