Приходя в любую новую компанию первое, что мы начинаем делать – это аудит действующего массового подбора, для того чтобы в дальнейшем правильно прописать стратегию и план мероприятий. Аудит массового подбора состоит из следующих основных блоков:
Синим выделены блоки, которые имеют приоритетность номер один и которые являются самыми трудоемкими. Когда мы с вами проведем полный аудит, то мы должны проанализировать основные проблемы, которые мы выявили и прописать план мероприятий, которые помогут нам их устранить. Например:
Проблема с отделом кадром:
Требуют при оформление обязательно регистрацию, хотя есть закон, согласно которому работодатель не имеет право отказывать в трудоустройстве кандидатам, которые не имеют регистрацию;
Бумажная трудовая у кандидата на руках, но они все равно требуют в обязательном порядке выписку СТДР.
Данная проблема была выявлена в течение одного рабочего дня, в течение которого было потеряно два соискателя, которым было отказано в трудоустройстве.
Решение:
Напомнить сотрудникам отдела кадров о ч.2 ст. 64 ТК РФ, в которой прописано, что не допускается прямое или косвенное ограничение прав работников в зависимости от регистрации по месту жительства или места пребывания;
Ввести единое правило, при каких условиях СТДР обязательно, а при каких нет. Например, последнее место работы в трудовой книжке записано как три месяца назад, или впервые работает в РФ.
Проблема с внутренними заказчиками (администратор/директор магазина):
Администраторы/директора магазина не предупреждают, что у них изменился график работы. Соискатели приходят на собеседование, а с ними никто не может пообщаться.
Администраторы/директора магазинов не всегда хотят проводить собеседования для других магазинов, когда возникает данная необходимость;
Согласно штатному расписанию – сотрудники в магазин требуются, а по факту администраторы/директора магазинов брать новых сотрудников не хотят.
Было потеряно шесть кандидатов, которые в течение одного рабочего дня пришли на собеседование для критичных торговых точек.
Решение:
Ввести единые графики проведения собеседования, в случае форс мажорных обстоятельствах обязать старшего продавца проводить собеседования с кандидатами;
Ввести единое правило, что если вакансия не закрывается в течение трех месяцев, то производить сокращение штатной единицы;
Ввести дополнительную мотивацию для администраторов/директоров магазина, которые проводят собеседования для других магазинов. Цель – материально или не материально заинтересовать данных сотрудников.
Проблема с территориальными управляющими, которые проводят собеседования с кандидатами на должность администратор/директор магазина:
Отдел подбора точно не знают, в каком магазина и когда будет находиться территориальный управляющим для того, чтобы конкретно под это время и адрес назначить собеседование кандидату на должность администратор/директор магазина.
Мы теряем данных кандидатов на этапе назначения собеседования, так как не всех соискателей данная подвешенная ситуация с собеседованием нравится.
Решение:
В обязательном порядке обязать территориальных управляющих информировать отдел подбора персонала о своем графике работы минимум на неделю. В случае форс мажорных обстоятельствах уведомлять отдел подбора персонала незамедлительно об изменение графика.
Проблема с сотрудниками отдела охрана труда:
Данные сотрудники проводят инструктаж, выдает направление на прохождение медицинской комиссии. Данные сотрудники очень негативно себя ведут с соискателями, могут говорить им унизительные слова и разговаривать нецензурно.
В течение одного рабочего дня был потерян кандидат для новой торговой точки, которому данное отношение категорически не понравилось.
Решение:
Провести разъяснительную беседы с сотрудниками отдела охраны труда о недопущение данного поведения. В случае повторения ситуации – заменить сотрудников на новых.
Проблема с шагами кандидата по воронке подбора персонала:
Длинный путь кандидата – от 3 до 7 дней по всей воронке подбора персонала. Данный путь должен быть максимально 2 дня. При анализе было выявлено, что основное время потери составляет день, на который назначается стажировка, ее иногда назначают через три-четыре дня после проведения собеседования.
Данную проблему можно выявить, если вы проведете аналитику. Например, вы получили следующие данные: “34 кандидатам была назначена стажировка. Из них 28 соискателей не вышли на стажировку, что составляет 82%. 3 соискателя были трудоустроены после стажировки, но в результате они все равно уволилось. Еще 3 сотрудника, так же были трудоустроены после стажировочного дня и работают по настоящее время”. Таким образом мы с вами видим, что мы теряем возможных кандидатов, из-за стажировочного дня. И как мы видим из статистики даже если они прошли стажировочный день, из них 50% увольняются из компании в течение 1 месяца работы.
Решение:
Отменить стажировочные дни для сотрудников, которые имеют опыт работы в рознице. По остальным категориям соискателей ввести правило назначения стажировочного дня на следующий день.
Проблема со стационарными телефонами отдела подбора персонала:
Отдел подбора персонала работает в графике с 9:00 до 18:00 с обеденным перерывом с 13:00 до 14:00 с понедельника по пятницу. Вне рабочего времени кандидаты звонят на стационарные телефоны, не все из них знают график работы отдела подбора персонала.
Решение:
С целью не потери кандидатов и повышения лояльности к внешнему HR-бренду необходимо установить автоответчики на время звонков кандидатов вне рабочего времени. В сообщение на автоответчики мы бы информировали кандидатов о графике работы отдела, чтобы они не думали, что звонят по неправильному телефону и перезванивали бы нам в рабочие часы;
Сделать переадресацию телефонных звонков со стационарного телефона на мобильный телефон менеджера по подбору персонала и ввести график дежурств для сотрудников.
Как пример я показала всего лишь не самые большие проблемы, которые мы можем выявить при проведении аудита, поэтому данную работу необходимо провести для “галочки”, а именно погрузится во все процессы и выявить те моменты, которые необходимо устранить или изменить.