Предисловие
Устав
Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами (Association of Business Process Management Professionals, ABPMP) является некоммерческой, не зависящей от вендоров, профессиональной организацией, занимающейся продвижением концепций и практик управления бизнес-процессами (BPM). ABPMP работает для практикующих специалистов и под руководством практикующих специалистов.
У ABPMP International есть отделения в нескольких регионах США, и новые отделения продолжают создаваться в США и в мире. Тем, кто хотел бы принять участие в работе ABPMP, но у кого поблизости нет отделения ABPMP, мы советуем рассмотреть вопрос о создании местного отделения. Члены, не ассоциированные с действующим отделением, приписываются к отделению Members At Large, у которого есть собственное выборное руководство и который участвует в деятельности ABPMP наравне с остальными отделениями.
Руководит ABPMP выборный Совет директоров. Каждый президент отделения по должности одновременно является голосующим членом Совета директоров ABPMP International. Также в ABPMP есть Консультативный совет, состоящий из наиболее известных авторов, практиков и экспертов, работающих на добровольной основе. Периодически он дает рекомендации отделениям и Совету директоров по тому, как АВРМР могла бы лучше помогать своим членам.
ABPMP связана партнерскими отношениями с другими профессиональными организациями, в частности с Европейской ассоциацией управления бизнес-процессами (EABPM), которая поддерживает сертификацию и версии Свода знаний BPM CBOK® на французском и немецком языках[1].
За подробной информацией об ABPMP обращайтесь на сайт www.abpmp.org. Подробную информацию о Европейской Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (EABPM) можно найти на ее сайте www.eabpm.org.
Видение
Видение роли ABPMP следующее:
● возглавлять развитие BPM как основополагающей управленческой дисциплины;
● быть ведущим сообществом профессионалов управления бизнес-процессами;
● быть признанным органом сертификации практикующих специалистов по процессному управлению;
● признавать и чтить тех, кто вносит выдающийся вклад в BPM как управленческую дисциплину;
● быть глобальным центром объединения практиков управления бизнес-процессами.
Миссия
Миссия ABPMP заключается в том, чтобы:
● участвовать в развитии практики управления бизнес-процессами;
● продвигать и развивать Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK®;
● способствовать развитию и углублению навыков и компетенций специалистов по процессному управлению;
● подтверждать и сертифицировать профессиональные квалификации практиков BPM.
Среди тех, кто вовлечен в управление бизнес-процессами, одни относят себя к ИТ, другие к бизнесу, а есть те, кто, как я, находятся на стыке между этими дисциплинами. ABPMP рассматривает управление бизнес-процессами (BPM) как сочетание управленческой дисциплины и поддерживающих ее информационных технологий. К сожалению, это единственный консенсус в отношении BPM – по вопросам того, что такое BPM и как его применять, определенно недостатка во мнениях нет.
Согласно Своду знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK®:
Управление бизнес-процессами (BPM) – это системный подход к выявлению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных бизнес-процессов, нацеленный на стабильное достижение показателей, согласованных со стратегическими целями организации. Управление бизнес-процессами (BPM) охватывает осознанную, коллективную, все в большей степени опирающуюся на информационные технологии деятельность по выявлению, оптимизации и управлению сквозными «от и до» бизнес-процессами, нацеленную на бизнес-результат и создание ценности для потребителей и позволяющую организации быстрее достигать своих бизнес-целей. BPM позволяет предприятию согласовывать бизнес-процессы и стратегию и тем самым повышать итоговую эффективность за счет оптимизации конкретных действий, будь то в рамках отдельного подразделения, в масштабах предприятия или на стыке нескольких организаций.
Разнообразие подходов к процессному управлению отражается в разнообразии названий должностей членов ABPMP. Мы насчитали в нашей базе данных более 150 названий, большинство из которых – это менеджер, директор, вице-президент, консультант или архитектор, с добавлением уточняющего определения – по процессам, BPM, оптимизации процессов, процессным инновациям.
Рынки испытывают потребность в стандартах управления бизнес-процессами и в стандартах квалификации специалистов в этой области[2]. Управление бизнес-процессами – это широкая дисциплина, и для успеха в этой профессии необходимо развивать определенный набор знаний и навыков.
Разработанная ABPMP модель компетенций BPM – это путь развития, который описывает навыки, компетенции и уровни опыта для людей, стремящихся сделать карьеру в области управления бизнес-процессами.
Конечно, нет недостатка в организациях, обучающих BPM, но ни одна из них не покрывает полностью весь спектр знаний по управлению бизнес-процессами. Чтобы специалисты по процессному управлению стали влиятельной силой, крайне важно определить ключевые области знаний, подобно тому как PMI (Project Management Institute) сделал это для профессионалов в области управления проектами и APICS/ASCM (American Production and Inventory Control Society, теперь – Association for Supply Chain Management) – для профессионалов в области операционного менеджмента. Очевидно, что существует аналогичная потребность в некоторых базовых стандартах, требованиях к квалификации, рекомендациях по развитию карьеры для тех, кто хочет стать профессионалом в области управления бизнес-процессами.
Вот почему ABPMP International решила внести свой вклад и разработала Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK® и три уровня профессиональной сертификации: CBPA (Certified Business Process Associate – сертифицированный специалист по процессному управлению), CBPP (Certified Business Process Professional – сертифицированный профессионал процессного управления) и CBPL (Certified Business Process Leader – сертифицированный руководитель процессного управления)[3].
Свод знаний BPM CBOK® – это базовый набор стандартов, описывающих, что включает в себя BPM – какие знания, навыки и компетенции входят в управление бизнес-процессами – плюс стратегический взгляд, основанный на модели жизненного цикла BPM, на то, как делается настоящий BPM.
Эти две составляющие BPM – что и как – продолжают развиваться, и вместе с ними продолжают развиваться Свод знаний (что) и программы обучения (как). Сертификация CBPP разработана для практикующих специалистов и под руководством практикующих специалистов. CBPP стал первой независимой профессиональной экзаменационной и сертификационной программой в области BPM, за которой последовали CBPA и CBPL. Все они следуют международным стандартам сертификации. Цель – создать международно признанные стандарты профессиональной деятельности в области BPM.
Четвертая версия Свода знаний по управлению бизнес-процессами ABPMP стала ответом на растущую потребность в информации о путях карьерного роста специалиста по процессному управлению и о современных направлениях развития дисциплины и технологий BPM, помогающих трансформировать организации с целью повышения их конкурентоспособности в глобальной экономике. Становление и карьерный рост специалиста по процессному управлению определяются тремя составляющими: знаниями, умениями и навыками. На каждом уровне профессионального развития, от начальной позиции до руководящей, они закрепляются соответствующей сертификацией.
Первый уровень сертификации CBPA охватывает основополагающие концепции из областей знаний, входящих в Свод знаний BPM CBOK®, а также существующую практику, сопровождаемую необходимыми пояснениями. Второй уровень CBPP и третий уровень CBPL вводят расширенные компетенции, важные для построения карьеры в BPM. Свод знаний BPM CBOK® и наши профессиональные сертификации опираются на практические знания и опыт. Мы считаем, что в основе BPM лежит разнообразный и глубокий практический опыт и что для стабильного достижения успеха в деле оптимизации бизнес-процессов необходимо также уделять особое внимание изменению сознания людей.
Первоначальный проект по разработке Свода знаний ABPMP BPM CBOK® стартовал в конце 2003 года. Первым шагом стало достижение консенсуса относительно состава основных областей знаний, входящих в BPM, базирующегося на опубликованных материалах, работах ведущих практиков и теоретиков, а также на существовавших на тот момент технологиях BPM. На выработку консенсуса относительно содержания версии 1.0 Свода знаний ушло около шести лет. ABPMP распространила версию 1.0 с целью получения обратной связи и одновременно установила партнерство с Европейской ассоциацией по управлению бизнес-процессами (EABPM).
Понадобился еще год, чтобы обобщить отзывы, собранные обеими ассоциациями, отредактировать и, наконец, опубликовать версию 2.0 в 2009 году. На основе этой версии была разработана и вместе с ней стала доступна профессиональная сертификация CBPP.
Работа над версией 3.0 Свода знаний, дополненной новыми практиками и информационными технологиями BPMS, заняла около двух лет, и в конце 2013 года она была опубликована. В версии 3.0 нашел отражение взгляд на трансформацию бизнеса с использованием технологий BPMS. Вслед за этим в качестве сертификации начального уровня был разработан экзамен CBPA, а экзамен CBPP был обновлен с учетом дополнений версии 3.0 Свода знаний.
Версия 4.0 BPM CBOK® создавалась с учетом всех комментариев от пользователей версии 3.0, включая замечания и предложения от членов ассоциации в Европе и Бразилии. В конце 2017 года было принято решение в очередной раз обновить содержание Свода знаний BPM CBOK®, поскольку BPM и BPMS изменились в связи с появлением методологии аджайл, минимального программирования (low-code, no-code), роботизации процессов (RPA), а также таких новых технологий, как блокчейн, искусственный интеллект, машинное обучение и интернет вещей. ABPMP также учла мнение практиков о необходимости рассказать больше об использовании репозиториев процессов и программного обеспечения для совместной работы, а также сделать особый акцент на том, что ценность BPM для организации заключается в связи стратегии с исполнением.
Содержание версии 4.0 Свода знаний BPM CBOK® было согласовано с недавно разработанной ABPMP моделью компетенций BPM. Все эти дополнения отражены в оглавлении Свода знаний BPM CBOK® 4.0.
Принципы разработки Свода знаний BPM CBOK
В ходе создания всех версий Свода знаний BPM CBOK® Совет директоров ABPMP просил разработчиков (авторов и рецензентов) придерживаться следующих принципов:
Версии Свода знаний BPM CBOK
Все версии объединяет передача знаний, умений и навыков, которые подводят к сертификации. Различия между версиями заключаются в уровнях сертификации и потенциальных ролях, как показано в следующей таблице.
Комментарии к текущей версии
Пожалуйста, сообщите нам, если вы не согласны с точкой зрения ABPMP или если считаете, что мы упустили из виду какие-то темы. Мы учтем ваши замечания при подготовке будущих версий.
Оставляйте предложения и замечания на нашем сайте: www.abpmp.org/page/feedback_CBOK[4].
Уважаемый читатель! Вы держите в руках не справочник, не учебник и не стандарт. Хотя что-то от всего перечисленного в этой книге есть, но все же это другой, отдельный жанр – «свод знаний».
В принципе, жанр это известный – хорошо известны, например, своды знаний по бизнес-анализу (BABOK, Business Analysis Body of Knowledge) и по проектному управлению (PMBOK, Process Management Body of Knowledge). Но все же, во избежание недоразумений, эта книга:
● не дает ответы на все вопросы (как справочник);
● не излагает последовательно и исчерпывающе какую-то теорию (как учебник);
● не предписывает определенный порядок действий, конкретные средства или методы (как стандарт).
Эта книга «всего лишь» разбирает основные понятия управления бизнес-процессами (BPM) и очень конспективно рассматривает основные имеющиеся в этой области подходы, методы и средства. Именно основные – не претендуя на всеохватность.
Много это или мало? На первый взгляд мало, и кто-то будет разочарован. BPM CBOK не сделает вас BPM-профессионалом – для этого, во-первых, надо глубже изучить те методы и инструменты, которые здесь только кратко описаны. А во-вторых и в-главных, надо приобрести практический опыт. BPM – это дисциплина на стыке управления и информационных технологий, а управление – это работа с людьми, и одной теорией тут никак не обойтись.
Но заметьте: даже такое конспективное изложение потребовало более 500 страниц! Идея написать «энциклопедию BPM», собрав в нее пусть даже не все, а только ключевые методы, на первый взгляд привлекательна, но нереалистична. Если вести отсчет от научного менеджмента Тейлора, идеям управления на основе процессов уже больше 100 лет, и объем накопленных знаний здесь внушителен. С другой стороны, дисциплина BPM продолжает активно развиваться. Сочетание этих двух факторов – объема знаний и темпа изменений – приведет к тому, что такая энциклопедия устареет быстрее, чем будет написана. Поэтому выбранный формат свода знаний, пожалуй, единственно возможный.
Про бизнес-процессы написано много книг, но BPM CBOK занимает среди них уникальное место:
1. Полнота. Профессионал превосходит дилетанта, пусть даже талантливого, поскольку уверен: в его подготовке нет «белых пятен». Пускай он многое успел забыть со времен учебы, но он знает, куда при необходимости можно заглянуть, чтобы вспомнить. У дилетанта же блестящие знания в одной области могут соседствовать с зияющими пробелами в других. Изучив CBOK, вы можете быть уверены, что в области BPM у вас нет явных пробелов.
2. Апробированность. ABPMP – организация, состоящая из практиков и ориентированная на практиков. Все авторы, принявшие участие в написании CBOK, опираются на собственный опыт процессного управления. Здесь нет красивых, но неработающих теорий и методов. Каждый метод, разумеется, ограничен своей областью применения, но все они проверены на практике.
3. Мейнстрим. Среди авторов CBOK – очень уважаемые в мире BPM имена и представители очень уважаемых организаций. И то, что все они смогли прийти к консенсусу и поставили свои имена в качестве авторов этой книги, дорогого стоит! Не может быть науки без сложившегося «мейнстрима» – системы понятий и набора методов, признаваемых широким кругом специалистов. Иначе это не научная школа, а секта со своим гуру и его откровениями. CBOK является изложением мейнстрима BPM. Является ли этот мейнстрим чем-то раз и навсегда заданным? Разумеется, нет! Можно ли от него отступать? Разумеется, да! BPM был и остается живой, развивающейся дисциплиной. Но не в ваших интересах отступать от мейнстрима, не отдавая себе отчета, в чем он заключается и по каким причинам вы от него отступаете.
4. Беспристрастность. ABPMP – организация, в уставе которой прописана независимость от компаний – поставщиков программного обеспечения и услуг. Эта же политика дистанцирования от конкретных программных продуктов и фирменных методологий проводится и в CBOK. Да, авторы пристрастны в своей приверженности концепции BPM в целом, но здесь вам не будут неявно под видом идей «продавать» софт или услуги, как это случается с источниками информации, аффилированными с коммерческими компаниями.
В первую очередь пользу от CBOK получат практикующие специалисты по управлению бизнес-процессами и те, кто стремится ими стать. Но не только.
Я бы рекомендовал CBOK каждому руководителю, осознавшему ценность бизнес-процессов как ключевого актива компании. CBOK уникален своим охватом – он позволит вам сориентироваться в том, где сейчас находится ваша компания, в каком направлении ей стоит развиваться и что конкретно для этого надо делать.
Прямой смысл сверяться с CBOK есть при планировании инициатив в области процессного управления, при выборе программного обеспечения и при подборе специалистов. CBOK является основой российского профессионального стандарта «Специалист по процессному управлению» и сертификации специалистов по бизнес-процессам CBPA/CBPP/CBPL, которую проводит ABPMP.
И конечно же, CBOK задает структуру области знаний и предлагает типовые программы обучения, которыми грех не воспользоваться учебным заведениям при разработке учебных курсов.
CBOK не идеален, но, перефразируя известный афоризм, «все книги неправильные, но некоторые из них полезные». CBOK – книга, безусловно, полезная, это доказывается опытом тысяч специалистов и организаций по всему миру, взявших ее на вооружение.
Смысл CBOK не в том, чтобы ввести единомыслие, отнюдь нет. Идея заключается в том, чтобы дать некую общую для всех отправную точку. Чтобы можно было «работать по отклонениям» – здесь и здесь мы воспользуемся таким-то подходом из рекомендованных в CBOK, а вот здесь будем развивать свой собственный, так как стандартные нас не устраивают по таким-то и таким-то причинам…
BPM был и останется делом творческим и благодаря этому очень увлекательным для специалистов, которые в нем работают. Но чтобы он получил по-настоящему широкое признание со стороны бизнеса, его надо сделать чуть более скучным – сформировать общую доктрину или мейнстрим. И на его основе создать профессии: специалист по управлению бизнес-процессами, процессный архитектор и т. д. Что, собственно, и является миссией ABPMP.
Только в этом случае у компании или организации появляется ощущение надежности того, что она делает в процессной области. CBOK позволяет сформировать обоснованную стратегию и перспективный план и следовать ему, привлекая специалистов с понятной квалификацией на понятные роли.
Давай вещам правильные имена и выкрикивай их на всех базарах.
Хотя процессная дисциплина, развиваясь и расширяясь, насчитывает десятки лет, единства терминологии в ней не наблюдается; BPM был и остается «движущейся мишенью». Это относится и к английской терминологии, и в еще большей степени – к русской.
В конце этой книги вы найдете Приложение F. Глоссарий, но некоторые термины желательно усвоить до того, как приступать к чтению. Как всегда в вопросах терминологии, изложенная ниже трактовка не является безусловной, и вы можете придерживаться альтернативной. Но для понимания BPM CBOK данный раздел, без преувеличения, является ключевым – если вы не усвоите, какой смысл вкладывается в базовые термины, вопросы будут возникать на каждом шагу.
Управление процессами и процессное управление
Трудности перевода BPM CBOK начинаются не с первых страниц и не с первых фраз, а с первых букв: BPM, Business Process Management. Оставим на время в стороне business, но как перевести process management?
Process может быть и существительным, и тогда process management надо переводить как «управление процессами», и прилагательным – тогда получится «процессное управление».
Сложившееся в русском языке словоупотребление противоречиво: process management обычно переводят как «процессное управление», а business process management – как «управление бизнес-процессами».
BPM можно сравнить с двухэтажным зданием:
● Первый этаж – управление бизнесом посредством процессов, когда не начальник командует, кому что делать, а все определяется процессом, регламентом.
● Второй этаж – управление самим процессом, то есть его изменениями. В рамках BPM процесс – это важнейший актив организации. Как любой актив, он требует внимания и ухода со стороны квалифицированных специалистов, профилактического обслуживания и развития.
● Лестница, ведущая с первого этажа на второй, – это обратная связь: информация о показателях процесса и их сравнение с ожиданиями, нормативами, стандартами. Со второго этажа на первый спускаются новые версии процесса.
Получается, что двойственность английского словосочетания process management – это то, что нужно: одновременно и процессное управление, и управление бизнес-процессами. Русским же читателям надо принять двуединую терминологию: говорим «процессное управление» – держим в уме «управление бизнес-процессами», и наоборот. В Своде знаний BPM CBOK эти термины используются как синонимы.
Бизнес и дело
Здесь мы сталкиваемся с явлением, хорошо известным филологам: при заимствовании иностранных слов часто происходит сужение их значения. Английское business может употребляться в широком смысле, просто как «дело», и включать в себя деятельность некоммерческих, государственных, муниципальных, общественных организаций. Русское же «бизнес» несет отчетливо коммерческий смысловой оттенок.
Из-за этого словосочетание «бизнес-процесс» в российских государственных учреждениях вызывает отторжение: «У нас бизнеса нет!» Эта проблема не возникла бы, если бы мы переводили business processes как «деловые процессы», но сложившееся словоупотребление уже не изменить.
Поэтому пишем «бизнес-процессы», а в уме держим «бизнес-процессы» и «административные регламенты». Все, что рассказывается в этой книге, применимо и к тем, и к другим.
Функция и кросс-функциональный процесс
В контексте CBOK «функция» – это не математический термин, а синоним термина «бизнес-функция». В свою очередь, бизнес-функция группирует деятельность, требующую сходных навыков и профессионального опыта, и отражает устоявшееся разделение труда. Классические примеры бизнес-функций: продажи, финансы, производство, снабжение, взаимоотношения с клиентами.
Как видно из этого перечня, на практике функции мало чем отличаются от подразделений. В самом деле, подразделения ведь тоже группируют сотрудников со сходными навыками и профессиональным опытом, так в чем же разница?
Разница в степени формализации и в подчиненности. Например, финансы и бухгалтерия – две разные функции, которые в разных организациях могут быть структурированы по-разному: в одних бухгалтерия подчиняется финансовому директору, в другом, наоборот, финансовый отдел входит в состав бухгалтерии наряду с материальным отделом. Другой пример: в небольшой организации юридического отдела может не быть, но функция в нем существует, пусть и в редуцированном виде – ее выполняет генеральный директор. Как мы видим, в одном подразделении (и даже в одном человеке) может совмещаться несколько функций.
Таким образом, бизнес-функция – это «логическое подразделение», в отличие от «физического», закрепленного в организационной иерархии. А кросс-функциональный процесс – процесс, пересекающий границы функций. Упрощенно, это просто процесс, в котором участвуют несколько подразделений.
Сквозной процесс (end-to-end process)
Термину «сквозной процесс» особенно не повезло: его часто трактуют как «процесс, проходящий сквозь организацию», то есть как синоним кросс-функционального процесса. Это неверно, потому что оригинальный термин end-to-end process означает «процесс, рассматриваемый на всем протяжении, проходящий через все стадии». Таким образом, термины «сквозной» и «кросс-функциональный» близки, но не тождественны; большинство сквозных процессов являются кросс-функциональными, но это разные аспекты.
Более точно было бы переводить термин end-to-end process как «сквозной от самого начала и до самого конца». Для краткости мы говорим просто «сквозной процесс», но в значении сквозного «от и до».
Среди огромного числа определений бизнес-процесса можно выделить два полюса. На одном – процесс как произвольное по масштабу действие или совокупность действий, на другом – процесс как полная совокупность действий, приводящая к достижению ценного, с точки зрения заказчика, результата или предоставлению услуги. ABPMP и BPM CBOK придерживаются второй трактовки.
Предприятие (enterprise)
Enterprise на русский язык обычно переводят как «предприятие» или «компания». Оба варианта не вполне удачны: «предприятие» у некоторых ассоциируется с коммерческой инициативой (бизнес-проектом), у других – с заводом. Компания ассоциируется с юридическим лицом. Enterprise Systems принято переводить как «корпоративные системы», подчеркивая тем самым масштаб.
В BPM CBOK Enterprise всюду переведен как «предприятие», под которым понимается хозяйствующий субъект (не обязательно промышленное предприятие).
Ценность (value), стоимость (cost) и потребитель (customer)
О том, что такое ценность, что такое потребитель и что такое ценность для потребителя, можно написать отдельную книгу. Более того, такие книги написаны!
Простое, но грубое определение: ценность – это то, за что потребитель готов заплатить деньги (пусть потенциально). Более аккуратное – то, за что потребитель готов вас отблагодарить в денежной или иной форме. У государственных органов нет покупателей, но потребители есть – это граждане, которым они оказывают услуги, и эти услуги в глазах граждан обладают ценностью.
Допустимый альтернативный вариант перевода термина value – «потребительская стоимость». С другой стороны, value-added tax относится не к ценности, а к стоимости, и его переводят как «налог на добавленную стоимость». Но когда value chain переводят как «цепочка создания стоимости» – это грубая ошибка, только «ценности»!
С ценностью и стоимостью связана классификация процессов на основные и вспомогательные: основные процессы создают или повышают ценность, а вспомогательные увеличивают стоимость.
Производительность (efficiency), результативность (effectiveness) и эффективность (performance)
В англоязычной литературе по менеджменту стандартной является дихотомия efficiency/effectiveness, идущая от Питера Друкера (Peter F. Drucker):
● Efficiency is doing things right – «делать как положено». Здесь речь идет об оценке процесса изнутри – насколько точно мы следуем установленным регламентам, насколько экономно распоряжаемся имеющимися ресурсами. В этой книге мы перевели этот термин как «производительность».
● Effectiveness is doing the right things – «делать то, что нужно». Здесь речь идет об оценке процесса извне – с точки зрения потребителя. В этой книге всюду переводится как «результативность».
Эти понятия на первый взгляд могут показаться близкими, но Друкер подчеркивает различие: «Нет ничего более бесполезного, чем делать максимально производительно то, что не надо делать вовсе». Что толку от того, что в этом месяце мы продемонстрировали рекордную производительность, произведя на тех же мощностях продукции на 20 % больше, чем в прошлом, если наш товар не пользуется спросом и итоговый результат – не удовлетворенные потребители, а забитый склад готовой продукции?
Еще один пример: бухгалтерия выписывает счета клиентам по вторникам, мотивируя это тем, что иначе снизится производительность. И это правда – действительно, пакетная обработка повышает производительность. Но в жертву производительности здесь принесена результативность – ясно, что клиенты такому подходу не рады.
В качестве комплексной характеристики деятельности (включающей как efficiency, так и effectiveness) в англоязычной литературе используется термин performance. Его мы перевели как «интегральная эффективность» или, сокращенно, просто «эффективность». Подчеркнем: термин «эффективность» в BPM CBOK используется в широком смысле – для совокупного обозначения любых качественных и/или количественных показателей, характеризующих процесс, включая финансовые, временные, удовлетворенность клиента и т. д. Это надо иметь в виду, так как единого общепринятого варианта перевода терминов performance, effectiveness, efficiency нет, и в разных источниках они могут быть переведены по-разному.
Бизнес-способность (business capability)
Способность (бизнес-способность) – термин относительно новый. Что это – процесс, компетенция, ресурсы, средства? Если коротко – все перечисленное. Способность – это то, что вы, как организация, можете и готовы делать. (Аналогии: дееспособность и трудоспособность у людей, боеготовность воинской части.)
Например, логистическая компания способна осуществлять доставку грузов, в том числе мультимодальную (несколькими видами транспорта), в том числе сборные грузы, в том числе импортную и экспортную (беря на себя взаимодействие с таможней).
Высокоуровневые способности декомпозируются на несколько уровней. Например, модель CMMI (Capability Maturity Model Integration) позволяет оценить интегральную способность ИТ-компании качественно разрабатывать программное обеспечение на заказ. Эта способность складывается из множества составляющих, таких как управление конфигурациями, автоматизированное регрессионное тестирование, управление проектами и т. п.
Иерархия бизнес-способностей отвечает на вопрос, что делает организация, абстрагируясь от вопроса, как она это делает. Одна и та же бизнес-способность на разных стадиях зрелости организации может реализовываться в рамках бизнес-функции как проект или как кросс-функциональный процесс.
В русскоязычной литературе capability иногда переводят как «возможность». По нашему мнению, это неудачный вариант: возможность – это то, что предоставляет компании бизнес-окружение, а способность – это то, что компания развивает у себя. Например, в ответ на открывшуюся возможность в виде появления новых рынков или новых потребностей у заказчиков.
Аджайл (agile)
Принято считать, что аджайл изобрели программисты в начале 2000-х, назвав так методологию разработки, предложенную на замену традиционному «водопаду». И тогда же его не слишком удачно перевели на русский как «гибкий подход к разработке». Неудачно, потому что аджайл не про гибкость, а про быстроту реакции на изменения. Например, коробочные ERP-системы очень гибкие, поскольку в ходе внедрения заказчик может настроить такую систему под себя. Но это не аджайл, потому что что-то поменять в уже внедренной системе очень сложно, долго и дорого.
Стоит заметить, что в авиации этот термин существовал с рождения, и означал он маневренность: agile fighter – это не гибкий боец, а маневренный истребитель.
За последние 10 лет этот термин вошел в деловой словарь – и в английский, и в русский. И поскольку «гибкий» – вариант явно неудачный, а «маневренный бизнес» тоже звучит диковато, в текстах на русском сначала использовали agile, а в последнее время все чаще – «аджайл». Появление русского слова (пусть и заимствованного) свидетельствует о том, что соответствующая практика укоренилась, что можно только приветствовать.
Словосочетание business agility мы перевели как «адаптивность».
Регулирование (governance)
В менеджменте существует термин corporate governance, который на русский язык принято переводить как «корпоративное управление». Означает он формализованный набор правил, которыми регулируются взаимоотношения между Советом директоров компании и всеми заинтересованными лицами, включая владельцев, менеджмент, сотрудников, клиентов, правительство и общество. Это управление, но не в смысле отдачи распоряжений и контроля за их выполнением, а в смысле установления ограничительных барьеров, сдержек и противовесов.
Свод знаний BPM CBOK оперирует терминами BPM governance, repository governance. В русской версии мы используем термин «регулирование», а governance body перевели как «орган регулирования» или «регулятор». (Примерами такого органа являются процессный офис и центр компетенции BPM.)
Регулирование применительно к BPM означает, например, порядок взаимодействия владельца процесса с функциональным менеджером – если его специально не оговорить, то менеджер, будучи формально не подчинен владельцу процесса, может игнорировать интересы процесса в целом и в конечном счете – потребителя.
К области регулирования относятся также стандарты и внутренние нормативные документы, например соглашение о моделировании бизнес-процессов или типовой проект автоматизации процесса средствами BPMS.