Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию - читать онлайн

• Как развивается организация и какие трансформации она проходит?

• Как трансформируются операционные системы по мере развития организации?

• Какие виды лидерства описывает теория спиральной динамики?

• Как трансформируется такое понятие, как «подчинение»?

• Как трансформируются ценности лидера?

• Как трансформируется принятие решений?

• Как создать сильную и быструю организацию?

1. Что такое организация?

И действительно – что? Как она выглядит? У нас вот уже много лет есть излюбленный прием. Во время первой сессии консалтингового проекта мы предлагаем участникам такое задание. Представьте, что у вас появился новый сотрудник, скажем, ваш заместитель. В первый рабочий день он приходит и говорит: «Слушай, расскажи мне, пожалуйста, на пальцах, по-свойски, как устроена ваша организация?» – и дает вам лист бумаги и ручку. У вас есть пять минут.

За много лет статистика следующая: около 80–90% топ-менеджеров просто рисуют оргструктуру. Выглядит это примерно так:

Пример представления организации на одной из сессий

Окей. Ожидаемый ответ. Матричные «пирамидки» навязывают нам восприятие организации как иерархии людей под личиной должностей, в которой действует принцип «один человек – одна должность». Это уже много тысяч лет так. Есть босс. Есть подчиненные. Вассал моего вассала не мой вассал. Но если задать участникам вопрос: «А что значит подчиняться в вашей организации? Что значит: быть хорошим подчиненным? Что значит: быть хорошим начальником?» – то многие впадут в ступор. И только через некоторые время последуют неуверенные ответы, что-то типа: «Выполнять поручения» или «Следовать регламентам». Мы много раз задавали эти вопросы на сессиях. Людям неудобно на них отвечать. Им не нравится считать себя подчиненными.

Увы, иерархия часто бывает причиной того, что люди в организации разрозненны. «Разделяй и властвуй» гласит древний принцип менеджмента, здравствующий и ныне. Метафорично это можно представить так:

Приходилось ли вам сталкиваться с такой ситуацией: одно подразделение организации безразлично к проблемам другого? Да еще и радуется неудаче своих коллег! Выгодна ли такая внутренняя война самим воюющим? А компании? Для красной картины мира, на которой появляется иерархия и действует принцип «Разделяй и властвуй», – это рационально, хотя ничего рационального с точки зрения более высоких уровней в этом нет. Разберемся с тем, как развивается организация и лидерство подробнее.

2. Организация и лидерство на уровне Игры в Племя

На бежевом уровне культуры выживания организация как явление отсутствует, так же как и лидерство. Бессмысленно ожидать организованности от существа, которое озабочено лишь тем, чтобы остаться в живых.

А вот на уровне культуры племени появляется первый вид организации – племенная структура. Она достаточно бесформенна, ответственность разделена на всех и в зависимости от ситуации быстро перераспределяется. Племени постоянно что-то угрожает, поэтому его члены напряжены и находятся в постоянных мыслях о том, что бы сделать полезного, чтобы все могли выжить. Представим эту организацию в виде вот такой амебы:

Уже есть контур отношений, и все члены племени связаны многочисленными случаями взаимопомощи. Сила этого контура определяется тем, сколько человек могут быстро откликнуться на зов и позаботиться о соплеменнике, если ему это необходимо.

Здесь, как правило, нет формализованных договоренностей. Будет день – будет пища. Сотрудники находятся в постоянных коммуникациях друг с другом, чтобы определить, какие сегодня есть возможности у племени и что каждый может сделать, чтобы помочь эти возможности реализовать. Мы называем это ритуальным менеджментом, который порождается принципом мимикрии. Часто такое отношение к системе управления сохраняется и на более поздних этапах развития организации, что проявляется в достаточно комичных примерах:

1. Регламенты и бизнес-процессы написаны, утверждены и даже «подписаны» сотрудниками, но никто их не знает и даже «в глаза не видел».

2. Разработана стратегия, в которую никто никогда не заглядывает. В лучшем случае ее открывают в конце года с вопросом: «Ну что, сбылась там наша стратегия?»

3. В красивой рамочке на стене в переговорной или коридоре висят миссия и ценности. При этом мало кто помнит, сколько этих ценностей, еще меньше знают, как они звучат, и никто не сумеет привести примеры поступков, которые совершили сотрудники компании в последнее время в соответствии с этими ценностями.

За свою практику мы сотни раз встречали такие ритуальные документы из синего, оранжевого и зеленого уровня. Когда вроде бы взрослые дяденьки и тетеньки позволяют себе такие фразы, как «регламенты у нас не действуют», или «стратегия не сбывается», или даже «ценности не работают». Мы привыкли к таким фразам, это говорит о застревании компании на ритуальном уровне игры в менеджмент. Но особенно нам запомнился первый встретившийся случай ритуального подхода к управлению еще в далеком 2007 году.

Тогда Сергей, еще будучи директором по консалтингу компании «Организация времени», участвовал в переговорах о проекте внедрения корпоративного тайм-менеджмента. На встрече вместе с генеральным директором присутствовали несколько топ-менеджеров.

И вот в середине переговоров встает ИТ-директор и заявляет, что в компании уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook, но он не дает никакого результата, поэтому они в наших услугах не нуждаются.

«Как это так – внедрен?» – недоуменно спросил генеральный директор.

Оказалось, что еще полгода назад, после посещения открытого семинара Глеба Алексеевича Архангельского, генеральный директор приобрел книги «Формула Времени» и «Тайм-Драйв», передал их ИТ-директору и поставил задачу внедрить в компании «корпоративный тайм-менеджмент». Поставил, да и забыл.

А вот ИТ-директор не забыл. Он подготовил приказ всего с одним предложением: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять все, что написано в Приложении 1 настоящего приказа». Приложением к приказу была ксерокопия полученных от генерального директора книг. Тот уже и сам не помнил, когда он это подписал.

Между тем ИТ-директор достал приказ с увесистым приложением и продемонстрировал подписной лист с более чем 300 подписями всех сотрудников.

«Вот видите – еще 4 месяца назад мы все внедрили. Я неделю ходил по компании, всех заставил подписаться. Если есть подпись, значит, приказ работает. А так как результата нет, то ваша технология – это фигня». По его уверенному виду можно было заключить, что он считал честно выполненным данное ему поручение. Для него «внедрить корпоративный стандарт тайм-менеджмента» означало ровно то, что он сделал.

Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и уже через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по новой технологии, а через полгода получили результат в виде удвоения производительности.

На этом уровне есть лидерство, но лидером всегда назначают лучшего производителя: лучшего охотника, земледельца, ну или если переводить на современный язык – продавца, юриста, инженера, программиста и др.

Основой делегирования является просьба что-то сделать. Причем лидер тоже просит, как и все остальные сотрудники. Просьбу можно принять, а можно не принять. Правда, если вы откажетесь, когда племя борется за выживание, вас могут не понять и оказать сильное общее давление. Но когда племени ничего не угрожает, количество отказов начинается увеличиваться. Зачем напрягаться, если все хорошо? Ну а если просьба принята, то единственной санкцией за ее невыполнение является ухудшение отношений, ведь отношения – это главная валюта и сила племенного уровня игры. Чем лучше отношения в команде, тем выше скорость реагирования организации на новые возможности. Люди быстро договариваются и делают. Но со временем часто отношения портятся, сотрудники подразделений становятся эгоистичными, начинают тянуть ресурсы на себя. В результате скорость реакции организации падает и образовывается «племенное болото».

Лидер на этом уровне, как профессионал, выполняет функции главного эксперта, заботится и отвечает за всех и первым старается помочь в беде. Подчинение проявляется достаточно логично: нужно просто выполнять поручения более профессионального руководителя. Он лучше понимает, как правильно, остается только сделать.

При этом власть здесь распределяется в зависимости от потребности: сегодня мы охотимся, значит, задачи распределяет лучший охотник. Завтра сеем пшеницу – командует лучший земледелец.

Главный ценностный фокус лидеров прост: выжить. Для этого нужно объединяться, заботиться друг о друге и много работать, в том числе самим лидерам.

Судьбоносные решения принимаются коллективно, всем племенем. Сменить ли место стоянки? Какие новые пастбища для скота выбрать? Что мы будем продавать? А как мы будем это производить? Со временем это заведет племя в управленческий тупик и станет основой для рождения следующей культуры – власти. Пока же каждый член племени может сделать все полезное для общего выживания по принципу «Я хотел как лучше» и «У нас так принято».

Обратная связь на уровне Игры в Племя затруднена, особенно, если она указывает на недостатки в работе и критические напряженности. Высок риск испортить отношения, а отношения – это все. Поэтому накопившиеся недомолвки сливают в слухи и сплетни, которые доходят до адресата в формате: «Знаешь, что про тебя люди говорят?» Это тоже постепенно заводит племя на темную сторону и создает предпосылки для перехода на следующий уровень.

На светлой стороне племя способно брать вину на себя: не то место для стоянки выбрали, не то пастбище, не так пшеницу засеяли. Но со временем ответственность начинают возлагать на духов, суеверия и богов, пока наконец не появится сильный лидер, который будет отвечать за выживание племени.

Для лидера глупость заставлять других работать, ведь все и так очевидно: надо брать и делать. А вот для членов племени глупость – напрягаться, ведь мечты сбываются сами, если духи благосклонны. Так, постепенно, племя накапливает опыт темной стороны, и организация, и ее лидер переходят на следующий уровень Игры.

Переходя на следующий уровень, лидер теряет возможность вместе со всеми членами племени быть беззащитной жертвой. Также ему придется научиться выбирать, даже если все варианты болезненны.

3. Организация и лидерство на уровне Игры во Власть (Power)

Представьте, что вы были лучшим в своем отделе (продавцом, юристом, маркетологом, программистом и др.). И вот вас назначают руководителем отдела. Теперь вы отвечаете за бизнес-показатели свои и того парня. Что нужно сделать, чтобы их увеличить? Работать, конечно! И в первую очередь самому работать. Через какое-то время вы замечаете, что, скажем, Вася стал работать спустя рукава. А еще чуть позже узнаете, что он в курилке рассказывает о вас небылицы и подбивает остальных работать меньше, особенно, если зарплаты у всех одинаковые. Что вы будете делать? Жестко поговорите с Васей и может быть даже его уволите? Это зло. Оставить все как есть в надежде, что Вася одумается? И это тоже зло.

И если лидер-производитель на предыдущем уровне будет стараться договориться с Васей, а может быть, вообще ничего не делать (вдруг само рассосется), то лидер-руководитель уровня Власти выберет меньшее зло. Он жестко поговорит с Васей, вынесет предупреждение и установит испытательный срок. И либо исправит его поведение, либо уволит к чертям собачьим одним днем.

Да, на этом уровне появляется лидер-руководитель. От словосочетания «водить руками», то есть прямо и четко указывать, что нужно сделать. Лидер-руководитель точно знает, чего хочет, ставит четкие задачи, определяет срок и назначает ответственного. Если задача не выполнена вовремя или сотрудник вообще про нее забыл – то неприятный разговор с руководителем неизбежен. Все это знают и стараются избегать.

Если на предыдущем уровне доминанта организации основывалась на просьбах, то теперь это поручения руководителя. Он отвечает за то, чтобы как следует «озадачить» своих сотрудников, чтобы все знали, что нужно делать. Чтобы в конце дня они вспотели, но не сдохли. Тогда это хороший руководитель.

Появляется Оперативное управление, которое далее мы будем называть красным контуром – это набор договоренностей, правил и принципов, применяемых в организации для достижения максимального результата в течение одного дня/недели, выполнения задач и оперативного закрытия зон безответственности. А так как на красном уровне сотрудники часто не знают, что им делать, то за закрытие этих зон отвечает руководитель. Он обязан их найти и поставить задачу, то есть дать поручение.

Организация – это руководитель. Все, что он сказал, должно быть сделано. Сила оперативного контура определяется как соотношение выполненных в срок задач к общему их количеству. Не должно быть невыполненных задач! Не должно быть просроченных поручений!

На этом уровне руководитель уже может устанавливать жесткие правила для подчиненных, которые те обязаны выполнять. Эти правила касаются управления задачами, субординации, коммуникации, трудового распорядка и т. д. Они обязательны к исполнению, при этом могут быть даже не записаны. Но попробуй не выполни! Будешь иметь разговор с руководителем.

Лидер-руководитель указывает на многочисленные красные точки из рисунка выше и говорит, что люди должны сделать. Альфа-самец своего племени. «Или ТЫ ЭТО СДЕЛАЕШЬ, или будешь иметь дело со мной» – вот его принцип. Приказ и поручение – основные инструменты управления. Появляется иерархия, и над работниками всегда есть тот, кто за всех отвечает, организовывает и заставляет работать ради выживания племени. Чем глубже лидер погружен в происходящее в компании и чем оперативнее он находит зоны безответственности и закрывает их назначением поручений и принятием решений – тем быстрее реагирует организация на новые возможности. Пока лидер «держит удар», организация растет и развивается, причем очень быстро.

Лидер развивает в себе такие компетенции, как сила, борьба за власть, умение увольнять и навязывать свое решение, правильно ставить задачи, а также силовая харизма.

При росте организации иерархия может усложняться, появляется третий уровень, потом четвертый. Главный критерий назначения на руководящую позицию – преданность лидеру и умение добиваться результата. Любыми способами. Соответственно, вся власть принадлежит лидеру и преданным ему товарищам. Главный ценностный фокус – результат не врет. Быть сильным. Кто сильнее – тот и прав, тот и несет ответственность.

Все решения в такой организации должны быть приняты или согласованы Первым лицом. Самостоятельные решения кого бы то ни было воспринимаются как самоуправство и наказываются по всей строгости.

Обратная связь поступает только от первого лица подчиненным. Все остальное распространяется на уровне слухов. При этом самому шефу давать обратную связь без его запроса нельзя – это очень опасно, особенно когда он переходит на темную сторону красного уровня. Чем больше лидер играет в культуру власти, тем больше считает себя земным богом, а значит, не может ошибаться. Не может быть в чем-то не прав. Поэтому обратная связь без запроса негласно запрещена и жестко карается.

И если на светлой стороне культуры Власти лидер может принимать ответственность, работать над собой, то на темной – становятся во всем виноваты подчиненные, которым начинает «прилетать за косяки» все чаще.

Чем темнее погружение в Игру во Власть, тем больше лидер неосознанно боится подчиняться общим правилам, ведь это удар по авторитету. «Чем больше принципов, правил и законов может нарушить человек на уровне культуры Власти, тем выше его авторитет». Абсолютная свобода культуры власти – не подчиняться вообще никаким правилам и законам.

Со временем это, конечно, приводит к кризису. Лидер не успевает все согласовывать, превращается в бутылочное горлышко, сотрудники боятся проявлять инициативу, энергия компании падает, и наступает возможность для следующего уровня Игры.

4. Организация и лидерство на уровне Игры в Правила (Truth)

При переходе на этот уровень лидер теряет абсолютную власть вместе с возможностью просто так нарушать правила. Теперь он подчиняется правилам, как все, и, более того, должен подавать пример их строгого соблюдения. Это позволяет сделать доминирующим операционный контур компании, который отвечает за четкое распределение зон ответственности и настройку взаимодействия между ними в виде правил и процессов.

Операционное управление (синий контур) – принятая в организации методология, которая отвечает за гарантированное выполнение текущих обязательств перед заинтересованными сторонами (в первую очередь перед клиентом) с помощью ясных правил и настроенных бизнес-процессов. Также операционный контур отвечает за постоянное повышение эффективности деятельности путем неповторения допускаемых ошибок за счет совершенствования бизнес-процессов, зон ответственности и существующих правил. Когда каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.

Начинается системное исследование потребностей клиентов. Появляется цепочка создания ценности для клиента. Теперь он не просто добыча, как это было на предыдущих уровнях, а системная цель работы организации.

Сила этого контура определяется простым соотношением работающих правил и процессов ко всем правилам и процессам организации. Чтобы определить его силу, задайте себе простой вопрос: если взять за 100% все правила, регламенты и процессы в вашей организации, то сколько процентов из них реально работает? То есть сотрудники следуют этим правилам и ожидают того же от коллег, а если видят, что правило не действует или наносит вред, – инициируют его изменение? Обычно те, кому мы как консультанты задаем этот вопрос, сильно задумываются, а потом неуверенно называют цифры, близкие к 10–50%. Это объясняется тем, что попытки «внедрить процессы» есть и на уровне культуры Племени и Власти, просто там это приводит к созданию либо ритуальных правил, которые сами должны работать, на фиолетовом уровне, либо правил, поддерживаемых силовыми методами, которые быстро перестают работать, как только лидер о них забывает (а он всегда о них рано или поздно забывает).

На синем уровне уже становится возможным внедрение таких операционных систем управления, как ISO 9001, BPM, CRM, ERP, «Кайдзен», 6 Sigma, LEAN. Все они могут работать только при условии, что сотрудники организации сами инициируют создание правил и подчиняются им, а также каждый может предложить усовершенствовать эти правила. Насильно эти операционные системы внедрить не получится – мы много раз видели примеры неудачных попыток. Благодаря этим системам организация может успешно масштабироваться, что было затруднительно на предыдущем уровне Игры.

Скорость организации существенно растет за счет быстрого поиска и исправления ошибок посредством улучшений правил и процессов. Страх «накосячить» исчезает, сотрудники открыто делятся своими ошибками, поэтому опыт одного сотрудника становится опытом всей организации. И если это происходит быстро, то компания выходит на следующие уровни скорости, которые теперь зависят не только от одного руководителя, но и от каждого сотрудника компании.

Чтобы эти операционные системы могли работать, нужно, чтобы лидер из руководителя стал управленцем (от слов – правила, править). Управленец – это пример игры по правилам: он помогает получить организации энергию за счет роста эффективности, за счет системности. От «Чем больше, тем лучше» красного уровня к «Чем лучше, тем больше» синего уровня Игры. От любимого вопроса красного уровня «Кто виноват?» культура организации переходит к вопросу «Что виновато?».

На синем уровне полномочия делегируются вниз, и появляется новая доминанта постановки задач – заявка. Заявка – это задача, которую сотрудники ставят друг другу в соответствии с зонами ответственности по горизонтали. Это кардинально отличается от доминанты поручений предыдущего уровня.

Красный руководитель становится синим управленцем – от слов «правильно», «исправлять», «правило». Управленец понимает, что по-красному «мочить» за ошибки своих сотрудников было глупо, и начинает различать ошибку и нарушение. Постепенно приобретает такие компетенции, как умение создавать системы, структурированность, рабочие правила, организовывать процесс регламентации и описания процессов. Он выступает в роли справедливого арбитра и не только реагирует на нарушения правил, но и помогает сотрудникам взять ответственность за их исполнение. И сам, конечно же, соблюдает принятые правила.

Подчинение трансформируется в делегирование зон ответственности и полномочий. Задачи топ-менеджмента – взять на себя ответственность за достижение операционных показателей, освободив от этого первое лицо. Хорошо подчиняться – значит хорошо делать работу внутри ясных границ своей зоны ответственности, наводить в ней идеальный порядок, продуктивно взаимодействовать с другими зонами ответственности. Чтобы вся операционка сначала перешла на топ-менеджмент, потом на мидл-менеджмент, ну а потом на уровень специалистов.

Соответственно, на руководящие должности ставят людей, которые умеют организовать работу так, чтобы все эффективно работало и без них. Все показатели оцифрованы, измеряются и отслеживаются. Появляются первые системы KPI, которые сбалансированы вокруг текущей операционной деятельности.

Генри Форд платил своим ремонтным бригадам только за то время, когда они ничем не занимались. Ведь если они отдыхали, значит, конвейер работал.

В красной культуре тоже можно внедрить KPI, но это может закончиться по-другому.

Однажды новый директор завода в одной из стран СНГ обходил производство и сделал замечание дежурной бригаде ремонтников за то, что они сидели и ничего не делали. В ответ те молча поднялись, остановили главный конвейер и принялись за профилактику нескольких редукторов. В итоге, добрая тысяча других рабочих сели и стали ждать, когда ремонтники закончат.

Благодаря «синему» контуру и заявкам все больше власти появляется у внутреннего клиента. Если соседняя служба не выполняет свои обязательства, можно дать обратную связь, которая теперь воспринимается конструктивно. Ее регулярно собирают, анализируют, договариваются и делают. А если эта служба продолжает не выполнять свои обязательства, то ее функцию дублируют или вообще заменяют наймом внешних подрядчиков.

Ценностный фокус лидеров – в постоянном повышении эффективности. Проводятся ретроспективы[28] и работа над ошибками. Важно быть правильными. При этом каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение. К нарушителям правил строги и нетолерантны.

Так как «синий» контур в том числе ограничивает и запрещает, то основным принципом принятия решений становится «Все, что не разрешено, запрещено». Если у тебя не прописаны полномочия принятия решений – ты должен согласовать вопрос с вышестоящим руководителем. Но при этом в рамках своих полномочий у менеджеров появляется возможность информировать об уже принятых решениях в своей зоне ответственности. И это очень важный «квантовый скачок», когда от согласования принятия решений организация переходит к информированию о принятии решений.

И если на светлой стороне уровня Игры в проблемах обвиняют процессы, которые нужно просто переделать и перенастроить, то на темной стороне правила и регламенты все больше становятся формой ради формы. Рождается бюрократия, правила, созданные на всякий случай, из рисков. Сотрудники все чаще начинают говорить клиенту и друг другу: «Такие уж правила, я ни при чем, ничего не могу поделать». Форма начинает пожирать жизнь.

Лидеры все сильнее костенеют, для них становится глупостью нарушать правила и процессы. Они сильнее боятся рисков и скрупулезно просчитывают все новые проекты, чтобы этих рисков избежать. Финансовый, юридический, экономический отделы становятся все более значимыми. Все больше инициатив и предложений разбиваются об их жесткий отпор в виде фраз: «Докажите экономическую эффективность!», «Покажите, что компания гарантированно не потеряет деньги, если мы инвестируем в эту инновацию!» Организация начинает накапливать темную энергию для перехода на следующий уровень Игры.

5. Организация и лидерство на уровне Игры в Успех (драйв)

На этом уровне доминантой становится реализация рыночной стратегии, поиск новых возможностей и достижение амбициозных целей. Появляется стратегический оранжевый контур управления, который отвечает за формирование привлекательного образа будущего у каждого сотрудника – благодаря командному достижению привлекательного образа будущего всей организации.

Стратегическое управление (оранжевый контур) – применяемая в организации методология анализа и управления стратегией как способа победы на конкурентном рынке. Стратегия позволяет определить главные точки приложения усилий, поставить перед организацией цели и определить ключевые проекты улучшения компании для последовательного достижения поставленных целей.

Организация строится уже как корпорация, которая планомерно захватывает и удерживает национальные и мировые рынки, при этом успевая исследовать рынок и создавать новые инновационные продукты. Создание инноваций поставлено на поток. Если на предыдущем уровне организация научилась управлять тем, что есть – правилами и процессами, то на оранжевом уровне она системно управляет тем, чего еще нет, что еще не достигнуто: стратегией, целями, проектами.

Сила «оранжевого» контура определяется соотношением достигнутых целей к поставленным целям организации. Чем сильнее организация, тем тверже у сотрудников восприятие самих себя как успешной команды, которая всегда достигает цели.

На этом уровне появляются такие операционные системы управления, как BSC, KPI, МВО, Agile, OKR, создается стратегия на пять и более лет, которая каскадирована до уровня конкретных задач и проектов каждого подразделения.

Появляется и новый тип лидерства – Начальник (от слова «начинать». К сожалению, в последние 15 лет благодаря успеху шоу «Наша Раша»[29] это слово практически вышло из обихода, но мы-таки применим его в этой книге). Начальник – это лидер лидеров. Обычно это пример разносторонне успешного человека, который с огромной скоростью развивается сам и развивает всех вокруг. Эффективность должна постоянно увеличиваться, причем, желательно, в разы.

Если на предыдущем уровне делегировались операционные полномочия, то теперь – ответственность за достижение целей с помощью реализации новых проектов. Здравствуй, проектное управление!

Появляется менеджер проекта, который формирует кросс-функциональные команды из сотрудников разных подразделений, организует их работу, управляет задачами, сроками и ресурсами проекта. И в сильной оранжевой организации проект начинает реализовываться командой! Если попробовать внедрить проектный менеджмент, например в организации с культурой власти, то без активного вовлечения лидера проект будет буксовать: члены команды всегда будут ставить в приоритет оперативную и операционную деятельность, откладывая реализацию проекта на завтра, которое, разумеется, никогда не наступает. Всегда наступает сегодня.

При развитии культуры успеха становится доступен новый уровень скорости. Теперь, когда сотрудники компании умеют быстро учиться на ошибках и настраивать операционный контур, организация может быстро реализовывать свою стратегию и внедрять прорывные инновации. И чем большее число успешных и талантливых сотрудников участвует в реализации передовых проектов, тем выше стратегическая скорость движения компании.

Лидер-начальник развивает в себе компетенции стратегического видения, проектного управления, визионерства, вдохновления сотрудников целями. Он учится видеть, ставить и дисциплинированно достигать цель, умеет рисковать на грани фола, умеет радоваться командным достижениям и, что называется, пить шампанское на пьедестале.

Подчинение также трансформируется. Теперь хороший подчиненный – этот тот, кто умеет обеспечивать операционную эффективность своей зоны ответственности и при этом способен отвечать и за ее развитие, и за достижение целей с помощью реализации проектов.

Становятся очень важными такие компетенции лидера, как умение быстро расширять свою зону ответственности в соответствии с целями организации. Лидер-начальник должен уметь держать команду в тонусе постоянного достижения и развития.

Власть, ресурсы и принятие решений от финансистов, экономистов и прочих контролеров переходит к тем, кто отвечает за достижение целей и реализацию проектов, кто находится ближе всего к клиенту и знает его боли и потребности. Это продавцы, маркетологи, продакт-менеджеры, инженеры. Они внимательно и тщательно собирают обратную связь от клиентов, а потом с учетом всего этого придумывают новые продукты, быстро запускают прототипы, сделанные на коленке, и если клиенты реагируют положительно, то доделывают и масштабируют по своей сети.

Ценностный фокус лидеров направлен на достижение и возможность чувствовать себя успешным. Успех – это шанс получить все, что хочешь. Главное – продолжать развиваться, ставить цели и каждый день дисциплинированно делать шаги для их достижения.

Если на синем уровне все, что не разрешено, запрещено, то теперь наоборот: все, что не запрещено, разрешено! Победителей не судят! Нарушай правила, но не принципы. И побеждай! А потом не забывай переписать правила, которые ты нарушил, на новые, более эффективные и успешные. Правда, со временем лидеры перестают успевать это делать. Зачем, ведь поставлена новая цель! Давайте лучше достигнем ее, чем потратим время и ресурсы на наведение порядка и настройку операционного «синего» контура.

Команда легко берет ответственность на себя. Если мы поставили неверную цель, то просто меняем ее и продолжаем достигать дальше! Правда, на темной стороне этого уровня при недостижении цели может начаться поиск виновных, люди начнут себя считать лузерами, особенно усугубится атмосфера, если компанию начнут покидать лучшие лидеры. А если в ней давно не наводили порядок в операционном синем контуре, то она может легко свалиться на красный уровень игры в ручной менеджмент.

Оранжевая культура продолжает оставаться четкой и рациональной: все спланировано, все показатели продолжают дисциплинированно мониториться, все цели каскадированы до каждого сотрудника, каждый знает, что делать, чтобы добиться результата. Но на темной стороне это превращается в потребление ради потребления. Чем больше ты можешь потребить яхт, недвижимости, автомобилей и прочих благ, тем выше твой статус успешного человека. Успех ради… успеха. В конце концов, это можешь выглядеть вот так:

Несут ли организации, которые это произвели и продали, ответственность за 100%-ную утилизацию пластика? Позволяет ли причастность к загрязнению планеты гордиться сотрудникам этих организаций смыслом деятельности компании?

Лидеры считают глупостью чувства, которые нерациональны. Все должно быть выверено и просчитано. И в какой-то момент приходит внутренняя пустота, достижение целей больше не наполняет. Зарабатывать деньги ради денег, да еще и нанося вред планете, становится больно. Приходит время для игры следующего уровня: уровня эмоций, чувств и служения.

Мы это делаем, чтобы что?

6. Организация и лидерство на уровне Игры в Смысл

Особенность этого уровня в том, что и лидеры, и сотрудники компании начинают служить идее, которая дает им смысл жизни. Смысл организации становится больше смысла лидера. Верность смыслу организации важнее смыслов лидера. И лидер служит этому смыслу наравне со всеми. Появляется смысловой контур компании.

Управление смыслом (зеленый контур) – методология объединения команды, управляющая картиной мира и отношением сотрудников к организации.

Теперь все должны не только достигать результата, но и вести себя в соответствии с ценностями и служить смыслу организации. Идеология – это то, что выше и больше стратегии, процессов и людей. Идеология как энергетическое поле пропитывает всю организацию. Условно это можно показать вот так:

Члены команды становятся идейными единомышленниками. И если на оранжевом уровне их объединяла необходимость достижения общей цели, то теперь – идеология. Организация в каком-то смысле становится похожей на секту. Нужно со всеми приходить к консенсусу, мы же единомышленники! Чтобы все были согласны. А кто не согласен – не соответствует нашей идеологии и должен покинуть организацию.