01 Зачем нужен сервис-дизайн
1.2.1 Наделенные возможностями клиенты
1.2.2 Изолированные подразделения
1.2.3 Потребность в инновациях
1.3 Почему именно сервис-дизайн?
Также в этой главе:
1.1 Чего хотят клиенты[5]
Быть может, в детстве вам доводилось играть в «Передай посылку». Перед началом праздника таинственный подарок заворачивали в оберточную бумагу – снова и снова, пока не становилось совершенно невозможно угадать, что внутри: различались лишь общие очертания. Дети, участвовавшие в игре, снимали упаковку слой за слоем: им не терпелось добраться до подарка.
Предложения, созданные организациями (продукты, физические и цифровые услуги[6]), во многом обернуты именно так. Самая внешняя обертка – поведение, манеры и тон сотрудника (или технологического интерфейса), с которым мы имеем дело. Под ней – слой предметной и системной компетентности, основанной на знаниях этого сотрудника (или системы) о соответствующем предложении и операциях. Еще ниже залегает слой процессов, выполняемых персоналом, например процедура продажи или возврата. Следом – системы и инструменты, в распоряжении организации: это системы логистики, биллинга, софт в торговых точках. А ядром является собственно само предложение. К примеру, телефонный контракт или пара кроссовок.
Опыт, получаемый клиентом от нашего предложения, проходит через фильтр восприятия нашего поведения, компетентности, процессов, систем и инструментов. Клиенты воспринимают наши решения лишь через вуали всех этих слоев, обычно начиная с самого внешнего[7].
В качестве клиента организации вы подобны ребенку, играющему в «Передай посылку». Единственный способ добраться до желанного предложения – сквозь все эти слои, которые в совокупности складываются в ваш пользовательский опыт. Незаинтересованный персонал, неверно проинформированные сотрудники, забюрократизированные процессы, расхлябанные системы – все это может сделать этот опыт менее приятным для покупки или для взаимодействия с предложением, что делает его для вас менее ценным.
Компании традиционно главным образом сфокусированы на содержании сердцевины «посылки» – и, быть может, на некоторых глубинных слоях, позволяющим доставить предложение возможным покупателям. Они сосредотачиваются на техническом и операционном совершенстве и хотят «все сделать правильно». И они полагают, что их работа состоит в оптимизации основных элементов своей деятельности (как, например, бургерная, вкладывается главным образом в разработку нового рецепта). Или же они упорно трудятся над продажами, сообщая миру о том, что у них имеется как раз то, что нужно клиенту для решения его проблемы (как, например, банк, изо всех сил старающийся представить себя благонадежным).
Но действительно ли клиента заботит именно это ключевое предложение? В рамках одного исследования ученые опросили десятки тысяч пациентов о факторах, которые повлияли на их удовлетворенность пребыванием в больнице[8]. Большинство из нас наверняка ожидало бы, что «медицинские результаты» (успешное излечение заболевания) – один из самых существенных факторов для пациентов. В конце концов, «исцеление» – ключевое ценностное предложение клиник, ведь люди направляются туда именно за этим. Однако в исследовании ни один из 15 основных факторов удовлетворенности не был связан с тем, улучшилось или нет здоровье пациента во время его нахождения в больнице. Вместо этого главные факторы имели отношение, как правило, к взаимодействию с персоналом, включая поток информации, реагирование на жалобы, эмпатичность и вежливость медсестер, включение пациента в процесс принятия решений, приятная больничная обстановка, а также ощущение того, что о вас заботится сильно мотивированная команда.
Конечно, если кто-то не получает положительный медицинский результат, ситуация вполне может выглядеть иначе. Когда болезнь усугубляется, собственно медицинская часть нашего опыта выходит на первый план. Но до этого, похоже, ключевая компетенция клиники – исцеление – воспринимается пациентами как нечто само собой разумеющееся[9]. Нетрудно представить себе аналогичные случаи. Если вы турист, вам не придет в голову заводить речь о наличии двери, окна или кровати в вашем номере, если только вы не обнаружите их отсутствие. Если вы финансовый директор, вы не оцениваете бухгалтеров по уровню владения арифметическими навыками – пока те не начнут терять ваши деньги. В такой момент нехватка становится проблемой. Но во всех прочих случаях клиенты оценивают организации по другим факторам.
Так что в бургерной посетителям на самом деле важнее теплое приветствие, чем необычный рецепт нового бургера. А клиентов банка сильнее волнует ужасный процесс входа в личный кабинет на сайте, чем доверие данному финансовому институту[10]. Похоже, на нас ключевое предложение влияет меньше, чем окружающие его слои клиентского опыта. Как же организациям лучше понять, что ценят их клиенты, и использовать это свое знание для того, чтобы систематически улучшать клиентский опыт?
Услуги? Продукты? Опыт?
В заглавии этой книги есть слова «клиентский опыт», но в ее первых абзацах идет речь о гамбургерах и спортивной обуви. Это тоже опыт? Многие люди бизнеса поднимают шумиху по поводу различий между услугами и товарами (и то, и другое в обиходе называют «продукты») и тщательно разграничивают их.
«Если моя компания предлагает это, значит, это наш продукт», – говорит один. «Продукт – это что-то такое, что ты можешь уронить себе на ногу», – говорит другой. Существуют подходы, обходящие стороной этот спор. В рамках логики сервисного доминирования[11] вы услышите, что осязаемые товары лишь механизмы распространения для оказания услуг.
Товары при этом именуются аватарами услуг. Или возьмем метод задач, которые нужно выполнить (jobs to be done), который предлагает рассматривать любой товар или сервис как «нанятый» клиентами для выполнения определенной работы[12]. В ходе таких дискуссий возникают дополнительные вопросы об эмоциональных, отношенческих и функциональных аспектах сервисов и продуктов.
В нашей книге слово «продукт» используется для описания всего, что предлагает компания, неважно, осязаемого или неосязаемого. Чтобы избежать путаницы, мы часто ведем речь не о «товарах и услугах», а о физических и цифровых продуктах, а также о продуктах, которые мы именуем услугами.
Общее у всех этих дискуссий о терминологии то, что клиентам наплевать на это. Они платят деньги (или тратят время, или уделяют внимание, или дают в обмен что-то еще, что они ценят, как то данные, голос или разрешение) и хотят, чтобы организации создавали ценность вместе с ними – помогая им, избавляя их от проблем или помогая достичь их цели. И когда это происходит, они ожидают от компаний предоставления опыта, который соответствует или превосходит их ожидания, хорошо вписывается в их жизнь и отвечает их эмоциональным потребностям.
1.2 Вызовы для организаций
1.2.1 Наделенные возможностями клиенты
Цифровая революция усилила запрос клиентов на отличный опыт. Там, где когда-то клиентам приходилось довольствоваться тем, что они могли купить в округе или отыскать в местной газете, теперь предоставлен огромный выбор. Действительно, зачастую легче сделать покупку на другом конце света, чем на другом конце города. У клиентов появилось множество каналов для получения информации и для осуществления покупки, даже если речь идет об одном-единственном поставщике, и клиент готов переключаться между этими каналами, исходя из соображений собственного удобства. В их распоряжении больше информации, включая сравнение цен, альтернативные источники, больше вызывающих доверие обзоров, а также изобилие других данных на одном экране.
Социальные сети усиливают эти изменения, поскольку клиенты пользуются возможностью делиться опытом потенциально с миллионами других. Разговоры онлайн меняют структуру бизнеса[13], поскольку пользователи доверяют словам обычных людей гораздо больше, чем дорогостоящим рекламным кампаниям. Может быть, услуги типа B2B и меньше зависят от соцсетей, однако сарафанное радио, похоже, выполняет здесь ту же роль: персональные рекомендации сотрудников и клиентов часто называют наиболее эффективным генератором продаж[14]. Каковы бы ни были цифры, мы согласны, что, когда организация в чем-нибудь напортачит, об этом сообщат всему свету – и люди поверят.
Как показывают многие исследования, клиентский опыт вносит свой вклад в чистую прибыль. Еще в 2009 г. было оценено, что негативный клиентский опыт в одних только Соединенных Штатах привел потерям бизнеса в $83 млрд[15]. Компании, обеспечивающие отличный клиентский опыт, опережают рынок[16] и с большей вероятностью получают рекомендации, а также чаще видят вернувшихся покупателей и повторные покупки[17]. Кроме того, большинство клиентов готовы платить больше, если они уверены, что получат более позитивный опыт[18].
Представляется очевидным, что фокусирование на клиентском опыте играет важнейшую роль. Почему же так велико число организаций, допускающих в этом ошибки? Ведь там работают умные люди, хорошо выполняющие свою работу, и тем не менее эти организации как-то ухитряются сердить, бесить, запутывать, разочаровывать клиентов – или просто не производят на них должного впечатления[19]. Один из ответов: дело в том, как устроены и настроены сами организации.
1.2.2 Изолированные подразделения
С начала индустриализации благодаря таким движениям, как тейлоризм[20] и всеобщее управление качеством[21], организации фокусировались на качестве и эффективности. Следуя механистической парадигме, они рассматривали свою деятельность как серию производственных процессов и стремились оптимизировать каждую отдельную стадию. Обычно под оптимизацией понималось сокращение издержек. В конце концов, издержки и эффективность – это довольно простые понятия, удобные рычаги для управленцев. Целые изолированные организационные подразделения выстраивались вокруг рабочих функций, что было логичным для компаний. Каждое такое подразделение использовало внутри себя набор специализированных бизнес-инструментов, позволяющих разбираться в этих функциях, отслеживать их, управлять ими и оптимизировать их – исходя из представлений компании, а не клиента. Иногда кажется, что все, лежащее за пределами базового предложения и процессов, необходимых для доставки основной ценности, преимущественно рассматривается как непроизводительные потери, центр издержек, «мягкие факторы» – нечто такое, что необходимо оптимизировать, урезать, а может быть, оставить на волю случая или «специалистов по мягким факторам», работающим в рекламе и кадрах.
КОММЕНТАРИЙ
Инструменты и методы ведения бизнеса подчеркивают важность стандартизации и возможности масштабирования предложения, а также налаживания связей с людьми посредством рекламы в СМИ. Этот подход не позволяет в полной мере осознать и влиять на новые реалии клиентского опыта.
КОММЕНТАРИЙ
Совещания – одна из самых болезненных и при этом самых недооцененных проблем современного бизнеса. В этом смысле дизайнерский подход – нечто обычное и при этом необычное. Совещания перестают быть тем местом, куда отправляются умирать ваши идеи.
Таким образом, изолированные организационные подразделения отражают многие из слоев клиентского опыта, отдавая их в руки независимых друг от друга команд. К примеру, покупаю беговые кроссовки: процесс рекомендаций, возможно, разрабатывался в отделе продаж, а обучение навыкам общения продавца с покупателем и необходимым ему профессиональным знаниям обеспечивал отдел кадров. Продавец использует системы продаж и хранения товара, разработанные IT, объясняет процедуру возврата товара, написанную юристами, и в конце концов продает мне пару кроссовок, разработанную в отделе исследований и разработок или приобретенную службой закупок. Ситуация делается еще запутаннее, когда мои отношения с компанией становятся более длительными и в игру вступают другие изолированные подразделения.
Дейв Кэрролл профессионально пишет и исполняет песни на протяжении 25 лет.
Его YouTube-видео United Breaks Guitars («United ломает гитары») часто используют в качестве примера того, какое влияние клиент может оказать на бренд.
Теперь Дейв регулярно выступает на международных конференциях.
Обложка книги Дэвида United Breaks Guitars[22].
United ломает гитары
Дейв Кэрролл
Я уже 25 лет пишу и исполняю песни. 31 марта 2008 г. я летел в Небраску вместе с нашей группой Sons of Maxwell. Мы приземлились в Чикаго, где нам предстояло пересесть на другой рейс. Вдруг одна из пассажирок посмотрела в иллюминатор и воскликнула: «Господи, да они там гитары выкидывают!» Как выяснилось, при этом получила серьезные повреждения моя гитара Taylor стоимостью $3500. Так я вступил в кошмарный лабиринт службы поддержки клиентов компании United Airlines. Через девять месяцев мне сообщили: поскольку я не предъявил официальную претензию в течение первых 24 часов, а вместо этого подождал пять или шесть дней, согласно политике ответственности United не считает себя ответственной за повреждения.
Я ответил обещанием написать три песни и снять на них три клипа, чтобы разместить на YouTube с целью набрать в общей сложности один миллион просмотров в течение года. Когда я исполнил свое обещание (трилогия United Breaks Guitars была завершена за год с небольшим), первый же клип сразу стал вирусным и набрал миллион просмотров всего за четыре дня. По итогам июля 2009-го он был самым популярным музыкальным видеороликом в мире и оказался в центре поднятой основными СМИ шумихи. Сейчас клип набрал уже около 16 млн просмотров[23]. По сообщениям, рыночная капитализация United Airlines упала на 10 %, что соответствует снижению стоимости на $180 млн, и отчеты указывали на важность музыкального видео для бизнесов повсеместно. Стало очевидным, что социальные медиа сегодня – нечто большее, чем просто «видосики» с котиками, спускающими воду в унитазе. Один-единственный недовольный клиент сумел сильно повлиять на прибыльность одного из самых узнаваемых брендов мира – с помощью музыкального видео стоимостью $150.
О моей истории поведал канал CNN и все крупные новостные западные интернет-агентства. Клип United Breaks Guitars стал источником вдохновения для бесчисленных недовольных клиентов, и меня завалили тысячами электронных писем: люди со всего мира – клиенты самых разных компаний – выражали мне поддержку и благодарность.
United Breaks Guitars стал хрестоматийным примером новых взаимоотношений между компаниями и их клиентами. Он продемонстрировал силу одного голоса в эпоху социальных медиа. Он стал показательным случаем для служб поддержки клиентов и для музыкальной индустрии, а также для специалистов по брендингу и социальным медиа. Еще одним непредсказуемым результатом моей истории стало то, что она послужила стартом моей насыщенной карьеры спикера по темам о клиентском опыте, брендинге и силе хорошо рассказанной истории. К настоящему времени я поделился своим посланием уже более чем с 25 странами и обнаружил, что страстно выступаю за то, чтобы компании были более отзывчивыми, дабы вовсе избежать проблем. Мне очень нравится обучать других тому, как стать более эффективным рассказчиком в сегодняшней информационной среде, полной суеты и шума.
Все эти люди хорошо выполняют свою работу, так что год от года их работа внутри своего изолированного подразделения становится все более эффективной, в то время как беспомощные клиенты перескакивают между ними. Конечно, звучат призывы и предпринимаются попытки работать вместе, но как именно это должно происходить? Люди в различных подразделениях имеют свою точку зрения на то, что важно, свои критерии успешности, свои ключевые показатели эффективности (KPI). Существуют инструменты (например, схемы бизнес-процессов), которые могут показывать вклад различных подразделений в общий процесс. Но обычно в них учитывается клиент лишь в тех случаях, когда он по необходимости становится частью процесса, иногда же он не учитывается вовсе. Такие инструменты можно применять для развития эффективного сотрудничества изолированных подразделений, но не для того, чтобы разобраться в том, какой эффект это оказывает на клиента. Даже диаграммы «голоса клиента» и цитаты зачастую распространяются настолько широко, что утрачивают всякую привязку к контексту, и реальные нужды клиента оказываются забыты. Важнее всего то, что множество частей клиентского пути важны для клиента, однако вообще не отражаются в традиционных визуализациях процессов. Это части пути, на которые не оказывает непосредственного воздействия организация и которые при этом являются важной составляющей клиентского опыта, например ожидание, независимые обзоры, обсуждения с друзьями[24].
КОММЕНТАРИЙ
Шумпетер еще в 1927 г. описал экономический бизнес-цикл из четырех фаз: оживление, подъем, рецессия и депрессия. Когда такие циклы длились по 60 лет, эти фазы сменялись незаметно для людей. Теперь же, когда они длятся всего по шесть месяцев, очень важно понимать, как использовать несколько фаз «активности мозга» для обретения знания. Согласно логике сервисного доминирования эти фазы мозговой активности – основная причина, по которой организациям следует применять сервис-дизайн.
Допустим вы собрали многофункциональную команду в одном помещении. С чего ей начинать? Обычно основным инструментом попыток наладить сотрудничество служит совещание, и команды сталкиваются с непосильной задачей cовместить различные мировоззрения и терминологии, по сути, исключительно с помощью разговоров. Неудивительно, что кросс-функциональная кооперация так невероятно трудна: каждый делегат добросовестно пытается отстаивать свою точку зрения, используя свой специализированный язык.
Как нам облегчить сотрудничество и совместное создание ценности таким людям? Так, чтобы каждый департамент воспринимал результаты как свои собственные и вкладывался в их успех? И как нам помочь им спланировать клиентские сценарии, организуя совместную работу изолированных подразделений, чтобы совместная работа приносила реальное удовлетворение?
1.2.3 Потребность в инновациях
Большинство организаций испытывают на себе очень сильное давление, принуждающее к инновациям. Они видят в инновациях нечто необходимое и желанное и делают их своим приоритетом. Часто это тесно связано с созданием уникального торгового предложения (УТП), и инновационную деятельность как раз и сводят к разработке уникальных предложений. Однако она также может проводиться в отношении внутренних процессов, которые делают возможным такие предложения, и даже самой бизнес-модели организации. Вне зависимости от сферы применения потребность в инновациях продиктована меняющимся и супервзаимосвязанным миром, невероятным сокращением бизнес-циклов, а также общим распространением технологий и информации, делающих копирование легче, чем когда-либо. Если предложение обладает ценностью и легко воспроизводимо, оно будет копироваться напрямую или косвенно, законным или незаконным путем теми, кто ничего не потратил на разработку и может предложить его дешевле. Даже если они предлагают его по той же цене, результат будет един – коммодитизация. На рынке появится два или больше сходных предложений, и начнет надвигаться ценовая война.
Инновации часто фокусируются на угождении клиенту, так как новые функции недолго остаются новыми. С точки зрения различных парадигм клиентской удовлетворенности[25] становится очевидно: аспекты предложения, которые изначально воспринимались как нечто восхитительное, скоро становятся ожидаемыми. Яркий пример – беспроводной интернет в гостиницах в начале XXI в. Поначалу путешественники с удивлением и восторгом обнаруживали возможность использовать Wi-Fi в отеле и с радостью платили за это. Вскоре они ожидали встретить его в каждой гостинице и начали ворчать, что его цена выше, чем дома. Сейчас, когда мы это пишем, бесплатный Wi-Fi доступен в кафе, такси, дешевых автобусах. Постояльцы гостиниц «сравнивают Wi-Fi с горячей водой, электричеством и воздухом»[26], так что они часто раздражаются или злятся, если за него приходится платить. Если пользоваться терминами сторонников модели Кано[27], фактор привлекательности свелся к фактору производительности, а затем – к базовому фактору. Вчерашняя инновация уже устарела – нужна новая.
КОММЕНТАРИЙ
Все мы каждый день пользуемся «поломанными» сервисами. Это надо изменить. Сервис-дизайн – проектирование услуг, которые работают.
КОММЕНТАРИЙ
B2B-компании продолжают больше заниматься услугами, стараясь расширить свои рынки. Особенно это касается традиционных производственных компаний, создающих новые сервисные бизнесы (иногда совместно с другими организациями), чтобы дополнить и/или повысить ценность индустриальных продуктов, от авиационных двигателей и локомотивов до выработки энергии. Эти сервисные бизнесы представляют очень важные возможности для многих B2B-компаний и великолепное поле деятельности для сервис-дизайна.
Все это означает, что многие организации отдают приоритет инновациям как ключевому фактору успеха. По мере того как сервис становится все важнее для каждого бизнеса, фокус инновационной деятельности смещается в сторону услуг. Они стремятся удовлетворить многослойные потребности пользователей, а не только впечатлить их яркой рекламой или расширением продуктовой линейки.
Поэтому нынешние компании ищут способы понять нужды своих клиентов так, чтобы получать ценные инсайты и воодушевить к интересным идеям. И им хочется иметь способ работы над этими идеями в кросс-департаментных (или кросс-организационных) командах, увеличивая степень разнообразия, фильтруя, тестируя и развивая концепции – до тех пор, пока они не воплотятся в новые или усовершенствованные предложения, производственные процессы или даже бизнес-модели. Инновации могут быть инкрементальными и радикальными – значит, нам нужны методы, работающие для каждого рода из них.
1.2.4 Организации реагируют
Вполне очевидно, что сегодня многие организации – от стартапов до правительств – понимают необходимость инноваций в клиентском опыте для своего успеха. Степень осознания этого быстро растет. Уже в 2014 г. авторы одного исследования предсказывали: к 2016-му 89 % компаний будут конкурировать друг с другом главным образом в сфере клиентского опыта (в сравнении со скромными 36 % в 2010 г.)[28].
Когда организации понимают важность клиентского опыта, они часто начинают следить за уровнем удовлетворенности. Наиболее заметными инструментами являются онлайн- и офлайн-опросы, или, в частности, Net Promoter Score (NPS, индекс потребительской лояльности)[29]. Тысячи организаций спрашивают: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию/продукт/услугу другу или коллеге?» Этот ценный показатель сталкивается с проблемой большинства количественных измерений: когда ваш NPS падает, вы понимаете, что у вас появились проблемы, однако не понимаете почему. Уверенный голос клиента (система из точек сбора и циклов обратной связи Voice of customer) может показать больше, но сам по себе не предлагает никаких решений. Они сообщают вам, насколько серьезна проблема, а возможно, и где ее источник, но не как с ней справиться или как создавать инновации.
NPS и другие аналогичные метрики способны помочь выявить проблемные области (зачастую они указывают источником зашоренность мышления), однако есть старинная поговорка: «Сколько гуся ни взвешивай, жирнее он от этого не станет». Поэтому организации ищут новые надежные, масштабируемые пути выхода за рамки измерений и стратегического внедрения инноваций клиентского опыта между изолированными подразделениями. И они всё чаще обращаются к тому, что мы называем сервис-дизайн.
ПОЧЕМУ Я ВЫБИРАЮ СЕРВИС-ДИЗАЙН
Говорят практики
Сервис-дизайн позволяет применить дизайн-мышление к услугам и фокусируется на реальных делах (а не только на обсуждениях). Навыки сервис-дизайна полезны, так как они могут сделать сотрудников и менеджеров по-настоящему ориентированными на пользователя.
Меня это заинтересовало, поскольку дизайн-мышление и сервис-дизайн в центр своей методологии и фреймворка ставят клиентов и пользователей. Они предоставляют целостный взгляд на решение и облегчают выявление разрывов в клиентском опыте.
Мне очень нравится быстрый итеративный цикл процесса и то, что вам не нужно с первого же раза все делать правильно. «Грубые первые черновики» – мощная вещь!
Передо мной стояла проблема: как сообща генерировать действенные сервисные идеи? И как направлять/фасилитировать этот процесс? Сервис-дизайн решает эту задачу.
Сложность, которая мне встретилась, заключалась в создании целостного многоканального сервиса. Нужно было найти способ визуализировать этапы и компоненты этого сервиса, чтобы выявлять проблемы и сообщать о них, а кроме того, пытаться улучшить положение для всех стейкхолдеров. Сервис-дизайн отвечал на все эти вопросы с помощью своего набора инструментов, в особенности сервис-блюпринта, карт пользовательских путей и стейкхолдеров. Это позволило мне вовлечь других в понимание полной картины. Кроме того, сервис-дизайн помог заложить основы для исследований, в которых мы нуждались, а позже – подсказал, как переработать информацию в удобоваримый формат.
Сервис-дизайн часто воспринимают в контексте B2C, однако я нахожу его полезным и в среде B2B. Здесь мы используем такие инструменты сервис-дизайна, как карты клиентского пути и карты стейкхолдеров для компании, с которой мы ведем дела, и для ее клиентов. Основное преимущество – задействование дизайнерского мировоззрения в формировании проблемы или возможности. Теперь мы проводим гораздо больше времени за очерчиванием проблем на ранних этапах – и тем самым повышаем вероятность того, что спроектируем сервис, который приведет к лучшему опыту для наших клиентов и их клиентов.
Сервис-дизайн помогает политикам сфокусироваться на влиянии предпринимаемых мер на пользователей государственных сервисов. Он позволяет нам прототипировать правила на ранней стадии процесса, чтобы изучить, где есть вероятность провала, и создавать улучшения, в которых мы можем быть уверены, что они сработают в реальном мире.
1.3 Почему именно сервис-дизайн?
Существует много способов создать или улучшить ценность, генерируемую организацией. Те, кто занимается этими проблемами, могут называть свое занятие инженерией услуг, маркетингом, управлением качеством – или просто менеджментом. Но некоторые из них (подавляющее меньшинство) называют свою работу сервис-дизайном. Они разделяют определенное мировоззрение, а часто – еще и общий набор инструментов[30]. Сервис-дизайн перенимает образ мышления и рабочий процесс, от дизайна, соединяя активный итеративный подход с гибким и сравнительно легковесным набором инструментов, позаимствованных из маркетинга, брендинга, UX и других сфер.
СОВЕТ ЭКСПЕРТА
Важно очень тщательно очерчивать проблему или возможность. Многие компании терпят неудачу, потому что борются не с той проблемой или совершенно упускают возможность. Похоже, они слишком мало времени уделяют тому, чтобы задать рамки, сформулировать вопросы на начальном этапе. В итоге происходит поспешная реализация решения, основанного на их предвзятых представлениях, а не на потребностях клиента.
Именно эта мозаика, лежащая в основе сервис-дизайна, делает его эффективным. Как дизайнерская дисциплина, он концентрируется на решении нужной проблемы – правильно определяя эту проблему. Поэтому сервис-дизайн обычно начинается с исследования потребностей клиента. Этот процесс требует любознательности и пытливости, он задействует преимущественно методы качественного исследования для изучения всех «как» и «почему» в пространстве возможностей. Понимание потребностей, в отличие от поспешной реализации решения, делает возможными истинные инновации.
Далее сервис-дизайн задействует дизайнерский подход быстрых экспериментов и прототипирования для быстрой и дешевой проверки возможных решений и одновременной генерации новых инсайтов и идей. Прототипы перерастают в пилоты, а затем – во внедряемые новые предложения. И весь этот путь – итерации. Благодаря такому сильному упору на итерации на всех стадиях – исследование, прототипирование и даже внедрения – сервис-дизайн-проекты по-настоящему основываются на реальности. Они строятся на базе исследований и тестирований, а не чьем-то мнении или (стремительно теряющем актуальность) авторитете. К тому же благодаря итеративному подходу принятие решений в сервис-дизайне требует минимальных вложений. Вместо того чтобы беспокоиться о достижении нужного результата с первого раза, мы можем развивать целый диапазон вариантов и полагаться на хорошо структурированный процесс прототипирования и тестирования, чтобы проверять и улучшать свою работу.
Многие организации ищут эффективный способ, который позволил бы упростить людям с разным профессиональным опытом и разной сферой ответственности выполнять продуктивно и значимо совместную работу. Они хотят отыскать «разрушитель изолированных подразделений». Поскольку инструменты сервис-дизайна прошли фильтр дизайнерского мировоззрения, они наглядны, быстры, легковесны и просты в освоении. Они создают общий язык для совместной работы, так что кросс-функциональные команды с радостью подхватывают эти инструменты и начинают с ними работать. На первый взгляд такой инструментарий может показаться слишком упрощенным, он не пытается охватить всю сложность сервисной системы (для этого и так уже есть отличные инструменты). Напротив, он фильтрует эту сложность через призму различных клиентских сценариев. Это делает данный подход чрезвычайно действенным: даже комплексные многоканальные услуги становятся управляемыми для команды, когда она способна понимать их как на практическом, так и на человеческом, эмпатическом уровне.
Сервис-дизайн полезен не только для создания ценности для «конечного пользователя» или «клиента». Он ориентирован на всю ценностную экосистему и может фокусироваться на предложениях, которые направлены на конечных пользователей, другие компании, внутренних партнеров, коллег. Иными словами, сервис-дизайн работает для общественных, B2B, B2C и внутренних услуг.
Сервис-дизайн – деятельность в высшей степени практическая и прагматическая, что делает ее холистической по своей сути. Чтобы создавать ценный опыт, сервис-дизайнеры должны разобраться в «закулисных» действиях и бизнес-процессах, чтобы добиваться успеха на «главной сцене», и справиться с внедрением этих процессов[31]. Они должны заниматься клиентским опытом множества стейкхолдеров с начала до конца, а не только какими-то отдельными моментами. И они должны отыскать способ сделать его прибыльным, принимая во внимание бизнес-потребности организации и уместное использование технологий[32].
С учетом перечисленных характеристик неудивительно, что многие организации внедряют у себя методы сервис-дизайна (как бы они его ни называли), а некоторые обращаются к сервис-дизайн-агентствам. Примеры, приведенные в одной только этой книге, включают банки, авиакомпании, больницы, производственные предприятия, телекоммуникационные компании, некоммерческие организации, учебные заведения, туроператоров, энергетические компании, правительственные структуры и многие другие.
Организации сталкиваются с необходимостью предоставлять новые, более совершенные услуги и сквозные мультиканальные клиентские сценарии. Сервис-дизайн позаимствовал набор инструментов и прагматичный итеративный подход, использует инструменты исследования и осмысления для того, чтобы фокусироваться на потребностях стейкхолдеров, чтобы прототипировать, тестировать и развивать возможные решения, прежде чем делать серьезные инвестиции. Организации могут использовать сервис-дизайн, чтобы улучшать предлагаемые ими услуги и чтобы создавать совершенно новые ценностные предложения – возможно, основанные на новой технологии или развитии рынка. Это дает организациям возможность уравновешивать свои потребности в области клиентского опыта, производственной деятельности, бизнеса действенным, но при этом доступным методом, предлагая необычайно эффективный общий язык и набор инструментов для проектов, которые вовлекают, наделяют возможностями и мобилизуют самых разных стейкхолдеров.
Эксперты, давшие комментарии
Арне ван Остером
Биргит Магер
Джефф Макграт
Маурисио Манаэс