Социальная технология в вопросах и ответах (Владимир Константинович Тарасов) - читать бесплатно онлайн полную версию книги (84. Как правильно наметить дату смерти? Какие для этого есть инструменты?) #87

84. Как правильно наметить дату смерти? Какие для этого есть инструменты?

Инструменты – собственные представления в вашей картине мира о вашем здоровье и возрасте с учетом существующего уровня развития медицины и прогноза ее развития в будущем. Надо наметить самую оптимистичную дату и к ней еще немного прибавить!

< Назад Далее >

К описанию
Начало книги
Книги и аудиокурсы Владимира Тарасова
Предисловие
1. Вы занимаетесь разработкой систем управления с 1970‑х годов. Как изменились подходы к управлению с тех времен?
2. Какие качества должен воспитывать в себе управленец с приходом нового поколения людей, родившихся в 1980-х годах?
3. В сложной экономической ситуации управленцы чаще всего сокращают расходы за счет персонала: увольнения, сокращение премий и уменьшение зарплат. На чем все-таки не стоит экономить?
4. Как руководителю грамотно использовать навыки работников пожилого возраста?
5. Один из выходов в сложной экономической ситуации – делегирование полномочий руководителя. Как же найти золотую середину: не потерять контроль над ситуацией и исп ользовать навыки сотрудников во благо?
6. Говорят, что кризис – время перемен, инноваций. Как не бояться экспериментировать в такое время? Слишком велик риск все потерять
7. В предисловии «Книги для героев» Вы говорите, что она может изменить жизнь читателя так же, как изменила Вашу. Как именно? Какие притчи или высказывания произвели н а Вас наибольшее впечатление?
8. В 1980-х годах на создание Таллиннской школы менеджеров Вас вдохновили ошибки руководителей, которые Вы увидели. Интересно, сейчас, 30 лет спустя, руководители делают те же ошибки или их ошибки совершенно другие? Может, они вообще меньше ошибаются?
9. Какие изменения произошли в Вашей Школе менеджеров за время ее существования? Появились ли какие-то новые методы? Новые подходы? Или Ваша система была изначально о птимальной и актуальной для любого времени?
10. Для кого предназначены Ваши тренинги и книги? Есть ли смысл участвовать в Ваших тренингах людям состоявшимся? Может, они эффективны только для тех, у кого есть зада тки лидера?
11. Чего не хватает современным состоявшимся руководителям? И что им может дать школа Тарасова?
12. Чего не хватает рядовым работникам, чтобы стать лидерами? И каждому ли по плечу лидерство? Может, если ты никогда не был в первых рядах, то не стоит и стремиться?
13. Каждому ли человеку нужно персональное управленческое искусство? Не превратит ли оно в манипуляторов тех, кто успешно им овладеет? И не выйдет ли такой человек за рамки морали?
14. Что Вы считаете своей главной заслугой перед человечеством?
15. Как Вы считаете, в каких-то аспектах управленческая школа России достигла западного уровня?
16. Если посмотреть на названия Ваших книг, семинаров и тренингов, менеджмент получает достаточно интересные эпитеты: борьба, искусство, технология. А чего все-таки в управлении больше?
17. Широко известен принцип Таллиннской школы менеджеров «Управлять можно всем и в любой ситуации, просто методы управления – разные». Не могли бы Вы проиллюстрирова ть этот принцип практическими примерами?
18. С какой идеи или принципа стоит начать менять свое представление об управлении?
19. Какие наиболее сильные черты российского менеджмента Вы видите на своих тренингах?
20. Можете ли Вы назвать ошибки, присущие большинству управленцев? Чего нужно избегать в первую очередь?
21. Расскажите, пожалуйста, самую яркую историю успеха или преображения, которую Вы наблюдали среди своих студентов
22. В 2014 году Вы открыли онлайн-курсы. Какие слабые и сильные стороны есть у интернет-обучения?
23. Вы написали очень разные книги – «Искусство управленческой борьбы», «Технология жизни. Книга для героев», «Философские рассказы для детей от шести до шестидесяти »… Можно ли сказать, что многие из Ваших принципов применимы во всех сферах жизни?
24. Кого бы Вы назвали образцовым менеджером всех времен и народов?
25. Двадцатилетний сын курит тайком от родителей. При этом его родители и даже бабушки и дедушки никогда не курили. Какое управленческое решение нужно применить, чтоб ы избавить его от этой вредной привычки?
26. В подразделении есть герой, готовый «бросаться на амбразуру» и жертвовать собой в случае борьбы, конфликтов с другими подразделениями. Как руководителю выстраив ать отношения с таким героем? Нужен ли такой человек в подразделении? Если да, как его воспитать, если нет, как от него избавиться? Нужно ли самому быть таким героем?
27. В чем специфика ролевого взаимодействия внутри команды?
28. Есть ли специфические роли, характерные для команд?
29. Если уступка – это слабость одной из сторон, то что такое компромисс с этой точки зрения?
30. Может ли в команде быть несколько лидеров в процессе ведения переговоров?
31. В чем причина пустого во внутренней борьбе человека?
32. Как бороться с недостатками другого человека?
33. Как вести борьбу, если человек борется за роль жертвы?
34. Как привить сотрудникам ответственность и сделать так, чтобы они не перекладывали ее друг на друга?
35. Как мне следует относиться к работникам, когда они предъявляют выполненную в срок, но плохо сделанную работу?
36. Бывают такие работники-оппозиционеры. Меняются руководители, методы руководства, стили, способы и так далее, но работник всегда в оппозиции. Что делать?
37. Какие существуют нематериальные методы для мотивации человека работать сверхурочно?
38. Как воспитать преемника?
39. Как объяснить сотруднику, руководителю среднего звена, что если он будет и дальше слушать свою жену, которая не работает в компании, то поставит крест на своей даль нейшей карьере?
40. Обязательно ли иметь атрибуты лидера – хорошую машину, дорогую одежду, золотые часы и тому подобное? Ведь это немалые деньги, а их можно потратить на другие важные дела
41. Несколько собственников работали в головном офисе. Однажды решили развиваться и открыть филиалы в других городах и возглавить их на месте. Сейчас некоторые филиа лы сильно убыточны. Как правильно поднять вопрос об их закрытии, чтобы не спровоцировать раскол между собственниками? Проблема еще и в том, что жены и дети собственн иков, работающих в других городах, уже обустроены: работают и учатся в городах, где были открыты филиалы
42. Если конфликт между собственниками с равными долями зашел так далеко, что работать вместе невозможно, как лучше разделить бизнес и разойтись, чтобы не накалять ст расти еще больше?
43. Что необходимо предпринять только что назначенному руководителю отдела, если до своего назначения он был рядовым сотрудником этого отдела? Команда отдела являет ся творческой группой, а работа – не процессная, а проектная
44. Есть ли абсолютная картина мира или ее нет?
45. Есть человек, который плохо работает не в команде: либо не выполняет часть работы, либо делает ее плохо. Заменить человека нет ресурсов. Какую роль в команде ему лучш е определить? Какое поведение выбрать руководителю при общении с ним в команде?
46. Как человека с нашей ментальностью приучить к дисциплине?
47. С партнером по делам есть проблема с распределением дохода. Партнер тянет одеяло на себя, обманывает, я это вижу, хотя на словах у него все гладко
48. Как поставить новые цели, чтобы появился интерес к работе?
49. Что предпочтительнее: растить свои управленческие кадры или привлекать извне?
50. Каково влияние «свежей крови» на работу компании? Как поддерживать баланс между старыми и новыми сотрудниками для сохранения корпоративной культуры?
51. Каковы основные принципы и способы развития психологической прочности?
52. Как подчиненному правильно выстраивать отношения с руководителем, с собственником бизнеса?
53. Нужно ли руководителю хвалить своего подчиненного или, напротив, не нужно, чтобы он не расслаблялся?
54. Оцени́те Сталина как ученика Макиавелли. Изобрел ли Сталин что-то свое в социальных технологиях?
55. Прошу Вас сформулировать – что есть счастье?
56. Причина войны в разнице прогнозов. Как быть, если прогнозы совпадают, соперник явно сильнее, но отказаться от войны или борьбы не получается, так как задеты моральн ые стороны конфликта: чувство гордости, независимость и тому подобное?
57. Ваше мнение о том, что русским как нации не присущ стратегический подход при принятии решений, не совсем коррелирует с историей. Например, присоединить и освоить к олоссальную территорию удалось в довольно короткий исторический период до Петра I. Но по легкомыслию это сделать нельзя. Прокомментируйте, пожалуйста
58. Какой должна быть система наказаний за нарушения в условиях кадрового дефицита?
59. Как руководителю лучше проводить беседу с нанимающимся на работу?
60. Нужно ли переживать за сотрудника – за его личную жизнь, за мелкие неурядицы, за непогашенные кредиты?
61. Ситуация: Вы взаимодействуете с экспертной группой численностью не более двадцати человек, находясь в роли выступающего и отвечающего на вопросы. Уровень квалифи кации членов экспертной группы в определенной области выше, чем у Вас. Члены группы могут задавать каверзные вопросы, требующие глубоких знаний. Вопрос: какие навык и Вы посоветуете развить, чтобы достойно выйти из такой ситуации? Какую литературу, тренинги?
62. Выскажите, пожалуйста, свое мнение об использовании в управленческой борьбе технологий НЛП и эриксоновского гипноза. Если Вы изучали эти технологии, порекомендуй те, пожалуйста, подходящую литературу
63. Как Вы считаете, является ли понятие управленческой борьбы универсальным для всех форм человеческих взаимоотношений? Проявляется ли, присутствует ли она в каждом взаимодействии?
64. Кого Вы считаете своими учителями в создании Вашей теории персонального управленческого искусства?
65. Я взял друга на работу, а теперь, честно говоря, жалею об этом – уж очень хлопотно им управлять. Однако он сам, похоже, эту мою проблему не чувствует! Я слышал, что и у других встречаются подобные проблемы. В чем здесь дело, и как мне решить эту проблему?
66. В моем окружении есть люди, которые ставили перед собой большие, красивые, хорошие цели, но, выполнив два пункта своего плана по достижению этих больших целей (пост роив дом, обеспечив какой-то минимальный доход), забывали о них и останавливались. Подскажите, пожалуйста, что можно сделать, чтобы эти люди вспомнили свои большие ц ели, опять захотели двигаться к ним?
67. Хочу, чтобы мои сотрудники преодолели некоторое уныние, поверили в перспективы фирмы. Хочу вложиться в новый офис, но дело это – затратное. Как Вы думаете, игра сто ит свеч?
68. Почему многие бизнесмены, предприниматели и просто успешные люди часто бросают своих жен, с которыми прожили не один десяток лет, и женятся на молодых? Что это – мо да или закон природы?
69. Какова Ваша цель за пределами жизни?
70. Как посодействовать ребенку определиться в том, чем он хочет заниматься, какое у него будет дело в жизни?
71. Вы говорили, что управленческие поединки отличаются от реальной управленческой борьбы, как спорт отличается от реального боя. Означает ли это, что управленческие поединки мало помогут в развитии навыка управленческой борьбы?
72. Как следует поступать, когда предприятие переживает тяжелые времена, а сотрудники пользуются этим и требуют повышенной зарплаты или вообще начинают делать что хо тят, а отказаться от их услуг сейчас нет возможности?
73. Нужно ли благодарить сотрудников? В какой форме и как следует выражать благодарность, если сотрудники действуют в рамках должностных инструкций?
74. Как научить подчиненных принимать оперативные решения и нести за них ответственность, не перенося свои обязанности на руководство?
75. Как создать такую систему мотивации для работников, чтобы впоследствии не стать ее заложником?
76. В случае сбоев в работе Вы советуете «расковыривать» человека вопросами до той конечной причины сбоя, которая обусловлена его моральными недостатками – ленью, за вистью, злостью, самонадеянностью, хвастовством и тому подобным. А к каким подчиненным нужно применять такую технологию – к ближнему кругу или к особенно проблемны м?
77. Насколько эффективна система мотивации с помощью «кнута» и «пряника», когда штат компании превышает 100 человек? Когда надо переходить от кнута и пряника к другим м етодам мотивации?
78. Как вырасти из формата ИП (индивидуального предпринимателя), когда технически организация переросла этот уровень, а ее руководство по-прежнему чувствует себя мал ым предприятием?
79. Часто при создании компании двумя партнерами в учредительных документах устанавливается вполне естественная на первый взгляд схема раздела прибыли «пятьдесят н а пятьдесят». В чем ее преимущества и недостатки?
80. Как сотрудничать с руководителем-самодуром, от которого все зависит и который не делегирует или не умеет этого делать?
81. Должен ли руководитель брать советников ниже себя по уровню?
82. Какую стратегию поведения выбрать, если подчиненный ранее являлся Вашим руководителем?
83. Один из Ваших принципов гласит: «Делай не человеку лучше, а человека лучше». Но ведь всегда есть риск испортить (а то и разорвать) отношения в процессе такого «улучш ения». Как быть с этим?
84. Как правильно наметить дату смерти? Какие для этого есть инструменты?
85. Какой стиль управления Вы считаете более эффективным: авторитарный, демократический, либеральный или попустительский? И почему?
86. Одна из ценностей Таллиннской школы менеджеров гласит: «Выбирай горизонтальную карьеру». Почему должен быть именно такой выбор?
87. Насколько отличаются люди, хорошо различающие твердое и пустое, от других людей? Какова их роль в обществе? Не слишком ли они себя неуютно чувствуют в нашем безалаб ерном мире?
88. Что делать, когда тебя неоднократно куда-то зовут, а ты не хочешь идти?
89. Что такое мораль, что такое нравственность, что такое этика?
90. С кем стоит и с кем не стоит советоваться? Или любой лишний совет никогда не помешает?
Финал
Примечания