Самоучитель по развитию навыка актуализации потребности клиентов. Фармацевтический бизнес - читать онлайн

Глава 1: Система эффективных деловых отношений с клиентом

Поскольку объектом изучения в данной книги являются интересы или потребности клиента, то начать изложение материала мне хотелось бы с раскрытия вопроса, который, на мой взгляд, имеет фундаментальное/базовое значение для понимания всей сути и эффективности клиентской работы.

Я назвал этот фундамент МАТРИЦЕЙ ЭФФЕКТИВНЫХ ОТНОШЕНИЙ с клиентом и заложил в него два больших вектора, от которых зависят успешные отношения с любым клиентом (врачом/ЛПР) – см. рис. ниже. Практическая значимость данной Матрицы для представителя компании заключается в том, что успешность отношений между продавцом и покупателем рассматривается с позиции клиента.

Матрица Эффективных Отношений с клиентом

Первый вектор (вертикальная ось) как решающее условие успешности/эффективности деловых отношений связан с наличием или отсутствием для клиента практической ПОЛЬЗЫ от взаимодействия с представителем компании-производителя. Не вызывает сомнение, что потребности клиента очень тесно соприкасаются с понятием «польза» для врача/ЛПР.

Для удобства практического пользования данной Матрицы шкала ПОЛЬЗА разделена на три уровня значимости пользы для клиента:

1. Польза на уровне предоставляемой представителем компании информации о своем препарате/компании;

2. Польза на уровне помощи в поиске и решении потенциальных проблем лечебной практики врача/ЛПР;

3. Польза на уровне демонстрации представителем компании возможностей компании в достижении выявленных у клиента долгосрочных личных интересов и целей (например, иметь авторитет в коллективе, заниматься научной деятельностью, построить успешную служебную карьеру и т.д.).

Первая практическая рекомендация продавцам под углом выше сформулированных уровней пользы отношений с клиентом состоит в том, чтобы Вы провели анализ достигнутых в данном направлении результатов с кем-либо из своих значимых клиентов. Взгляните на себя его глазами и попытайтесь представить и понять, как (=на каком уровне) он видит/получает пользу от Вашего с ним общения/сотрудничества. Если Вы можете определить нынешний уровень своей пользы, и он окажется ниже Ваших ожиданий или решаемых задач, то это даст Вам возможность поставить ЦЕЛЬ в развитии и укреплении отношений с этим важным клиентом, а, имея цель, ресурсы и инструменты, можно уже говорить о ПЛАНЕ действий по переводу клиента на новый уровень отношений с точки зрения усиления ПОЛЬЗЫ для него от этого сотрудничества. В этом случае можно говорить о том, что Вы реально управляете своим клиентом, отношениями с ним, его лояльностью, а значит и бизнесом, доверенным Вам компанией.

Как видно из логики Матрицы, переход с первого уровня ПОЛЬЗЫ на второй будет связан именно с готовностью и умением представителя компании перенести акцент в общении с продвигаемого препарата на область проблем терапевтической практики врача/ЛПР. А переход со второго уровня ПОЛЬЗЫ на третий предполагает готовность и умение сотрудника компании изучать и приоритизировать личные потребности клиента. Как показывает личный опыт автора, именно перехода на высший – третий уровень отношений с клиентом представители компании склонны чаще всего избегать либо из-за неуверенности в целесообразности таких усилий, либо в силу отсутствия профессиональных навыков для достижения этой цели. Такие навыки мы также рассмотрим с Вами в рамках данной книги.

В качестве промежуточных выводов можно сформулировать следующее:

1. БОльшая часть работы, которую проделывают представители компании (МП/ КАМы) в «поле», к сожалению, представляет собой «барахтанье» на уровне информирования врачей/ЛПР о разного рода СВОЙСТВАХ (порядка 80% информации дается врачам именно на этом уровне – т.е. уровне фактологической информации о препарате) и, реже, преимуществ (не более 20% продавцов способны формулировать значимые для врача отличия от конкурентных продуктов – т. е. ПРЕИМУЩЕСТВА);

2. Реальную (значимую) пользу для врача от продавца можно обеспечить лишь через глубокое (понимание проблемных моментов в его практике и через предложения путей решения этих проблем);

3. Переход на самый высокий уровень отношений не возможен без проникновения в личные потребности/ценности клиента. Как бы это не казалось продавцам недостижимо и даже страшно, к такому состоянию деловых отношений стремиться необходимо!

Давайте теперь рассмотрим горизонтальный вектор Матрицы, который акцентирует внимание на такое важное условие в сотрудничестве с клиентом, как КОМФОРТ в общении врача (=клиента) с представителем компании. Необходимость рассмотрения КОМФОРТА в общении с представителями со стороны клиентов обусловлена целом рядом причин:

• самоуважением клиентов и позиционированием себя как лидера в общении с представителями фармкомпаний;

• общим большим давлением на врачей/ЛПР со стороны представителей в ходе достижения своих целей;

• высокой загруженностью врачей/ЛПР;

• стрессовыми условиями в работе врачей/ЛПР и др.

Думаю, многие согласятся, что у врача/ЛПР всегда есть выбор не только между лекарственными препаратами на рынке, но и между личностями сотрудников компаний, с которыми они предпочитают выстраивать отношения. Вот почему наряду с осознанием пользы от сотрудничества с представителями врачи/ЛПР также очень чувствительны к своему комфорту в общении с ними. Предлагаемая выше горизонтальная шкала (см. рис. выше) также предполагает три уровня КОМФОРТА для врача:

1. Комфорт на уровне формальной вежливости и уважения. Этот уровень характеризуется общими правилами приличия в клиентской работе (комплимент, короткий small talk и т.д.), но предполагает активное использование технических приемов в оказании влияния и воздействия на клиента, включая упомянутые выше инструменты манипуляции. Очевидно, что врачи, имея большой опыт общения с представителями фармкомпаний, очень хорошо различают данный уровень общения, платя за него формальными улыбками и обещаниями, а иногда и откровенной неучтивостью к продавцам-формалистам. Отмечу, что, по моей оценке, до 80% представителей компаний-производителей ЛС выстраивают свои отношения на этом первом уровне. Это можно понять и объяснить также многими причинами:

• высокой нормой визитной активностью (13—15 визитов день) представителей компании и большой клиентской базой (200—300 врачей);

• ограниченностью времени общения с врачом (особенно в поликлиническом звене) от 3—10 мин. (=продолжительность визита);

• отсутствием профессиональных навыков для общения на более высоком уровне КОМФОРТА для врача.

Однако, извинить таких сотрудников за то, что в течение долгового времени они общаются со своими клиентами на формальном уровне вежливости, НЕЛЬЗЯ!

2. Комфорт на уровне искреннего, живого интереса к личности врача/ЛПР. Этот уровень предполагает погружение в личностные особенности клиента: знание его увлечений и готовность коснуться их с пониманием деталей (спорт, музыка, дача, рыбалка и так далее). Как Вы понимаете, быть специалистом во многих областях увлечений своих клиентов – задача не простая. Она предполагает постоянное саморазвитие и широкий кругозор. Однако, именно за это умение (=профессиональная подстройка к конкретной личности врача) клиенты платят избранным представителям фармкомпаний своим уважением, высокой лояльностью продвигаемым препаратам и даже личной дружбой.

3. Комфорт на уровне ощущения личной общности (взаимной похожести) клиента с представителем компании. Несомненно, этот уровень отношений зарождается уже на уровне глубоко проникновения сотрудника в увлечения и интересы клиента, но окончательно от формируется, когда представитель умело подстраивается под «психотип», элементы поведения врача/ЛПР. На этом уровне клиент-аналитик видит перед собой структурированного, конкретного и глубокого специалиста; клиент-хозяин имеет дело с услужливым (и даже льстивым) помощником, работающим на укрепление лидерства своего «хозяина»; а клиент-друг получает удовольствие от душевности общения со своим «старым приятелем».

Рекомендации, которые логически вытекают из принятых уровней КОМФОРТА для клиента, аналогичны тем, что были сформулированы при обеспечении ПОЛЬЗЫ для клиента. Кратко их можно обобщить следующим образом:

Несколько слов необходимо сказать и по поводу взаимосвязи этих двух направлений: ПОЛЬЗА/КОМФОРТ. Для большей визуализации такой взаимосвязи см. рис. ниже.

Взаимозависимость ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА в отношениях

Для получения первого и самого очевидного впечатления от пересечения между собой ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА достаточно взглянуть на цветовые поля. Синий цвет иллюстрирует состояние отношений, при котором эти отношения между врачом и представителем подрываются либо формальным характером сближения, либо недостатком пользы отношений для врача, не говоря уже об отсутствии того и другого вместе взятых. Ответной реакцией со стороны врача становится игнорирование представителя компании и безразличие к продвигаемому им препарату.

Более перспективным является соотношение искреннего интереса к клиенту со стороны представителя компании в сочетании с погружением в проблематику терапевтической практики врача/ЛПР (желтый цвет). При этом врач/ЛПР иногда готов простить представителю отсутствие интереса к своей медицинской практике при условии искреннего интереса, а тем более качественной подстройки под свой «психотип». Оптимальной платформой отношений (обозначена: СЧИТАЕТ ПОЛЕЗНЫМ и ЦЕНИТ), как мы видим, выступает комбинация высоких (2—3) уровней ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА в общении врача/ЛПР с представителем компании.

Есть и еще одно важное обстоятельство, обуславливающее взаимозависимость двух векторов отношений, которое непосредственно не вытекает из изображения Матрицы. Дело в том, что многие продавцы, которые не могут обеспечить комфорт в общении с врачом/ЛПР, просто не рискуют как заглядывать в проблемы практики врача, так и проникнуть в личные потребности своего клиента. Это и понятно! Кто же из клиентов захочет доверить «незнакомому» человеку такую деликатную область, как проблемы лечения пациентов и свое видение концепции личного счастья (=личные интересы). Вот почему для развития отношений с клиентом представитель компании вынужден одновременно двигаться по обоим векторам: наращивать пользу визитов для клиента и обеспечивать его комфорт в отношениях с представителем компании.

Обозначив через Матрицу абсолютную необходимость повышения КОМФОРТА врача в развитии отношений с представителем, я оставляю пока данную тему в стороне, чтобы в последующих главах целиком и полностью сосредоточить Ваше внимание на инструментах работы по АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ клиента, лежащих в плоскости ПОЛЬЗЫ для врача.

ВОПРОСЫ ДЛЯ УЯСНЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ МАТЕРИАЛА:

1. Как называются векторы, образующие Матрицу Отношений с клиентом?

2. Что означает каждый из векторов Матрицы Отношений с клиентом?

3. Перечислите и раскройте уровни развития ВЕРТИКАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;

4. Перечислите и раскройте уровни развития ГОРИЗОНТАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;

5. Для чего нужно выделять УРОВНИ РАЗВИТИЯ в каждом из векторов Матрицы Отношений?

6. Сформулируйте отличия в навыках сотрудника для разных уровней развития (1—2; 2—3) для ВЕРТИКАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;

7. Сформулируйте отличия в навыках сотрудника для разных уровней развития (1—2; 2—3) для ГОРИЗОНТАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;

8. В чем состоит взаимосвязь и взаимозависимость между двумя векторами Матрицы Отношений?

9. Какой из векторов Матрицы Отношений является приоритетным? Почему?

10. Какой из векторов Матрицы Отношений является первичным/первоочередным? Почему?