«Нормальные же люди, по ходу договоримся» – принцип, по которому часто организовываются бизнес-партнерства.
Да, все мы и правда нормальные. Просто каждый по-своему. И наши нормальности не всегда синхронизируются друг с другом. Пока отношения классные, вероятность того, что каждый примет нормальность другого, достаточно высока. Но период воодушевления – «Ура, у меня классный партнер!» – однажды заканчивается, и начинаются предпринимательские будни с их бесконечным потоком задач. Плюс у любого бизнеса есть «внешние враги» – конкуренты, межправительственные санкции и экономическая конъюнктура, которые время от времени испытывают наши нервы на прочность. Как только критическая масса сложностей перевешивает дружбу и хорошие отношения – между совладельцами начинаются недопонимания, кризисы и назревают конфликты.
И тогда бизнес-партнерство начинает трещать по швам.
Вопрос: как этого избежать?
Ответ: избегать не нужно.
Жизнь непредсказуема, люди сложны, правила бизнеса постоянно меняются, «черные лебеди» существуют, а кризисы сложно предсказать. Конечно, нужно всеми правдами и неправдами стараться избегать сложностей, уворачиваться от кризисов. Но они точно будут. Куда важнее научиться проходить эти сложности вместе с партнером – обсуждать, договариваться и фиксировать договоренности. В противном случае отношения между совладельцами будут развиваться непредсказуемо.
Есть такой фильм – «Основатель», который хорошо иллюстрирует, что бывает, если не проговорить детали бизнес-отношений. В фильме рассказывается реальная история о том, как братья Макдональды создали ресторан после многих лет экспериментов. Их партнер Рэй Крок предложил взять на себя масштабирование, а через несколько лет стал владельцем огромной сети: бренда, ресторанов, земельных участков. Братья остались со сравнительно небольшим чеком и своим первым рестораном, который не выдержал конкуренции и вскоре закрылся.
История Макдоналдс, как и тысячи других, могла бы закончиться более выгодно для всех участников. Одно из решений – заранее, до конфликта, детально продумывать договоренности с совладельцами и фиксировать их. Например, определить, за что отвечает каждый из партнеров; каковы пределы их полномочий; можно ли брать на работу родственников и как это делать; что будет, если одному из совладельцев надоест бизнес, и многое другое. Не критично, если вы не сделали этого в самом начале, а сейчас вашему совместному делу уже четыре года. Главное – создать договоренности, пока в партнерстве еще все хорошо. Если эти задачи не решить вовремя, они могут привести к конфликту.
Мы не утверждаем, что совладение необходимо любому бизнесу, – в книге есть отдельная глава, в которой мы разбираем, как понять, требуется ли оно именно вашему. Если же вы уже вместе принимаете решения, делите ответственность и прибыль с партнерами, то узнаете, как аккуратно выстраивать с ними взаимодействие и как управлять вашими отношениями, используя конкретные принципы и осознанный подход.
К сожалению, часто совладельцы начинают махать шашкой при первой же сложности. Когда что-то идет не так, они поддаются эмоциям, называют своего партнера «странным», «невовлеченным», «обманщиком» и видят единственный выход: обратиться в суд и разойтись. Но такой подход ничем не отличается от древних способов врачевания, когда люди, не понимая, как лечить болезнь, одурманивали больного разными травами и дымом, а потом относили его на гору умирать.
Времена изменились: как наука о строении тела человека помогла медицине спасать человеческие жизни, обращая внимание на функциональность конкретного органа тела, так и внимание к отдельным аспектам отношений в совладении помогут строить, сонастраивать отношения и разрешать конфликты в деловых союзах.
К тому же мир становится более комплексным, задачи, которые приходится решать в бизнесе, – на порядок сложнее. Сегодня монопрофильность ограничивает возможности – в одиночку сложнее выиграть конкуренцию. Большинство монофункций – копирайтинг, настройка рекламы, ведение бухгалтерского учета – все чаще отдаются на аутсорсинг или автоматизируются. А вот гениальные продукты и решения рождаются как раз на стыке разных направлений деятельности.
Нужен широкий взгляд, нужен широкий спектр характеристик, нужны метакомпетенции. Один человек не может быть мастером во всем. Поэтому для экстраординарных результатов нужно объединяться.
Кто-то из великих сказал, что единоличного лидерства больше не будет. Дуолидерство – навык нового поколения. Партнерство – как умение выстраивать диалог, нести ответственность за общие результаты, работать в команде – это метанавык. И сегодня он необходим для успешного ведения бизнеса.
И у этого проекта – книги «Совладельцы» – два совладельца, два соавтора: Дмитрий Гриц и Дмитрий Кибкало. Первый профессионально помогает договариваться людям, решившим совместно делать бизнес. В его опыте есть разные сценарии:
● от людей, которые 20 лет владеют общим предприятием и устали друг от друга, – до семейных пар, которые пережили развод, но еще ведут совместный бизнес;
от стартапов, привлекающих инвестора, – до ситуации, когда предприниматель-отец хочет передать свой бизнес трем сыновьям и не понимает, как это сделать правильно.
Дмитрий Гриц помог договориться, разрешить конфликт, а иногда и цивилизованно расстаться более чем 1600 партнерствам. В основу этой книги легли тысячи кризисов, разногласий, амбиций, позиций и взглядов предпринимателей.
Дмитрий Кибкало обладает навыком соединять умных людей и не давать им друг друга поубивать. Это позволило построить федеральную сеть «Мосигра», создать ряд успешных онлайн-проектов, сеть футбольных школ и много чего еще. Дмитрий – совладелец венчурной студии, в рамках которой каждый год запускается десяток проектов со сложной партнерской моделью, и партнер-эдвайзер во многих других компаниях. Все, о чем написано в этой книге, каждый день с предсказуемым результатом применяется в десятках действующих совладений Дмитрия Кибкало.
«В нашем партнерстве что-то не так» – слишком общая и ни о чем не говорящая фраза. Останавливаться на ней и не пытаться разобраться – значит отказываться от перспектив, которые может дать вам ваша совместная деятельность. Книга, которую вы держите в руках, предлагает не «относить проблемы на гору умирать», а освоить принципы, которые помогут их решать. А любое решение всегда должно начинаться с правильной оценки ситуации. Именно такой подход мы используем каждый раз, когда к нам обращаются совладельцы в состоянии «все пропало».
«Мы на старте договорились, что я отвечаю за продукт, а партнер – за продажи. Последние месяцы он все меньше вовлекается в бизнес – и продажи начали падать. А он говорит мне, что это у нас продукт не тот и что это в нем, а не в продажниках дело. Но он просто перестал нормально вовлекаться. Надо предъявить ему факты, которые это доказывают. И, как итог, надо пересмотреть наши доли в бизнесе».
Что не так в этом примере? Радикальный преждевременный вывод «надо пересмотреть наши доли в бизнесе», сделанный на предположении «он просто перестал нормально вовлекаться».
Как грамотно подойти к разрешению этого конфликта? Инициировать разговор и задать партнеру правильные вопросы, чтобы выяснить, что именно происходит, как каждый видит эту ситуацию и дальнейшее взаимодействие, что оба могут предпринять, чтобы вырулить в продуктивное русло и решить проблему.
В книге мы разберем эту и еще несколько распространенных ситуаций, с которыми сталкиваются совладельцы бизнесов. Расскажем, какие вопросы важно задавать партнеру и что важно знать и учитывать, чтобы прийти к оптимальному для всех участников событий решению. Принципы и рекомендации, описанные на этих страницах, выведены эмпирическим путем и проверены нами лично. Они помогли сохранить и развить бизнес множеству совладельцев, с которыми нам довелось работать: одному – в качестве консультанта, а второму – в качестве партнера.
Для старта предлагаем заглянуть в главу-спойлер. Найдите в одной из описанных ситуаций свою. Есть вероятность, что в какой-то момент вы подумаете: «Надо же, прямо как у меня!» Бинго! Это точка нашей синхронизации. С нее мы и начнем настройку вашего бизнес-партнерства.
С этой книгой все обязательно получится!