В конце лета 1998 года Роберт Дэвис пришел в кабинет генерального директора Walmart Дэвида Гласса и попытался изменить историю этого бизнеса с помощью одного-единственного пари.
Дэвис родился в штате Миссисипи и утверждал, что он – интроверт, мечтающий после ухода на пенсию жить в бревенчатом домике в лесу. По образованию он был маркетологом, по собственному выбору – технологом, а по профессии – разработчиком программного обеспечения. На тот момент он уже несколько лет руководил командой специалистов, которая стремилась создать для компании возможность продавать товары через новый, только зарождающийся канал – Всемирную паутину. Возможно, сейчас об этом мало кто помнит, но в 1998 году Amazon только-только начала переходить от книг к другим товарам. Напротив, Walmart имела доступ практически ко всем мыслимым категориям вещей, а также ресурсы, политику ценообразования и систему логистики, достаточные для уничтожения своего крошечного конкурента.
Джефф Безос, похоже, понимал это, потому что годом ранее основатель и генеральный директор Amazon начал переманивать из Бентонвилла крупных шишек компании Walmart. Сначала это был руководитель IT-отдела Рик Далзелл, который курировал инновационные инициативы ретейлера по хранению данных; Безос пригласил его на должность первого директора по информационным технологиям Amazon. Далзелл – дюжий выпускник Вест-Пойнта[8] и ветеран армии – любил решение сложных проблем почти так же, как рыбалку нахлыстом и армейский футбол. Далзелл не верил, что Walmart достаточно серьезно относится к электронной торговле, и был в восторге от того, что они с Безосом разделяют представление, как с помощью сети можно создать персонализированный магазин для каждого покупателя.
Через год после прихода в Amazon Далзелл позвонил своему бывшему коллеге по Walmart Дэвису и предложил ему работу в новой компании. Дэвис ответил, что вряд ли перейдет в развивающийся интернет-проект: к тому времени он проработал в Walmart уже дюжину лет и полагал, что останется работать в этом торговом левиафане до конца своей карьеры. «Я тогда, как говорится, “пил Kool-Aid”[9] и был очень предан Walmart», – сказал мне Дэвис в конце 2021 года в своем первом и единственном интервью на эту тему.
В то время Дэвис с женой только что купили новый дом на трех акрах (около 1,2 гектара) земли в сельской местности Арканзаса. «Дом был идеален», – сказал он. Он также понимал, что предложение Amazon означает уменьшение денежного вознаграждения на 25 %, поскольку этот технологический стартап частично собирался платить за работу акциями. Однако в предложении онлайнового книготорговца из Сиэтла Дэвиса заинтересовало то, чего, на его взгляд, не было у руководителей Walmart: непоколебимая вера в то, что будущее торговли – за интернетом.
В Walmart Дэвиса разочаровывало отсутствие стремления развивать электронную торговлю. Да, руководство предоставило ему и небольшой группе коллег возможность поэкспериментировать с интернет-ретейлом: в сезон праздничных покупок 1995 года они продавали в сети подарочные корзины для подразделения компании Sam’s Club. Да, год спустя им дали зеленый свет на запуск первого онлайн-магазина Walmart. Однако Дэвис в глубине души считал, что для того, чтобы реально пользоваться открывающимися возможностями, им с коллегами нужна более активная поддержка со стороны мощных подразделений компании, занимающихся сбытом и складским хозяйством. Он также хотел, чтобы генеральный директор объявил в компании, что интернет-продажи в Walmart – это не просто какой-то тестовый проект.
Дэвису требовалось, чтобы отдел логистики осознавал: когда он просит прилепить наклейку Walmart.com на все грузовики Walmart, которые ежедневно колесят по стране, эту просьбу поддерживают на самом верху, и ответ «нет» неприемлем. Ему требовалось, чтобы складское подразделение знало: если он попросит, чтобы они начали отдавать приоритет онлайн-заказам, а не палетам, направляющимся в обычные магазины, генеральный директор согласится с его просьбой. И он хотел, чтобы IT-отдел понимал: когда руководитель отдела интернет-маркетинга попросит их расставить приоритеты в решении проблем с электронной почтой, чтобы общаться с первыми клиентами Walmart.com, ему не скажут, что на это уйдет несколько лет.
«Мне хотелось, чтобы Дэвид собрал людей и сказал: “Мы должны разобраться с этим”», – вспоминал Дэвис.
Усевшись напротив Гласса, Дэвис привел самый мощный довод, доступный в Walmart: он поставил на эту идею свою должность. Иными словами, Дэвис предложил следующее: если Гласс поддержит его в развитии электронной торговли, а проект провалится, то Дэвис соберет вещи и навсегда покинет компанию.
«Дэвид ответил: “Нет, я на такое пари не соглашусь”», – сообщил мне Дэвис.
В отказе Гласса, который умер в 2020 году в возрасте 84 лет, заключалась некоторая ирония. Перед тем как сменить Сэма Уолтона на посту генерального директора, Гласс был одним из тех управленцев Walmart, которые активнее всего убеждали основателя компании внедрить определенные виды технологий. За год до того, как Уолтон передал пост генерального директора своему доверенному сотруднику, Walmart завершила развертывание крупнейшей в США системы спутниковой связи, соединившей магазины, склады и офис компании. Ранее Гласс являлся мозговым центром крупных инвестиций в автоматизацию некоторых складских процессов с использованием конвейеров и сканеров для штрихкодов. Когда он уже стал генеральным директором, компания создала Retail Link – некогда лучшую в отрасли систему, которая ежедневно предоставляла поставщикам данные о продажах их товаров на уровне магазинов.
«Одна из главных причин того, что мы смогли вывести эту компанию на национальный уровень, – давление таких парней, как Дэвид Гласс… чтобы мы вкладывали значительные средства в технологии, – писал Уолтон в своих мемуарах 1992 года. – Наши ребята были абсолютно убеждены, что компьютеры необходимы для управления ростом и сдерживания расходов. Сегодня, конечно, их правота доказана настолько, что они выглядят гениями».
Однако до конца 1990-х годов такие масштабные инвестиции в технологии в основном направлялись, так или иначе, на улучшение основного бизнеса Walmart – продажи неприличного количества товаров по крайне низким ценам в физических магазинах. В то же время интернет-магазин казался чем-то совершенно иным, причем с ограниченным потенциалом. Хотя Гласс и мог поддержать некоторые виды инноваций, он относился к тому типу управленцев, которые поручают своему помощнику распечатывать электронные письма, а не заходят лично в ящик. Персональные компьютеры точно не являлись его коньком.
По воспоминаниям Дэвиса, когда Гласс сообщил ему, что не примет предложение удвоить активность Walmart в области электронной торговли, то генеральный директор при этом заявил, что интернет-магазин Walmart никогда не зарегистрирует больше продаж, чем самый крупный физический магазин Sam’s Club. Сейчас это может звучать абсурдно, но в то время данные о продажах подтверждали это. В 1997 году выручка Amazon составила всего 148 миллионов долларов, в то время как Walmart впервые праздновала год продаж на 100 миллиардов долларов. Магазины Walmart работали на полную мощность. Кто смог бы упрекнуть Гласса?
Дэвис смог. И он решил, что пора уходить.
«Я унесу с собой в могилу знания о масштабах той ошибки, и как сильно изменилась бы торговля, если бы мы сделали то, за что я выступал», – сказал мне Дэвис.
Дэвис, планировавший состариться в Бентонвилле, вскоре подал заявление об уходе, забрал вещи из дома своей мечты, который, как он когда-то полагал, станет его домом навсегда, и отправился на своем пикапе в двухтысячемильное путешествие с северо-запада Арканзаса на северо-запад страны. Где-то в Монтане или, может, и в Дакотах[10], в машине прозвучали экстренные новости. Голос из радиоприемника сообщил, что компания Walmart подала иск против Amazon за то, что та якобы ворует коммерческие тайны, нанимая бывших сотрудников Walmart.
Ошеломленный Дэвис съехал с автострады в ближайшем доступном месте, нашел телефон-автомат и позвонил своему старому приятелю по Walmart Далзеллу, который должен был стать его новым коллегой по Amazon.
«Мне ехать дальше или разворачиваться?» – спросил Дэвис.
Позже он вспоминал, что Далзелл ответил ему: «Вперед! Но прежде чем войти в курс дела на новом месте, тебе придется встретиться с юристами».
Когда годом ранее Далзелл совершил аналогичный переход, его боссы в Walmart сочли такой шаг смелым, но немного эксцентричным; не было никаких шансов, чтобы этот нишевый интернет-бизнес, к тому же поглощающий деньги, в будущем превратился в конкурента короля физической торговли.
И они, похоже, прекрасно пережили это. После того как Далзелл выступил на отраслевой конференции с целью привлечь новых сотрудников в Amazon, Ли Скотт – топ-менеджер Walmart, который поднялся от проживания в маленьком трейлере со своей семьей, оплачивая при этом учебу в колледже, до третьего по счету генерального директора компании, сменив на этом посту Дэвида Гласса, – прислал Далзеллу фотографию с этого мероприятия вместе с дружеским сообщением.
«Там было написано что-то вроде: “Вы, парни, хорошо выглядите”, – рассказывал мне Далзелл спустя два десятка лет с лишним. – Это было позитивное послание. Там не было ехидства или чего-то еще. Очень приятное сообщение».
Но к концу 1998 года, менее чем через полтора года после того, как Безос переманил Далзелла из Бентонвилла, добрые чувства исчезли. Дело не только в том, что Amazon украла Далзелла, одного из самых ярких технических умов Walmart: этим компания не ограничилась. Чтобы нарастить складские мощности Amazon, Безос также переманил Джимми Райта, жесткого руководителя отдела логистики Walmart. За талантами из Walmart начал охотиться и дотком[11] Drugstore.com, почти половина акций которого принадлежала Amazon.
А затем был Дэвис, архитектор первых попыток Walmart по созданию электронной торговли. Спустя годы он все еще задается вопросом, не был ли его наем более расчетливым действием, нежели кажется на первый взгляд. Он был, по сути, единственным разработчиком программного обеспечения, отвечавшим за первый сайт онлайн-магазина Walmart. И когда он покинул Бентонвилл в 1998 году, он забрал с собой виртуальные ключи.
Конечно, он был рад переходу в Amazon и благодарен Далзеллу за новую работу – тринадцать лет в Amazon его окружали люди, так же увлеченные будущим электронной торговли, как и он сам. Кроме того, эта работа обеспечила ему устойчивое финансовое положение, и в возрасте 55 лет он смог уйти на пенсию и обосноваться в своем бревенчатом домике на 11 акрах (около 4,5 гектара) земли. Но кое-что не сходилось: главным был тот факт, что Далзелл нанял Дэвиса для надзора над ключевыми технологическими областями в Amazon, которые на деле не входили в сферу его знаний и опыта.
«Очень даже может оказаться, что Рик не столько хотел моей работы в Amazon, сколько моего ухода из Walmart, – рассказывал мне Дэвис. – Я не знаю. Я никогда не спрашивал Рика об этом и не ждал бы, что он ответит. Но я всегда задавался этим вопросом. Если Amazon хотела остановить Walmart, я был тем самым парнем, и дублировать меня было некому».
Позднее Далзелл объяснял мне, что, хотя казалось очевидным, что уход Дэвиса из Walmart замедлит работу этого ретейлера в интернете, такая цель никогда не ставилась. Дэвис был чертовски умным и смелым человеком, которого снедала жажда решения сложных технологических проблем. До работы в сфере электронной торговли он также сыграл решающую роль в модернизации систем точек продаж Walmart – компьютеризированных кассовых терминалов, пришедших на смену старомодным кассовым аппаратам.
«Роберт был, на мой взгляд, лучшим специалистом по точкам продаж в мире, – объяснял мне Далзелл. – Я знал, что платежи являются критически важным долгосрочным компонентом в нашем обслуживании клиентов в Amazon, и не мог представить никого лучше для решения таких задач».
По словам Далзелла, опыт и советы Дэвиса в области платежей оказались особенно важны, когда компания пыталась настроить свою революционную систему платежей в один клик, позволявшую покупателям оформлять заказы без необходимости повторно вводить данные платежной карты.
«Можете успокоить его вместо меня, – сказал Далзелл, – он был просто звездой, а мы старались заполучить звезд».
Вне зависимости от причин приглашения Дэвиса его приход в Amazon совпал с судебным процессом Walmart против Amazon, Далзелла и Drugstore.com. Этот процесс нависал над бывшими работниками Walmart в Amazon почти полгода, пока в апреле 1999 года не было достигнуто внесудебное соглашение без каких-либо денежных компенсаций. Всегда дипломатичный Далзелл утверждает, что не принимает тот иск близко к сердцу. «Я отношусь к обеим компаниям исключительно с уважением и похвалой», – сказал он мне.
По его словам, этот юридический маневр являлся «инструментом», который Amazon использовала на протяжении многих лет. Но в то время им с женой было трудно отбросить эмоции, особенно когда юристы компании забирали из его дома памятные вещи в рамках предоставления доказательств – досудебного процесса, в ходе которого стороны собирают и раскрывают сведения и документы. Больше всего его задело, что забрали награду имени Сэма Уолтона за выдающиеся достижения.
«Это было немного похоже на личное оскорбление, – сказал он. – Зато они потратили кучу денег и времени».
В Amazon Далзелл стал техническим консультантом Безоса; он курировал множество важнейших технологических инициатив, которые сделали компанию более эффективной, а ее сайт – более надежным, при этом он сокращал расходы везде, где только мог. В 2000 году, например, Amazon сжигала средства в бешеном темпе, а рынки капитала для компаний-доткомов иссякали. Компания столкнулась с перспективой, как казалось некоторым, кризиса существования, который усугублялся регулярными аналитическими записками кредитного аналитика, предсказывавшего, что у детища электронной торговли могут закончиться деньги.
На одном из ключевых совещаний управленцев Amazon того времени финансовый директор компании Уоррен Дженсон (который однажды на ежегодной костюмированной вечеринке в честь Хеллоуина нарядился в костюм «избыточных запасов»[12]) набросал на доске расчеты для финансовых показателей Amazon и меры, которые нужно принять компании, чтобы свести концы с концами и выйти на годовую прибыль. Цифры были уродливыми, и Дженсон вспоминал, как Далзелл сказал аудитории, что целевая величина для прибыли неправдоподобна.
«Если мы не сможем этого добиться, – ответил тогда Дженсон, – то нам лучше сэкономить кучу денег для наших акционеров, забросив все дело».
По словам Дженсона, две недели спустя Далзелл появился в холле офиса Amazon, расположенного в здании Pacific Medical Center[13].
«Я понял!» – радостно воскликнул Далзелл.
Одной из самых крупных статей расходов Amazon были серверы данных, которые в то время поставляла компания Sun Microsystems – главный, но дорогой источник. Далзелл решил отказаться от них, заменив оборудованием Hewlett-Packard и программным обеспечением Linux с открытым исходным кодом. Этот рискованный и смелый ход окупился. «На каждом долларе, потраченном на новое оборудование, он сэкономил 10 долларов за счет лицензионных платежей, обслуживания и ожидаемой модернизации оборудования», – сообщал журнал Business 2.0. Подобное решение помогло Amazon значительно сократить капитальные затраты, в то время как расходы на НИОКР (научные исследования и опытно-конструкторские разработки) продолжали расти, они сокращались в процентном отношении к выручке компании. Без этого шага, возможно, Amazon исчезла бы до своего десятого дня рождения.
«Рик был невоспетым героем той эпохи», – вспоминал Дженсон.
Ветеран Walmart спас положение потенциального убийцы Walmart. Впрочем, Далзелл смягчил характеристику Дженсона, распределив заслуги: «В среде стартапов почти каждый – невоспетый герой».
Однако влияние Далзелла распространялось далеко за рамки решения проблем с серверами. Его технологические команды потратили годы на создание программных средств для электронной торговли, которые впоследствии превратились в технологические платформы, обеспечивающие сегодня около 100 миллиардов долларов дохода Amazon – через подразделение Amazon Web Services и рекламный бизнес.
«Больше всего я горжусь тем… что мы создали компанию таким образом, чтобы она двигалась быстро и… работала над тем, чтобы стать самой клиентоориентированной компанией в мире; цель, на которую лично я реально могу купиться», – сказал мне Далзелл.
Одним из ключевых моментов быстрого продвижения в Amazon стало создание так называемых «групп двух пицц»[14], состоящих из десяти сотрудников или меньше; они обладали разными навыками и играли разные роли, но при этом объединялись одним проектом и могли работать автономно, без серьезного вовлечения других групп. Впервые Далзелл почувствовал вкус этого в Walmart, где IT-специалист Бобби Мартин создавал «стратегические» команды, которые объединяли IT-сотрудников с бизнес-подразделением для постановки целей и оценки эффективности. Оказавшись в Amazon, Далзелл поделился этими знаниями с Безосом, который поднял идею на новый уровень; он предоставил «группам двух пицц» большую независимость, которая позволяла им обойти мешающую бюрократию при коммуникации между отделами.
И все же, как и в случае Дэвиса, переезд из Бентонвилла оказался очень болезненным для Далзелла. Он согласился перебраться на новое место только после многомесячных уговоров Безоса и мучительного процесса принятия решения, который закончился, когда жена Кэтрин убедила мужа быть честным с самим собой и положиться на чутье, а не на корпоративную лояльность[15]. Он не планировал уходить, когда позвонил Безос, но его уход, как и уход Дэвиса и других, похоже, развел цифровой костер под руководством Walmart.
«Единственное, что заставляет вас объединяться, – говорил мне Далзелл, – это когда возникает новый конкурент, например Amazon, и вы осознаете: “Ничего себе, эта штука действительно реальна”».
Похоже, именно так работало мышление Walmart. В конце 1990-х годов молодой менеджер Грег Пеннер, вошедший в семью Уолтон через брак, высказал свое мнение: сети необходимо заняться электронной торговлей, организовав для этого отдельную компанию.
Пеннер считал, что руководители Walmart из главного офиса не приспособлены для противостояния новой цифровой реальности. Пеннер, зять председателя совета директоров Walmart Сэмюэла Робсона «Роба» Уолтона, предложил компании сотрудничать в разработке новой схемы с каким-нибудь венчурным инвестиционным фондом из Кремниевой долины. Выбор пал на Accel Partners. Пеннер привнес в Walmart взгляд со стороны – как в личном, так и в профессиональном плане. Он родился в Калифорнии в семье двух сексотерапевтов; затем учился вместе со своей будущей женой Кэрри Уолтон в престижных университетах на побережье: сначала в Джорджтаунском университете в Вашингтоне, где пара познакомилась, а затем в Стэнфордской высшей школе бизнеса в Северной Калифорнии. До прихода в Walmart Пеннер работал финансовым аналитиком в Goldman Sachs и партнером в венчурной фирме.
Идеи Пеннера об электронной торговле поддержала консалтинговая фирма McKinsey & Company, которая прикинула возможности Walmart.com; они оказались весьма значительными: до 500 миллионов долларов в продажах. В марте 2000 года совместное предприятие Walmart.com наняло генерального директора Banana Republic (подразделения компании Gap) Джин Джексон, которая также руководила интернет-подразделением Gap. Джексон должна была управлять новой дочерней компанией и обеспечить перезапуск хромающего сайта в октябре – перед сезоном праздничных покупок. Первоначальный прогноз продаж на Walmart.com для четвертого квартала того года составлял 150 миллионов долларов; к осени Джексон снизила эту величину до 75 миллионов. В итоге продажи на Walmart.com остановились на уровне 28 миллионов долларов.
«Прогнозы по веб-трафику были верными, но оценка доли покупателей оказалась ошибочной», – говорит Джон Флеминг, бывший руководитель Target, который стал первым руководителем отдела продаж Walmart.com.
Walmart.com прогнозировал, что покупку совершат примерно 5 из каждых 100 посетителей сайта. Однако реальное соотношение оказалось ближе к 1 из 100. В больших масштабах такая разница превращается в огромную проблему.
Спустя годы корпоративный сайт Walmart объявит началом онлайн-торговли 2000 год, поскольку именно тогда компания начала инвестировать в электронную торговлю значительные средства на стратегической основе. При этом все упоминания о запуске первого торгового сайта Walmart в 1996 году, когда Дэвис с немногочисленными коллегами впервые нанесли Walmart на цифровую карту, похоронены в глубинах сайта музея компании. Брайан Хесс, руководитель отдела интернет-маркетинга первого торгового сайта Walmart середины 1990-х годов, считает такую хронологию оскорблением и «ножом в сердце».
«Я чувствовал, что мы были новаторами, – говорил он мне. – Я чувствовал, что мы помогаем Walmart узнать о новом способе розничной торговли».
«А потом они заявили, что мы вовсе не начинали тогда, что это произошло только четыре года спустя, – добавил он с недоуменным видом, – и я подумал: а чем же в таком случае занимались мы?»
Новое совместное предприятие Walmart Online пережило праздничный сезон 2000 года, однако результаты удручали: подразделение Walmart.com приобрело товар на сумму более 100 миллионов долларов, но бо́льшая его часть принесла убытки. К счастью, руководители отдела электронной торговли смогли использовать для распродажи физические магазины Walmart; если бы это был независимый стартап исключительно для электронной торговли, такой просчет обернулся бы похоронным маршем.
Однако все равно последовали увольнения. К середине 2001 года, менее чем через год после перезапуска Walmart.com, Walmart решила выкупить долю Accel Partners в предприятии и включить дочернюю компанию обратно в состав материнской. Джексон, бывший руководитель Banana Republic и управленец из Gap, продержалась на своем посту менее двух лет, после чего покинула компанию на фоне реструктуризации.
Руководство Walmart ожидало, что сайт привлечет дополнительных посетителей, а не тех, кто уже совершает покупки в физических магазинах Walmart, «но этого не происходило», как сказал мне Флеминг, сменивший Джексон на посту генерального директора Walmart.com. Подавляющее большинство людей, совершавших покупки на сайте, были теми же самыми людьми, которые совершали покупки в магазинах Walmart.
«Стало ясно… что работать нужно вместе, а отдельной компании никогда не получить поддержки из Бентонвилла», – сказал Флеминг.
Спустя годы Пеннер, который в 2015 году сменил своего тестя Роба Уолтона на посту председателя совета директоров Walmart, объяснял на конференции, какие уроки он извлек из того опыта. «Мы обнаружили, что это не сработало, потому что мы не задействовали все активы, имевшиеся у нас в основной компании», – заметил он.
Тогдашний генеральный директор Walmart Ли Скотт во всеуслышание заявил, что сайт по-прежнему будет предлагать доставку товаров на дом, но при этом сосредоточит внимание на товарах, которые покупатели могут приобрести в ближайшем суперцентре. Walmart столкнулась с дилеммой инноватора: онлайн-продажи могли перетянуть деньги из кассовых аппаратов в суперцентрах. В результате Скотт, похоже, собрался отложить проблему на потом и заставить сайт упорно трудиться во имя увеличения продаж в магазинах, а не наоборот.
«Восемнадцать месяцев назад я бы сказал вам, что возможность № 1 – это покупка через интернет и доставка прямо клиенту домой», – говорил Скотт в то время. Теперь же Скотт давал понять, что интернет должен использоваться для роста продаж в офлайновых магазинах.
И все же в течение следующих четырех лет Walmart.com рос на 50 % или более, и в 2005 году объем продаж превысил миллиард долларов. Однако для руководителей Walmart в Бентонвилле важнее было то, что онлайн-операции приближались к безубыточности, в то время как Amazon продолжала сжигать деньги, чтобы стимулировать рост.
«Все восторгались, но это оказалось ошибкой, – говорит бывший генеральный директор Walmart.com Флеминг о руководителях, радовавшихся прогрессу в достижении прибыльности больше, чем росту доходов. – Потому что за тот же период Amazon инвестировала, скажем, 4 миллиарда долларов, а мы – пару сотен миллионов».
Тем временем выручка Amazon примерно в восемь раз превзошла выручку Walmart.com. В итоге Флеминг получил повышение, став директором по сбыту, и переехал в Бентонвилл, где цифровые продажи все еще оставались на втором плане.
На пути к этому первому миллиарду Walmart провела несколько цифровых экспериментов, которые использовали преимущество ретейлера, заключающееся в большом количестве магазинов. Одним из них стала печать фотографий: этот сервис гарантировал, что снимки будут готовы в местном магазине в течение часа после того, как клиент сделает заказ по интернету. Каждый день такой новой услугой пользовались тысячи онлайн-клиентов. «Вероятно, наибольшее влияние, с точки зрения потребителя, оказала загрузка фотографий через интернет, а затем печать и получение в магазине», – заметил Флеминг.
Walmart также экспериментировала с привлечением на сайт уже имеющихся покупателей, размещая в суперцентрах киоски, где рекламировался более широкий выбор товаров на Walmart.com. Эксперимент провалился.
В это время один из управленцев Walmart.com посоветовал своим коллегам по цифровым технологиям обратить внимание на телеконференции аналитиков с Уолл-стрит, где обсуждалась деятельность Amazon – с целью получить информацию о поднимающемся конкуренте. В ходе одного из таких обсуждений сотрудников Walmart поразило то, сколько Amazon тратит на логистику и улучшение сайта.
«Мы говорим: ого, они собираются вложить за один квартал два с половиной миллиарда долларов, – сказал один из бывших управленцев, – а мы у себя зацикливаемся на том, что потеряем 20 миллионов долларов за этот год».
Отчасти проблема заключалась во внутреннем соперничестве интересов: руководитель Walmart.com слышал «инвестируйте, инвестируйте, инвестируйте» от одной части организации и «почему вы теряете деньги?» от другой.
«Тогда казалось, что безнадежно пытаться понять, как следует развивать Walmart.com», – сказал мне этот бывший управленец. В последующие годы подобная борьба между ростом и прибылью, между лидерством электронной торговли и лидерством физических магазинов будет проявляться вновь и вновь.
В то время Walmart также последовала за молодой технологической компанией Netflix, занимавшейся онлайн-прокатом DVD-дисков. Бентонвиллский гигант привлек более 300 000 подписчиков к собственному сервису. Но, предвидя грядущие события, руководители Walmart не согласились на стоимость, исчислявшуюся десятками миллионов долларов (что как минимум вдвое превосходило годовой бюджет всего Walmart.com): именно во столько обошлось бы создание масштабируемой цифровой платформы и системы складирования и реализации продукции, специально адаптированной для подписки на DVD. В результате руководители отдела электронной торговли сократили маркетинговые усилия, направленные на привлечение новых клиентов, и наблюдали за тем, как сервис теряет уже имеющихся подписчиков. Как сказал мне один из бывших руководителей, компании требовался способ «прилично» выйти из этого бизнеса. В конечном итоге – спустя всего два года после запуска своего сервиса проката DVD – Walmart заключила небольшую сделку, по сути, продав свою базу подписчиков компании Netflix.
В эти первые годы стали проявляться культурные различия между командами, работающими с физическими и онлайновыми магазинами. Примерно в течение десяти лет, начиная с 2000 года, штаб-квартира электронной торговли располагалась в здании на берегу залива Сан-Франциско в Брисбене (Калифорния), которое прозвали «Люк Скайуокер» – за футуристические выразительные очертания и контраст с соседним внушительным черным зданием, окрещенным «Дартом Вейдером». Хотя система отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха в штаб-квартире редко работала должным образом, а во время сильных штормов казалось, что здание вот-вот рухнет, офисы могли похвастаться окнами от пола до потолка, из которых открывался панорамный вид на воду. Для кого-то это было бонусом: кто не любит красивые виды? Вот только главный офис Walmart в Бентонвилле был известен своей эстетикой голых помещений, включая ограниченное количество окон. Солнечный свет, очевидно, отвлекал внимание.
Поэтому, когда люди из Бентонвилла временами совершали паломничество в Кремниевую долину и лицезрели все это стекло, они, казалось, нервничали. «Словно заходили в порномагазин, – сказал один из руководителей Walmart.com. – Словно совершали грех».
Это был первый, пусть и слабый, признак грядущих более серьезных конфликтов.
В начале 2000-х годов, когда Walmart только начинала осваивать цифровые технологии розничной торговли, компания Amazon переживала собственные проблемы роста, и сотрудники Джеффа Безоса оглядывались на Walmart в поисках вдохновения.
Грег Грили, который перешел в Amazon из Sun Microsystems в 1999 году и завершил девятнадцатилетнюю карьеру в компании на посту руководителя Amazon Prime, знал, что Amazon может почерпнуть много полезного из истории Walmart.
«Я всем советовал прочитать книгу Сэма Уолтона “Сделано в Америке”[16], – сказал мне Грили, который называет себя фанатом истории ретейла. – Там исключительно сильно изложены темы лидерства и собственности».
Джефф Уилке, также пришедший в Amazon в 1999 году и впоследствии поднявшийся по карьерной лестнице до генерального директора подразделения Worldwide Consumer, отдавал дань еще одному принципу Walmart, который в конечном итоге взяли на вооружение руководители технологического стартапа: постоянные низкие цены. Walmart тратила на рекламу или скидки относительно небольшой процент продаж, а те деньги, которые обычные ретейлеры пускали на рекламу, использовала для поддержки низких цен. Позже один из руководителей Walmart Ли Скотт говорил Джеффу Безосу: «Наша маркетинговая стратегия – это наша ценовая стратегия»[17].
«За Walmart закрепилась репутация компании с низкими ценами, и именно это уже давно является частью предложения Amazon, – сказал мне Уилке в начале 2021 года, за несколько дней до своего ухода из Amazon. – Чтобы добиться низких цен, вам нужно быть эффективным, и есть несколько ретейлеров, которые стали довольно эффективными и вдохновляют таким образом».
Однако в первые годы работы подход Amazon к ценообразованию носил, по мнению некоторых, антиклиентский характер. В 2000 году внимательные покупатели заметили, что на одни и те же DVD-диски для разных покупателей устанавливали разные цены – основываясь на таких факторах, как используемые браузеры или интернет-провайдеры. Когда покупатели сравнили сообщения на онлайн-форуме, а пресса раструбила об этом, Amazon отрицала, что подобная разница в ценах связана с демографическими характеристиками покупателей, но проверка, чем бы ее ни мотивировать, ставила под угрозу доверие покупателей. А это было непозволительно.
«Мы провели выборочную проверку цен, и даже это было ошибкой, потому что создало неопределенность для покупателей, а не упростило им жизнь», – заявил Безос в пресс-релизе после этого прокола.
В следующем году, после организационной встречи с соучредителем Costco[18] Джимом Синегалом, Безос на внутреннем совещании руководителей компании четко сформулировал свою точку зрения на ценообразование[19]. Безос сказал: «В Amazon должны быть ежедневные низкие цены, как в Walmart и Costco». Позже в том же году Безос на телеконференции объявил об этих переменах всему миру[20].
«Существуют два типа ретейлеров, – сказал Безос. – Те, кто выясняет, как брать денег больше, и компании, которые выясняют, как брать меньше, и мы собираемся быть среди вторых».
Такая точка зрения и политика уравнивания цен, которую она породила, не обошлась без проблем. В начале 2000-х годов Amazon изучала рекламные акции физических конкурентов, просматривая их проспект выходного дня, а затем принимала решение уравнять цены или еще больше снизить их. Однако в этом процессе терялись некоторые нюансы. В то время как конкуренты типа Walmart или Best Buy получали средства на проведение акции от производителя товара и ограничивали распродажу одним днем, Amazon брала расходы на эту скидку на себя и иногда продлевала акцию на много дней.
«Мы при этом оставались без штанов», – говорил мне бывший руководитель Amazon Дэвид Глик.
Но примерно в 2004 или 2005 году произошли перемены.
«Мы перестали ломать голову, как оптимизировать ценообразование, – объяснял мне Грили, – а задумались, как сделать так, чтобы покупатель не чувствовал, что его наказывают за покупки на Amazon, – что он не оплачивает это удобство за счет более высокой цены».
В итоге компания создала новое подразделение, выделив специальную команду, отвечающую за ценообразование. Эта группа разработала так называемый инструмент конкурентного мониторинга. По своей сути это была автоматизированная компьютерная система, которая перелопачивала данные о ценах на товары на сайтах конкурентов, включая Walmart, и возвращала их в Amazon. Получив эту информацию, система ценообразования Amazon могла решать, когда можно сравняться с ценами Walmart, а когда следует действовать еще агрессивнее и снизить их сильнее.
«Джеффу хотелось быть резким в вопросах ценообразования, – заметил Глик. – И Walmart долгое время позволяла нам выигрывать у них по ценам. Мы уравнивали их цены или улучшали их, а они не могли подстроиться под наши».
По словам другого бывшего управленца, сайт Walmart был просто «открытой дверью». Внутри компании Безос называл его «подарком».
«Они изобрели победу с помощью цен – убивали ценой всех местных ретейлеров, – говорит Глик. – Поэтому мы все удивлялись, что они позволяли нам победить их тем же способом».
По словам одного из руководителей Walmart.com той эпохи, в то время как группа Walmart Online стремилась агрессивно сравняться с ценами Amazon, руководители магазинов Walmart ввергали в адское пламя своих цифровых коллег, если в результате те предлагали более низкие цены в интернете, чем в физических магазинах Walmart. Руководители магазинов не возражали против цифровых манипуляций, если, конечно, они не приводили к каннибализму продаж, которые могли или должны были происходить в более прибыльных физических магазинах Walmart.
В 2002 году автор статьи в Wall Street Journal удивлялся сходству ценовых стратегий Walmart и его более молодого конкурента. «Такие дискаунтеры, как Wal-Mart Stores Inc.[21], постоянно снижают цены, устраняя неэффективность из своих операций, жертвуя жирной маржой прибыли на товары в пользу продаж в больших объемах. Приняв подобную стратегию, Amazon, похоже, наконец-то будет делать то, о чем давно говорили представители отрасли: интернет даст ретейлерам возможность агрессивно снижать цены для потребителей».
В 2005 году Amazon сделала еще один шаг к тому, чтобы обойти конкурентов по цене. Под руководством вице-президента Суреша Кумара, который позже станет техническим директором в Walmart, подразделение розничных систем Amazon разработало компьютерный инструмент, позволяющий автоматически рассчитать прибыль после продажи любого товара на сайте. В то время как конкуренты могли видеть валовую прибыль от данного товара, Amazon копала глубже. Возьмем, к примеру, игрушку стоимостью 10 долларов с валовой прибылью 40 процентов; это означает, что теоретически ретейлер может заработать 4 доллара после ее покупки по оптовой цене. Однако 40-процентная маржа ничего не значит, если игрушку требуется упаковать в какую-нибудь уникальную коробку, которая стоит дороже обычной, или если одна только стоимость ее снятия с полки и доставки составляет 5 долларов.
«Когда мы это запустили, это была революция», – сказал мне Глик.
Со временем Walmart активизировала свои онлайн-игры с ценообразованием, временами составляя серьезную конкуренцию Amazon. Например, в 2005 году руководители Amazon готовились к выходу шестой книги из серии о Гарри Поттере – «Гарри Поттер и Принц-полукровка», и компания обещала доставку в день релиза более чем 1,5 миллиона покупателей – причем в субботу.
Но вскоре после того, как Amazon отправила эти заказы, Walmart.com снизил собственную цену на эту книгу. Грили, в то время вице-президент Amazon по категориям физических носителей (куда входили и бумажные книги), должен был принять решение: возместить примерно 1 доллар или больше каждому из 1,5 миллиона покупателей, сделавших предварительный заказ, или ничего не менять, поскольку книга и так продавалась с 40-процентной скидкой от розничной цены. Из-за позднего вечера Грили не хватало времени посоветоваться с Безосом или финансовым директором Amazon. Он решил возместить деньги. Позже Безос скажет, что согласен с этим решением.
Грили полагал, что это правильное решение в отношении покупателей, но, похоже, здесь действовал еще один важный фактор. «Казалось, что все дело в Walmart», – сообщил мне еще один сотрудник Amazon, знакомый с этими обсуждениями.
Такое фокусирование на уравнивании цен с Walmart также создавало некоторые проблемы, например, когда инструмент ценообразования Amazon неоднократно снижал стоимость товара, чтобы сравняться с конкурентом, и это приводило к явлению, которое инсайдеры окрестили «смертельной спиралью». Amazon создала специальную группу, которая пыталась определить, как и в какой момент следует принять решение, что инструмент ценообразования должен отступить и больше не уравнивать низкую цену Walmart на данный товар, а вместо этого взять следующую по величине цену какого-либо конкурента. Эта инициатива получила название «Проект Несси» (Project Nessie). По словам представителя Amazon Джордана Дигла, в итоге от этой программы отказались: выяснилось, что инструмент не дает более выгодных результатов.
Хотя система ценового шпионажа Amazon помогла ей тягаться с Walmart в ценообразовании на онлайн-заказы, отслеживать цены в физических магазинах Walmart – и конкурировать с ними – было гораздо сложнее. Помните, что на протяжении большей части истории бентонвиллский гигант не только продавал товары в магазинах по более низким ценам, чем на своем сайте, но и менял цены в разных магазинах в зависимости от тех или иных факторов, включая местоположение торговых точек. Однако Amazon стремилась не просто к наилучшим ценам в интернете: Джефф Безос хотел предлагать покупателям наилучшие цены где угодно.
В начале 2000-х годов Amazon готовилась начать продажу товаров для здоровья и личной гигиены, и руководители компании хотели убедиться, что их цены на единицу продукции не хуже или даже лучше цен таких крупных конкурентов, как Walmart и Target, – вне зависимости от краткосрочных финансовых последствий.
«У нас было распоряжение: никто не должен иметь цены ниже наших», – рассказывала Мередит Хан, менеджер по продукции в команде.
Чтобы отслеживать цены в магазинах крупных ретейлеров, Amazon наняла временную работницу, которая посещала магазины и записывала цены на конкурирующие товары. Впрочем, ее довольно быстро выпроводили из магазина Walmart: возможно, дело было в том, что она использовала заметный планшет-клипборд. Следующий метод привлекал внимание не так сильно: сотрудники покупали ключевые товары в конкурирующих магазинах – исключительно для того, чтобы собрать информацию о ценах. У Хан, которой тогда не исполнилось тридцати, не было детей, однако она набивала тележку подгузниками разных брендов и размеров упаковки. Она возвращалась в штаб-квартиру и вываливала свой груз у рабочего места нанятой временной сотрудницы, которая затем вводила цены в компьютерную систему Amazon.