Глава 5 Элемент СЕТИ ПРОДАЖ – персонал
Эффективно работающий отдел продаж, по мнению специалистов, это:
• структурное подразделение, с четко обозначенными зонами ответственности между сотрудниками;
• компетентный руководитель отдела (координатор процесса и подчиненных);
• высококвалифицированный персонал;
• эффективная система мотивации;
• грамотная организация работы с клиентами; регулярный контроль всего процесса продаж;
• наличие инструментов анализа факторов, влияющих на показатели продаж.
Большинство из отмеченных факторов успеха относятся к составляющим управления персоналом. Организация отдела продаж – это, прежде всего, управление людьми, координация их работы с клиентами, взаимодействие с сотрудниками смежных подразделений. «Кадры решают все» – этот лозунг как никогда актуален на российском рынке, а в сбытовых компаниях тем более. Ничего, что сегодня это «человеческие ресурсы» или «сбытовой персонал», для любой компании профессиональная команда сотрудников – ее конкурентное преимущество и основной бизнес-ресурс. И наоборот, для компаний с недостаточно квалифицированными и демотивированными кадрами бизнес-будущее весьма расплывчато.
Выбор управленческих инструментов для работы с персоналом производится с учетом особенностей компании (территориального расположения, репутации, отрасли), специфики и сложности продукта, корпоративной культуры подразделения и личности непосредственного руководителя. Далеко не во всех компаниях у руководителя отдела продаж есть возможность взаимодействовать со специалистами отдела персонала и социальными психологами при подборе, оценке и обучении сотрудников, довольно часто ему приходится решать все связанные с персоналом задачи и проблемы самостоятельно.
Рис. 12. Элементы управления персоналом
Стиль управления – способ деятельного поведения руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчиненными в процессе управления подразделением. Каждый руководитель имеет свой основной, преобладающий в его действиях стиль управления. Этот стиль определяется личностными особенностями руководителя и изменить его довольно сложно.
Классификация стилей управления
Существует множество способов классификации стилей управления, причем большинство из самых распространенных основано на двух ключевых элементах управленческого поведения:
• направленность на результат (Task/Result Orientation);
• направленность на людей (People Orientation).
Направленность на результат характеризует руководителей, ориентирующихся на деловые качества сотрудников, на разработку целей, планирование, жесткий контроль регламентации процесса и результатов. Такому стилю больше привержены «автократы» и «бюрократы».
Направленность на людей свойственна руководителям, которые больше ориентированы на личностные характеристики подчиненных, на их мотивацию и развитие, на благоприятный психологический климат в коллективе. К этому стилю ближе определения «демократы» и «либералы».
Рис. 13. Стили управления
Наиболее предпочитаемым является демократический стиль управления, при котором руководитель берет ответственность за принятие решения на себя, но при этом ориентируется на точку зрения подчиненных.
В психологическом тестировании для оценки «управленческого потенциала» руководителя используется тест Фидлера, позволяющий определить, к какому типу отношений в коллективе склонен руководитель отдела. В своих работах Фидлер, кстати, описал наиболее предпочтительный стиль управления, который назвал «ситуативный». Суть его проста – лучший руководитель тот, который может быть «автократом» в момент принятия срочных и важных решений. А в момент разработки стратегических целей или процессирования сможет собрать сотрудников на «мозговой штурм» и показать себя «демократичным» начальником.
Я полностью согласна с Фидлером относительно ситуативного стиля, но, к сожалению, руководителей, владеющих им, не так уж и много.
В западной литературе распространена следующая классификация стилей управления.
Транзакционное управление, в котором действия руководителей в основном направлены на текущую деятельность подчиненных и нацелены на выполнение работы в краткосрочном периоде. Руководитель использует в общении с сотрудниками одностороннюю коммуникацию – сообщает о том, что они делают правильно, а что надо делать по-другому.
Трансформационное управление (иногда называют харизматичным), основано на том, что своим поведением и словами руководитель меняет (трансформирует) ценности, убеждения, отношения подчиненных к работе таким образом, что они стремятся к достижению амбициозных целей и результатов. Руководитель-лидер «рисует» сотрудникам перспективы лучшего будущего, формулирует командные цели, служит примером для подражания, поддерживает сотрудников в их начинаниях и помогает решать возникающие проблемы. Такие руководители больше внимания уделяют личному контакту с подчиненными.
В зависимости от стиля управления руководитель использует для работы с сотрудниками то или иное управленческое воздействие.
• Предписание – обязывает человека что-либо делать. Выполнение предписания в значительной степени зависит от точности и понятности его формулировок.
• Ограничение – определяет границы действий и деятельности.
• Ориентирование и направление – указание, чего следует избегать и к чему стремиться.
• Запрещение – устный или письменный запрет, предполагающий определенные санкции в случае его нарушения (иногда запретный плод слаще!).
Какой бы стиль начальник отдела продаж не выбрал для управления, важно, чтобы он понимал, что личный контакт руководителя с сотрудниками, проведение регулярных общих совещаний отдела, внимание как к деловым, так и к личным характеристикам подчиненных – лучший способ управления сбытовым персоналом.
Начальник отдела продаж должен уметь управлять всеми векторами СЕТИ ПРОДАЖ:
• ставить четкие и достижимые цели перед сотрудниками отдела;
• грамотно планировать показатели элементов СЕТИ и время свое и сотрудников;
• организовывать и координировать деятельность сотрудников, оптимально распределять ресурсы;
• регулярно контролировать и анализировать действия сотрудников и показатели продаж;
• мотивировать персонал на достижение результатов, а клиентов – на совершение покупок.
Кроме основных функций управления НОП должен еще владеть и дополнительными:
• организовывать межличностное взаимодействие – формировать и поддерживать контакты на любом уровне;
• обеспечивать информационное восприятие – получение, фильтрация и распространение информации;
• управлять ресурсами и рисками;
• предупреждать нарушения со стороны сотрудников и управлять текучестью кадров;
• вести переговоры, прогнозировать их результаты;
• поддерживать творчество и обеспечивать проведение инноваций.
Очень часто при проектировании отдела продаж и определении функций НОПа возникает вопрос, связанный с функцией «продажи»: должен ли руководитель отдела продаж совершать личные продажи? Однозначного ответа нет, можно услышать только диаметрально противоположные мнения, от: «начальник продаж должен быть „играющим тренером“ (иначе быстро потеряет „ощущение рыночной ситуации“ и „нюх продажника“)» до: «победа должна коваться в тиши кабинетов» – руководителю необходимо прежде всего стратегически мыслить, планировать, рассчитывать и отчитываться, а если начнет продавать сам, то времени на главные функции не останется (разделение функций «продажи – управление» поможет также начинающему начальнику правильно дистанцироваться от подчиненных).
Скорее всего, в крупных компаниях руководитель отдела действительно не должен продавать (просто не успеет в силу масштаба задач, стоящих перед ним), а в небольших подразделениях начальнику без совершения личных продаж и не обойтись.
Мне же ближе теория «играющего тренера», даже с точки зрения «снятия стресса руководителя» – окунулся в родной океан ПРОДАЖного куража и азарта, закинул в него сплетенную собственноручно СЕТЬ и вытянул «крупную акулу бизнеса»…
Сложность выполнения функций руководителя отдела продаж состоит еще в том, что:
• нужно разделять их на внешние функции (обеспечение взаимовыгодных связей с клиентами и партнерами, налаживание с ними обратной связи и лояльных отношений) и функции внутри отдела (распределение ресурсов, отстаивание бюджетов, обеспечение продаж и результативной деятельности сотрудников);
• необходимо заниматься планированием как с точки зрения согласования с подчиненными их индивидуальных планов, так и разработки общего плана продаж отдела с разделением персональной ответственности менеджеров за клиентские сегменты, территориальные продажи, прибыль и другие показатели продаж;
• нужно не просто контролировать работу подчиненных, но и понимать, насколько она правильно выполняется, получать от них обратную связь (организовывать планерки, неформально общаться, поддерживать и помогать);
• начальник отдела продаж – это тренер, учитель, наставник, поэтому от функции обучения никуда не деться (ну нет у нас пока вузов, выпускающих продающих менеджеров). Но он должен также уметь организовать процесс передачи информации, опыта и знаний между сотрудниками отдела (мотивировать опытных продавцов обучать новичков, а продавцов одного уровня – делиться друг с другом полезными советами и вариантами решения проблем относительно клиентов, конкурентов и продукта);
• очень важно не забывать также и про функцию послепродажного обслуживания клиентов, которая направлена в основном на поддержание хороших отношений с клиентами, формирование у них лояльности к компании;
• ну и, конечно, одна их важнейших функций начальника отдела продаж – создание команды.
К основным признакам команды обычно относят то, что члены команды (в соответствии со своей компетентностью, полномочиями и определенной ролью) занимаются совместной деятельностью для достижения поставленных команде целей. Команда имеет свою структуру и «свое лицо», состоящее из личностных характеристик ее членов.
Атрибуты эффективного командного взаимодействия:
• благоприятная психологическая атмосфера, располагающая прикладывать максимальные усилия для достижения целей;
• сплоченность коллектива;
• участие в принятии решений, влияющих на результативную деятельность группы;
• открытость (каждый может высказать свое мнение, не опасаясь последствий);
• доверие друг к другу (нет интриг и подсиживания);
• ответственность (каждый берет на себя ответственность за качественное исполнение своих функций);
• творчество (поощряются новые идеи и инициатива);
• совместное конструктивное разрешение конфликтов;
• взаимопомощь, уважение и поддержка в решении проблем.
Отбор сотрудников в команду
Если начальник отдела продаж хочет стать лидером своей команды и вместе с ней добиваться успеха в продажах, его задача начинать работать с членами своей команды уже с момента отбора. Руководители подбирают людей «под себя»: автократы выбирают кандидатов, нацеленных на четкое выполнение распоряжений начальника, бюрократы ценят в сотрудниках приверженность инструкциям и регламентам, демократы ориентированы на умение человека работать в команде. В любом случае окончательное решение по приему кандидата на работу принимает НОП.
Развитие «игроков» команды
Начальник отдела продаж играет большую роль в развитии и обучении персонала, это и личный пример во время переговорного процесса, и наставничество новичков, и планирование карьеры ключевых сотрудников.
Управление командой
Эффективный руководитель имеет ясное представление о том, каких результатов команда и каждый сотрудник должны достичь за определенный период работы, и сможет правильно информировать сотрудников о стратегических целях и ценностях компании, четко поставить задачу, объективно оценить результаты деятельности своего персонала. Он владеет информацией не только о внутренних ресурсах своей компании, но и отслеживает внешние показатели рынка: динамику развития отрасли, потребности клиентов, угрозы конкурентов. Эффективный лидер формирует команду лояльных сотрудников, которые в кризисные и проблемные моменты его поддержат.
Мотивация команды на достижение целей
Для обеспечения ориентирования команды на достижение высоких результатов продаж, качественного обслуживания потребителей начальнику отдела продаж надо постоянно заниматься мотивацией сотрудников на эти действия.
Но начинать надо с себя, любимого, с самомотивации. Спросить сначала себя: «Чего (каких результатов) я хочу достичь вместе со своей командой? Что мне и моим сотрудникам для этого необходимо сделать?» Важный момент в управлении персоналом – умение делегировать свои полномочия, но нужно четко понимать, как и когда нужно это делать, какими принципами руководствоваться.
Роли начальника отдела продаж
Мы много говорили об управлении продажами с точки зрения правильно «сплетенной сети», ее хитро завязанных узлами «сегментов», и правильно выбранных «технологических нитей», настало время поговорить о человеке, от которого напрямую зависит конкретный результат – «пойманная рыба».
Начальник отдела продаж – это:
• проектировщик, конструирующий узлы и сплетения и просчитывающий нити взаимоотношений на прочность;
• наставник-координатор, расставляющий работников «артели» по участкам «плетения» и обучающий их нужным приемам;
• распределитель «добычи» и многое другое…
НОП в процессе работы постоянно примеряет на себя разные РОЛИ.
В своих работах гуру управления Г. Минцберг выделил основные поведенческие роли руководителя.
Представитель – «роль обусловлена формальным статусом и необходимостью выполнять церемониальные обязанности – визиты, приемы, встречи, подписи…». НОП представляет интересы компании в переговорах с клиентами, партнерами, государственными и общественными организациями. Без отстаивания НОПом интересов и мнений своих подчиненных перед вышестоящими руководителями вряд ли возможна эффективная работа отдела. Ну и, безусловно, точное донесение до сотрудников видения руководством будущего и настоящего компании помогает всем «сверить часы» и работать в команде единомышленников.
Рис. 14. Роли начальника отдела продаж
Возможные сложности: необходимо соблюдать баланс интересов «компания – клиент», «руководство – сотрудники», иначе можно потерять доверие той или иной стороны, без которого в продажах и управлении не обойтись.
Лидер – «роль отражает потребности в управлении людьми». «Секрет успеха любого руководителя определяется наличием у него лидерских качеств».
Лидеры бывают формальными – назначенными на должность (обладающими полномочиями, ресурсами и ответственностью) и неформальными – за которыми «идет народ», невзирая на регалии и должности.
Однажды меня поразил ответ оленевода на вопрос, как (по каким критериям) он выбирает собаку-лидера упряжки… Участники тренингов по лидерству отвечали на этот вопрос по-разному: «самую быструю», «самую крупную», «самую смелую», но лишь немногие догадывались об ответе оленевода. Все очень просто – ведущей в упряжку ставится та собака, которая бежит, оглядываясь назад, сверяя ритм бега с остальными. А теперь задайте себе вопрос: «Как часто я оглядываюсь вокруг себя с целью сверить свой ритм работы с „трудовым бегом“ моих коллег?..»
Тема лидерства сложна и субъективна, но, на мой взгляд, НОПу важно придерживаться у главных принципов:
1. Чтобы повести людей за собой – надо самому четко понимать цели и ориентиры правильной дороги.
2. Без доверия и поддержки людей, идущих за тобой, ты просто администратор, а не лидер.
Потому что лидер – это человек, который может и должен уметь увлекать за собой, кто может завоевать доверие сотрудников и сформировать команд-единомышленников.
Возможные сложности: рядом с формальным лидерством НОПа часто появляется неформальный лидер. Главное в этом случае определиться, можно ли привлечь на свою сторону этого сотрудника и перевести его лидерские качества в нужное русло, сделать своим соратником. Если это невозможно, я, как правило, рекомендую с ним расставаться, чтобы не было ненужных конфликтов власти и нездоровой рабочей атмосферы.
Основные характеристики лидера:
• проницательность;
• коммуникабельность;
• настойчивость;
• энтузиазм;
• организационные способности;
• внутренняя свобода;
• психическая устойчивость;
• активная позиция;
• стратегический тип мышления.
Но главная его отличительная черта – успешность, потому что приоритетной целью лидера всегда является личный успех (проявляющийся в разных формах, выражающийся в разных потребностях, достигаемый разными способами). Поэтому:
Лидер – человек успеха.
Успешный человек – лидер.
Связующий – «роль выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне ее (установление контактов)», выстраивает отношения между подчиненными, контролирует взаимоотношения с партнерами и клиентами, поддерживает связи с сотрудниками смежных подразделений.
«Кто владеет информацией – тот владеет миром…» Для эффективной работы отдела продаж и компании в целом этот принцип подходит как нельзя кстати.
Как основной получатель информации в отделе начальник должен уметь ее систематизировать, анализировать, фиксировать и распределять по горизонтальным (сотрудники смежных отделов) и вертикальным (подчиненные и вышестоящие руководители) уровням коммуникаций.
Находясь в роли распределителя, НОПу важно понимать такие вещи, как конфиденциальность и субординация – ту информацию, которой необходимо поделиться с супервайзером, не всегда нужно доносить до торгового представителя. Причинами большого числа рабочих и межличностных конфликтов чаще всего и становятся отсутствие, недостаток или переизбыток информации.
Но уж если руководитель отдела уверен в том, что данную информацию необходимо донести до каждого сотрудника, причем желательно на эмоциональном подъеме: «…Победа будет за нами» – тут уже без роли «рупора» не обойтись.
С точки зрения управленческих воздействий Г. Минцберг выделил следующие роли:
Инициатор (генератор идей, драйв-менеджер) – функция креатива и творчества. Как редко встречаются такие начальники! Мой субъективный опыт свидетельствует, что если коммерческий руководитель в компании – левша, то ее конкурентные преимущества явно становятся выше, так как «левые ходы» этого коммерсанта – непредсказуемы… Независимо от личностных характеристик задача руководителя – быть активным и деятельным.
Устранитель проблем и распределитель ресурсов эти две роли связаны напрямую, потому что в основном все проблемы, конфликты и сложности возникают из-за неправильного распределения ресурсов (у кого-то сбоит компьютер, кто-то не поделил выгодного клиента, а кому-то просто не уделили должного внимания). И кто, как не начальник, знает: как «достать системщика», решить, к чьей «территории» относится клиент и когда «перекурить» выгодную сделку (совершенную вчера менеджером Ивановым).
Ежедневно и ежечасно НОПу приходится вживаться в предназначенные для него разные роли.
Важно самому не попасться в плетущиеся сети (задач, проблем, конфликтов…). Ведь отдел продаж существует в динамичном развитии, вместе с рынком, компанией, менеджерами. И задача «главного артельщика» – так отладить «механизм работы артели» (с помощью четкого построения бизнес-процессов, конкретных планов и формализованных стандартов работы), чтобы в его отсутствие «нити не рвались, а узлы не развязывались».
Рис. 15. Задачи начальника отдела продаж
Основная характеристика деятельности НОПа с точки зрения качественного выполнения своих функций и задач – это их регулярность. Как бы вам было некогда, неохота, не…, не…, не… – последовательность, системность и регулярность выполнения управленческих действий – залог вашей эффективности как руководителя отдела продаж.
Руководителю отдела продаж необходимо систематически (с разной периодичностью):
• формулировать, фиксировать (в положениях, инструкциях, регламентах) и объяснять каждому сотруднику стратегические цели компании и отдела (ассортиментную политику, политику ценообразования, стратегию продвижения, сбытовую политику);
• разрабатывать и вводить регламенты и процедуры контроля;
• формировать и актуализировать технологии продаж (определение целевых клиентов, выбор каналов сбыта, условия работы с сегментами);
• определять, формализовать и контролировать стандарты отношений с клиентами;
• формировать лояльность клиентов и сотрудников;
• определять политику поиска, оценки и привлечения новых клиентов;
• формировать и актуализировать организационно-штатную структуру отдела;
• разрабатывать и формализовать должностные инструкции, требования и ценность должности;
• устанавливать ответственность, полномочия и подчиненность внутри отдела;
• планировать продажи (индивидуальные и в целом по отделу);
• заниматься бюджетированием (учетом и планированием доходов и расходов подразделения);
• получать информацию о наличии отклонений и проблем в процессе продаж (через планерки и индивидуальные беседы);
• организовывать обучение и тренинги для своих сотрудников;
• вырабатывать стандарты взаимодействия с коллегами, партнерами и конкурентами;
• оценивать успехи и неудачи продавцов, поддерживать и поощрять их достижения;
• информировать руководство компании и сотрудников отдела о ситуации на рынке;
• поддерживать в отделе исполнительскую и трудовую дисциплину;
• контролировать соблюдение сотрудниками должностных обязанностей;
• четко ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение и результаты;
• организовывать деятельность сбытового персонала (по товарной группе, типам клиентов, территориям);
• контролировать документооборот и отчетность;
• разрабатывать и внедрять системы материальной и нематериальной мотивации;
• отбирать и принимать на работу кандидатов на вакансии;
• работать с жалобами и возражениями клиентов;
• согласовывать интересы сотрудников отдела и руководства компании;
• лично работать с ключевыми клиентами компании и т. д.
Важнейшей составляющей деятельности НОПа является также организация и проведение совещаний и планерок, которые необходимы:
♦ для подведения итогов, представления планов и обсуждения возникающих в отделе проблем;
♦ чтобы сделать важное сообщение и обсудить его;
♦ для структурированного общения и взаимодействия всех сотрудников;
♦ для согласованного решения принципиальной проблемы;
♦ для инструктирования менеджеров по процедуре выполнения предстоящей работы;
♦ когда нужно публично наградить или предупредить о возможном наказании.
К любому совещанию нужно тщательно готовиться. Необходимо продумать все организационные моменты (время и место проведения, количество и уровень участников, подготовить и при необходимости разослать участникам нужные материалы, составить повестку дня и список обсуждаемых вопросов).
И главное – соблюдать регламент проведения совещания, оно не должно длиться более полутора часов, хотя довольно часто затягивается на два-три часа, и менеджеры «выползают прозаседавшимися»…
Зачастую как в российских, так и в западных компаниях начальниками отдела продаж становятся бывшие продавцы.
С одной стороны, это логично – они владеют навыками продаж, знают технологию работы, знакомы лично с VIР-клиентами компании.
С другой стороны, при таком назначении могут возникнуть серьезные проблемы:
• позиционирование себя в кругу своих бывших коллег (с которыми буквально недавно обсуждали в курилке «дурацкие» решения руководства), и здесь основная сложность соблюдения баланса отношений – не уйти в панибратские отношения и не следовать принципу «теперь я начальник – а ты дурак»;
• отсутствие управленческих навыков, а иногда и способностей (в первом случае справиться можно с помощью индивидуально построенного плана развития и обучения, второй случай, как правило, не исправим и лучше оценить этот недостаток заранее, до принятия решения, иначе компания приобретет плохого руководителя продаж, а потеряет классного продавца).
Причина этих проблем кроется в смене ориентиров в связи со сменой должности:
Деятельность продавца направлена на удовлетворение потребностей клиента (налаживание отношений, решение возникающих проблем, создание комфортных условий взаимодействия) и работодателя – компании (достижение плановых показателей объема продаж и прибыли, выполнение регламентов и стандартов).
Становясь начальником, менеджер по продажам должен еще и отслеживать и удовлетворять запросы и интересы своих подчиненных. В этом случае новоиспеченному НОПу важно понять главный принцип управления персоналом:
«Руководитель сможет быть успешным только в том случае, когда успешны его подчиненные».
Успех руководителя не в том, что он перевыполнил план продаж, а в том, что менеджер Иванов наконец-то нашел подход к супер-клиенту, после того как вместе с коллегами на планерке обсудил возможные варианты коммерческого предложения. И не важно, что идея о «совместной игре в боулинг с региональными клиентами» принадлежала начальнику, ведь PR-менеджер Петрова так с ней здорово справилась…
Деятельность любого руководителя напрямую связана с умением принимать верные решения в проблемных, сложных, рисковых ситуациях, особенно если эти решения необходимо принимать в среде неопределенности и недостатка информации. Эффективность принятия решений в таких случаях можно повысить с помощью применения пошагового анализа ситуации:
1. Шаг первый определение целей и приоритетов.
Необходимо сначала определиться с ответом на вопросы:
♦ есть ли смысл рисковать, что можно считать успешным разрешением этой проблемы?
♦ если не удастся достичь главной цели, какими будут мои следующие задачи? Главное на этом этапе – понимать, что цели и задачи решения проблемы должны быть реалистичными, иначе риск будет не оправданным.
2. Шаг второй – оценка значимости принятия верного решения.
Далее нужно ответить на вопросы: насколько важно достичь главной цели? Понесет ли компания, да и вы сами, какие-либо убытки в случае ваших действий или, наоборот, бездействия? Надо ли немедленно что-то менять в сложившейся ситуации или есть возможность немного подождать и рассчитать риски более тщательно?
3. Шаг третий оказание влияния.
Считается, что чем выше должность, тем выше влияние на собеседника. На самом деле все зависит от убежденности и искусства переговорщика. В случае грамотного построения взаимоотношений с окружающими можно завоевать доверие, повысить свой авторитет, и за счет этого получить больше возможностей для принятия важных решений.
4. Шаг четвертый расчет и сравнение риска и выгоды.
Вы стоите перед выбором: «Что я приобрету, а что потеряю при решении этой проблемы тем или иным способом?» Необходимо определиться с компромиссным решением для сохранения баланса «риск – выгода».
5. Шаг пятый своевременность решения.
Для предложения своего решения нужно выбирать подходящий момент, в сложных ситуациях – действовать быстро и решительно, но, если окружающие находятся в состоянии высокого эмоционального напряжения, то лучше этот момент переждать.
6. Шаг шестой организация «запасного аэродрома».
Для разрешения любой проблемы всегда существует несколько вариантов, главное – выбрать лучший, а остальные проработать, проранжировать и оставить про запас.
Принципы принятия эффективных решений
Принцип системности – необходимо учитывать все значимые параметры решения.
Принцип стандартизации – есть типовые, описанные стандарты принятия решений в несложных, повторяющихся ситуациях, ими можно пользоваться.
Принцип оптимальной информированности для каждого уровня руководителей существует свой оптимальный объем информации, которого должно быть достаточно для принятия верных решений.
Принцип автоматизма – решение, принятое руководителем, должно обязательно вовремя доводиться до сотрудников и приниматься ими к действию.
Принцип учета вероятных последствий необходимо учитывать вероятные риски и последствия реализации решения.
Принцип свободы выбора – для принятия эффективного решения у руководителя должно быть право выбора лучшего из нескольких.
Принцип ответственности – ответственность за результаты реализации принятого решения несет тот, кто принял решение.
Принцип соразмерности прав и ответственности уровень компетенции и полномочий руководителя должен соответствовать уровню принимаемого решения.
Принцип своевременности – лучшее решение то, которое принимается в нужный момент.
Принцип единства единоначалия и коллегиальности – за принятие решения персональную ответственность несет руководитель, коллективную ответственность несут все те, кто помогал ему определиться с выбором такого решения.
Принцип соучастия – в решении проблемы необходимо непосредственное участие тех, кого она касается.
«…Суждение о том, что информация – это власть, правомерно хотя бы потому, что владение ею позволяет уменьшить вероятность принятия неверных решений…»
Коммуникативная компетентность руководителя
Переоценить роль коммуникаций в управлении невозможно. Как правило, она недооценивается. Сложность работы с коммуникациями состоит в том, что если сообщение отправлено, это еще вовсе не означает, что оно получено.
Поэтому необходима обратная связь от получателя, а для ответа получателю информации необходимо время на обдумывание решения. Кроме того, информационные потоки, проходящие по вертикальным (руководитель – подчиненный) и горизонтальным (сотрудник – сотрудник) коммуникационным каналам, имеют свои особенности.
Искажение информации
Проходя свой путь сверху донизу, информация видоизменяется, искажается. Часто она идет не по нужному пути. Прохождение ее по разным ступеням иерархической (бюрократической) структуры также способствует росту числа противоречий среди руководства компании.
Ошибка перспективы
Она кроется в том, что два одинаковых события по-разному могут оцениваться в зависимости от времени, когда они произошли. Недавнее событие обычно забывается достаточно быстро, а новое, только что произошедшее или, наоборот, давно произошедшее, вспоминается легче.
Эффект излучения
Он характеризуется тем, что ближайшие события могут в сильной степени окрасить события прошлого периода, внося ошибки в их восприятие.
Барьеры прохождения информации
• Бюрократия («Чем больше уровней прохождения информации, тем меньше вероятности, что до конечного „потребителя“ она дойдет в первоначальном варианте»).
• Неясность содержания (загруженность информации профессиональным сленгом, непонятными терминами, нечетко сформулированные фразы).
• Боязнь критики или санкций со стороны начальства. Недостаточная компетентность сотрудников.
• Неадекватная оценка информации.
• Монополизм руководителей («Пока я владею информацией единолично – власть в моих руках».).
Требования к информации
• Достоверность.
• Полнота.
• Своевременность.
• Краткость.
• Четкость.
• Непротиворечивость.
Делегирование – это передача подчиненному задачи или действия из сферы ответственности руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Преимущества делегирования полномочий
• Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
• Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
• Поручения – способ обучения подчиненных.
• В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.
• Менеджер может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и важных проблем, не занимаясь рутинной работой. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не «запуская» остальные.
• Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если руководитель или менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.
Делегировать в любом случае надо:
• рутинную работу;
• специализированную деятельность (то есть ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
• частные вопросы;
• подготовительную работу (проекты и т. д.).
В каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост – все, что могут делать сотрудники, – должны делать сотрудники.
Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:
• постановка целей, планирование;
• окончательное решение по стратегическим вопросам;
• контроль результатов и работы подчиненных;
• подбор команды исполнителей;
• мотивация, оценка, стимулирование и вознаграждение сотрудников;
• задачи особой важности (задачи группы А);
• задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
• конфиденциальные задачи.
Делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи – это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженность подчиненных – важнейший регулятор вашей активности при делегировании.
Вопросы по теме
С чего вы начинали построение своего первого отдела продаж? С какими трудностями приходится сталкиваться при управлении отделом?
Евгений: Я не занимался построением ОП, при мне он лишь подвергается изменениям. Изменения вызваны необходимостью акцентировать работу с определенным видом клиентов, который способен приносить большую прибыль компании.
Основные трудности: взаимодействие с другими подразделениями, высококонкурентный рынок, на котором мы работаем, отсутствие достаточного опыта у 40 % сотрудников ОП.
Владислав: Отдел продаж начинал выстраивать «с нуля»: в компании до этого занимал должность менеджера по продажам, хорошо знал все процессы продаж, но управленческого опыта не было, он пришел со временем, так как я сам подбирал команду, обучал их работе. Самое трудное, когда на работу приходят новые сотрудники, – научить их быть уверенными в переговорном процессе с клиентами, повысить самооценку.