3. Управление бизнес-процессами
В настоящей главе рассматриваются концепции BPM, служащие общим фундаментом для всех областей знаний.
3.1. Что такое BPM
Управление бизнес-процессами концентрируется как на бизнес-результатах, так и на путях их достижения. Инициативы управления бизнес-процессами могут различаться по масштабу, как показано в таблице.
В случае оптимизации бизнес-процессов (BPI) речь идет об инициативах ограниченного масштаба.
Оптимизация бизнес-процессов (BPI, Business Process Improvement) – это разовая инициатива или проект, нацеленный на приведение конкретного процесса и его эффективности в соответствие со стратегией организации и ожиданиями клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение оптимизированного процесса.
Под BPM также может пониматься целостная система, позволяющая успешно реализовывать инициативы и проекты. Такая система под названием «управление процессами предприятия» включает в себя стратегию, ценности и культуру, организационную структуру и роли, полный набор сквозных процессов со своими целями и показателями, информационные системы и людей. Достигнутый прогресс может быть оценен в виде уровня зрелости процессного управления.
Управление процессами предприятия (EPM, Enterprise Process Management) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для управления инициативами BPM и их оценки.
Наконец, BPM можно рассматривать как постоянное совершенствование, которое достигается с помощью системы управления с обратной связью, нацеленной на конкретный процесс и на процессы предприятия в целом.
Постоянное совершенствование бизнес-процессов – это подход, обеспечивающий постоянное повышение производительности и результативности процессов на основе гибкой системы управления с обратной связью.
Результат для компании может достигаться в рамках жизненного цикла BPM, рассматриваемого ниже, или с помощью любой другой методологии, например бережливого производства или шести сигм. Специалист по процессному управлению должен выбирать методологию в соответствии с масштабом инициативы – предприятие, сквозной бизнес-процесс, подпроцесс или единичное действие. Следующий рисунок иллюстрирует алгоритм выбора методологии трансформации, адекватной уровню процесса и целевой эффективности.
Зачастую компании внедряют методологию оптимизации процессов, такую как шесть сигм, но на уровне предприятия дела по-прежнему идут не очень хорошо. Есть много примеров компаний, которые стали жертвой поспешного выбора методологии, не приведшей к улучшению. Согласно аналитике Чарльза Холланда из консалтинговой фирмы Qualpro, занимающейся внедрением систем повышения качества, из 58 крупных компаний, объявивших о запуске программ шесть сигм, 91 % отставали от индекса S&P 500 [Morris 2006].
Определение BPM
BPM – это управленческая дисциплина, которая рассматривает бизнес-процессы как активы.
Концепция BPM предполагает, что цели организации могут быть достигнуты посредством определения, разработки, контроля и непрерывного совершенствования ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов.
Управление бизнес-процессами (BPM, Business Process Management) – это систематический подход к выявлению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных бизнес-процессов, направленный на стабильное достижение ими целевых показателей, согласованных со стратегическими целями организации.
Управление бизнес-процессами (BPM) охватывает осознанную, коллективную, все в большей степени опирающуюся на информационные технологии деятельность по идентификации, оптимизации, управлению сквозными бизнес-процессами, сфокусированную на создание ценности для клиентов и позволяющую организации быстрее достигать своих бизнес-целей.
Термины «BPM», «управление бизнес-процессами» и «процессное управление» являются синонимами.
Управление бизнес-процессами, как управленческая дисциплина, включает понятие регулирования (см. раздел 10.2.3) и влечет за собой появление новых организационных структур и ролей, таких как процессный аналитик, владелец и менеджер процесса (см. раздел 10.3.2).
Основные принципы BPM
Основные принципы управления бизнес-процессами, которые занимают центральное место в практике BPM и должны использоваться на протяжении всего жизненного цикла BPM:
● Управление изменениями в бизнесе – это управленческая дисциплина, нацеленная на эффективность.
● Управление изменениями в бизнесе должно вовлекать все заинтересованные стороны процесса.
● К изменению бизнес-процессов необходимо подходить исходя из взгляда на организацию извне – со стороны потребителя.
● В любой организации подход к управлению бизнес-процессами должен быть целостным.
● Изменения в бизнесе должны отвечать ожиданиям заинтересованных сторон.
● Изменение бизнес-процессов должно быть согласовано с корпоративной стратегией и показателями операционных планов.
● Организация должна особо выделять основные кросс-функциональные процессы, создающие ценность для потребителей.
● В неменьшей степени, чем процессы, изменения в бизнесе затрагивают людей.
● Управление бизнес-процессами – это путь, а не пункт назначения.
● Бизнес-процессы должны управляться постоянно на протяжении всего жизненного цикла.
3.2. Жизненный цикл BPM
BPM, как управленческая практика, следует определенному жизненному циклу. Вариантов жизненного цикла BPM существует много; важно следование не какой-то конкретной версии, а принципам управления бизнес-процессами, изложенным выше.
Большинство вариантов жизненного цикла BPM включают следующие стадии:
1. Согласование со стратегией и целями.
2. Проектирование изменений.
3. Разработка инициативы.
4. Внедрение изменений.
5. Оценка результатов.
Завершающая стадия переходит в постоянное совершенствование: специалисты по процессному управлению постоянно оценивают бизнес-процессы и, если результаты оказываются ниже ожиданий, инициируют новый виток жизненного цикла BPM.
На каждой стадии жизненного цикла BPM бизнес-процессы могут получить поддержку или столкнуться с ограничениями со стороны различных факторов, главными из которых являются ценности, убеждения, лидерство и культура.
Свод знаний BPM CBOK® не является предписывающим, поэтому он содержит лишь лучшие практики, а не конкретные инструкции. Например, мы не приводим план-график проекта изменения процессов, потому что он сильно зависит от того, какие процессы изменяются, от компании, отрасли, применяемых информационных технологий и вариантов их использования.
3.2.1. Стадия 1: Согласование со стратегией и целями
Жизненный цикл BPM начинается с приведения процессов в соответствие со стратегией и планами организации:
● согласование процессов со стратегией и целями организации;
● выявление и учет ожиданий клиентов;
● определение приоритетов процессного управления;
● согласование показателей процессов с целями организации.
Стратегия и цели увязываются с привлекательным для потребителей ценностным предложением компании. Стратегический план определяет структуру и направления постоянного, нацеленного на потребителей управления процессами. Он закладывает основу целостного подхода к управлению бизнес-процессами, обеспечивающего согласование стратегии и целей организации с людьми, процессами и системами, невзирая на функциональные границы.
На этой стадии намечается путь приведения процесса и его потенциала в соответствие со стратегией организации, выявляются ожидания потребителей, и процесс приводится в соответствие с ними. К вспомогательной деятельности этой стадии относится назначение ролей в рамках центра компетенций BPM, определение спонсора из числа высших руководителей и выделение необходимых ресурсов.
Разработка процессно-ориентированной стратегии рассматривается в разделе 3.4.
3.2.2. Стадия 2: Проектирование изменений
На второй стадии жизненного цикла BPM проектируются изменения, выполняется работа по моделированию, проектированию, анализу и измерению эффективности процессов:
● анализ и оценка показателей процесса как есть;
● проектирование и имитационное моделирование процесса как будет;
● оценка разрыва между текущими и желаемыми показателями;
● приоритизация процессных инициатив.
В контексте поставленных целей выявляются ключевые кросс-функциональные процессы организации. Чтобы полностью прояснить приоритеты процессной работы, специалисты по процессному управлению собирают и анализируют стратегические планы, процессные модели, показатели эффективности, данные об изменениях бизнес-среды и т. д. Вся деятельность на этой стадии фокусируется на создании ценности для потребителей.
Компетенции, востребованные в ходе проектирования изменений, рассматриваются в следующих главах:
● 4. Моделирование процессов;
● 5. Анализ процессов;
● 6. Проектирование процессов;
● 7. Измерение эффективности процессов;
● 8. Информационные технологии BPM.
3.2.3. Стадия 3: Планирование инициативы
На третьей стадии жизненного цикла BPM разрабатываются все составляющие плана реализации изменений.
Параллельно прорабатываются планы внедрения информационных технологий и планы, относящиеся к организационным и гуманитарным аспектам изменений:
● планирование изменений процессов и обучения;
● планирование управления проектом и управления изменениями;
● планирование внедрения информационных технологий;
● планирование возврата инвестиций.
План изменений на уровне предприятия должен включать:
● Организационное проектирование. Новые организационные структуры, обеспечивающие организационные изменения, их масштаб, глубина и график создания.
● Планы в отношении персонала. Должностные роли и обязанности, темы, программы и планы обучения.
● План управления изменениями. Охват, глубина и график перехода персонала из текущей в будущую организацию, коммуникационный план для подразделений и должностей.
● План внедрения бизнес-процессов. Количество новых приоритетных процессов, их охват, глубина и эффективность, риски и их снижение, компромиссы между эффектом и затратами, количество затронутых должностей, степень автоматизации и планы достижения эффекта.
● Данные. Модели данных (концептуальные, логические и физические) и реализация архитектуры, качество данных, бизнес-правила, операции чтения/записи, планы снижения рисков.
● Информационные технологии (приложения и инфраструктура). Включают жизненный цикл разработки приложений, методологию аджайл (если уместно), обеспечение информационной безопасности и конфиденциальности, аппаратную и сетевую конфигурации, обеспечение персоналом (собственным и привлекаемым), соглашения об уровне сервиса и планы снижения рисков.
3.2.4. Стадия 4: Внедрение изменений
На четвертой стадии под управлением спонсора и руководителя проекта организация реализует планы, разработанные на предыдущей стадии:
● изменение организационной структуры и должностных обязанностей;
● внедрение изменений процессов и обучение персонала;
● внедрение информационных систем;
● поддержка информационных систем и мониторинг показателей процессов.
Эти действия выполняются в рамках реализации единого плана-графика проекта, который должен содержать все этапы, шаги, последовательность, зависимости и т. п. Эта стадия включает внедрение информационных технологий и последующую поддержку информационных систем и процессов. Свод знаний BPM CBOK