Хотя у Хастингса, возможно, и были проблемы с некоторыми из его сотрудников, у него были большие поклонники среди сообщества инвесторов, и именно к ним он обратился за помощью в начале 1999 года. В 1998 году Netflix понесла убытки в размере 11 млн долларов, что для стартапа не так уж неожиданно и не столь много. Но скорость, с которой компания теряла свои деньги, была одновременно впечатляющей и тревожной.
Netflix усугубила свои финансовые проблемы решением продавать DVD-диски через Amazon. Нужны были деньги, много денег, чтобы выполнить обещание бесплатного проката по купонам, которые начали поступать после рождественской распродажи DVD-плееров. Наиболее острой необходимостью было создание материальных запасов DVD и наем новых программистов, способных справиться с растущим в геометрической прогрессии трафиком сайта.
К январю 1999 года было распродано 1,1 млн DVD-проигрывателей, а к концу года число продаж приблизилось к 4 млн. Затраты на создание DVD-библиотеки компании Netflix, теперь включающей в себя 3000 наименований, выросли вместе с темпами внедрения проигрывателей.
Рэндольф начал разрабатывать и планировать тестирование новых функций и бизнес-моделей в надежде продемонстрировать потенциальным инвесторам определенный прогресс в решении проблемы удержания клиентов.
Рэндольф и Мейер разработали сайт, который стал платформой для маркетинговых исследований, способный отображать несколько версий страницы или функции для тестирования групп клиентов и сбора подробной информации об их реакции и предпочтениях.
Типичное A/B-тестирование включало в себя измерение влияния красного логотипа (вариант A) по сравнению с синим (вариант B) на привлечение клиентов, их пожизненную ценность, на процент удержания клиентов и пользование платформой. Рэндольф особенно любил создавать рыночные исследования с инженерами веб-сайта и настаивал на том, чтобы эти опросы проводили тщательно, с одной переменной за раз во избежание путаницы в результатах.
Постоянное тестирование, сбор информации от потребителей и последующие корректировки сайта сформировали постоянный диалог между Netflix и ее клиентами. Именно он обеспечит решающее преимущество в предстоящей битве с магазинами проката «в реальном мире». В то время как Хастингс добивался от Рэндольфа и маркетинговой команды количественных показателей, ответы были удручающе медленными, и он начал терять терпение.
Благодаря неустанным A/B-тестированиям и тестированиям целевых групп и на веб-сайте Рэндольф и Киш знали, что покупателям нравилось заходить на Netflix и они понимали, как пользоваться сайтом. Однако их основные клиенты (покупатели DVD-плееров и обладатели купонов) зачастую не желали доставать свои кредитки и действительно платить, когда их бесплатные DVD-диски заканчивались. Казалось, не существует решения, как преобразовать бесплатные предложения в продажи, и это удручало их.
К первому дню рождения Netflix маркетинговая команда протестировала новое программное обеспечение, позволяющее персонализировать электронные письма потребителям, которые побуждали их вернуться на сайт, оставить отзыв на взятые в прокат фильмы или обратить внимание на те киноленты, которые могли бы им понравиться.
Преобладающим убеждением в интернет-индустрии было то, что сайты с большим количеством контента привлекают лояльных покупателей, поэтому Рэндольф нанял популярного кинокритика и историка Леонарда Малтина с телепрограммы Entertainment Tonight на канале NBC, чтобы вести ежемесячную онлайн-колонку исключительно о новых DVD-релизах Netflix. Компания подписала соглашение о перекрестном продвижении с магазинами Sam Goody/Music и компанией Best Buy.
Хастингс и Рэндольф снова стали обивать пороги венчурных фондов, которые к началу 1999 года в результате торможения роста экономики начали отступать от рекордных темпов инвестиций в дотком-стартапы. В отличие от аналогичных встреч годом ранее, на которых Хастингс ограничивался лишь приветствием и сидел в сторонке, пока Рэндольф проводил презентацию, отныне за представление Netflix взялся Хастингс.
Рэндольф заметил, что венчурные капиталисты проявляли к Хастингсу живой интерес, без сомнения вспоминая впечатляющую прибыль, которую он им принес двумя годами ранее благодаря рекордному слиянию Pure Atria. Рэндольф знал, что он, будучи непроверенным директором, пользуется меньшим авторитетом в культуре «делай ставки не на лошадь, а на наездника» Кремниевой долины, и был благодарен влиянию Хастингса.
Понемногу он терял контроль над Netflix и, сидя в офисах инвесторов той весной, знал, что не в силах изменить эту ситуацию. Эксперимент с двумя генеральными содиректорами закончился тем, что сначала в конце 1998 года Рэндольфа понизили до президента компании, а в следующем году до директора производства, якобы для укрепления уверенности инвесторов в том, что у руля находится проверенный генеральный директор.
Хастингс стал председателем, главным исполнительным директором и президентом компании, а после ухода с поста президента TechNet стал публичным лицом Netflix. Они спорили о том, должен ли Рэндольф войти в состав недавно сформированного совета директоров. Хастингс хотел назначить на это место инвестора, но Рэндольф настоял на том, чтобы приберечь это место для него.
Команда основателей, которую собрал Рэндольф, медленно испарялась, Хастингс и МакКорд подрывали моральный дух и убирали их по одному, чтобы заменить на сотрудников, отобранных Хастингсом и преданных ему. К середине 1999 года численность персонала компании перевалила за сотню, и – поскольку МакКорд не смогла убедить программистов ездить на работу в Скотс-Вэлли, по другую сторону холма – Netflix отправилась искать помещение побольше в самом сердце Кремниевой долины.
В знак окончательной капитуляции Рэндольф забросил свою мечту работать практически в пешей доступности от своего дома и перенес рабочую деятельность в невзрачное малоэтажное здание на Юниверсити-авеню в Лос-Гатосе – самом южном городе Кремниевой долины.
Другие члены команды основателей со смешанными чувствами наблюдали, как Рэндольфа отстраняют от руководства. В течение двух лет они вкладывали свою энергию и креативность в Netflix, получая лишь крошечную часть от своей обычной зарплаты, чтобы создать компанию мечты, и они хотели, чтобы она стала успешной. Основателям часто приходилось отступать, чтобы позволить корпоративным «взрослым» растить их детей – так была устроена Кремниевая долина. И казалось, что Рэндольф воспринял это с невозмутимостью, погрузившись в дальнейшую работу с планами провести полный список потребительских тестов и каждый раз открыто споря с Хастингсом на совещаниях персонала.
В начале 1999 года французский магнат товаров класса люкс Бернар Арно обратился к соучредителю компании Technology Crossover Ventures по имени Джей Хоаг за советом по инвестированию в доткомы. Хоаг, бывший управляющий фондами, который в том числе на ранних стадиях финансировал Pure Software в качестве венчурного капиталиста, отметил последнее предприятие Хастингса и организовал встречу Арно с Хастингсом и Рэндольфом в своем офисе. В июле холдинговая компания Арно выделила Netflix 30 млн долларов, став ее крупнейшим инвестором как раз в то время, когда у компании закончились деньги. В течение следующих восемнадцати месяцев Хастингс привлек более 100 млн долларов от венчурных капиталистов и инвесторов-ангелов, включая TCV Хоага, Foundation Capital и Redpoint Ventures, – подвиг, который Рэндольф, хоть и был зарекомендовавшим себя предпринимателем, безусловно, никогда не смог бы повторить.
Теперь Хастингс крепко держал бразды правления Netflix, а венчурный капитал дал ему возможность начать менять культуру компании от семьи творцов при Рэндольфе на иерархическую организацию, возглавляемую руководителями с проверенным корпоративным опытом и, предпочтительно, с глубокими инженерными и математическими знаниями.
Вместе с МакКорд, которая занималась наймом и увольнением сотрудников, Хастингс приступил к трансформации руководящего состава Netflix сразу после завершения сделки с Group Arnault. Вскоре команда основателей узнала, что эти руководящие должности для них закрыты.
Джим Кук, который просил, чтобы ему дали шанс стать главным финансовым администратором Netflix, ушел после того, как Хастингс попросил его остаться на должности вице-президента по операциям. Вскоре за ним последовала Смит, а затем и Бриджес, желавший сбежать от того, что он считал овладевшей компанией рутиной, «намылить, смыть, повторить». Киш, ужасно уставшая работать по 16–20 часов в день на протяжении двух лет и деморализованная от того направления, которого стала придерживаться компания, взяла длительный отпуск по болезни, чтобы бороться с хроническими проблемами со здоровьем, и больше уже не вернулась на полную ставку.
19 апреля 1999 года на должность главного финансового администратора Netflix Хастингс нанял сорокапятилетнего У. Барри Маккарти-младшего, бывшего инвестиционного банкира и главного финансового директора спутниковой и кабельной музыкальной службы Music Choice. Маккарти, который жил в Принстоне, штат Нью-Джерси, впервые услышал о Netflix и о Хастингсе от специалиста по подбору персонала, позвонившего ему во время отпуска на горнолыжном курорте. Он был настолько впечатлен репутацией Хастингса и обещанной ему свободой, что неделю спустя принял предложение за относительно небольшую годовую зарплату в 170 000 долларов с перспективой получения бонуса в 20 000 долларов за хорошую работу.
Маккарти был умным и жестким человеком и обычно не терпел глупых ошибок – ни своих, ни чьих-либо еще. У него был взрывной характер; обычно находясь в состоянии контролируемого покоя, он мог внезапно вспылить, что делало вспышки гнева с применением ненормативной лексики вдвойне пугающими. Он идеально дополнял хладнокровного Хастингса, который, казалось, уважал проницательность Маккарти в вопросах рынка и его способность говорить «нет» и подразумевать именно это.
Каким бы амбициозным ни был Маккарти, он оставался верен старому стилю и чувству корпоративной иерархии, которые диктовали уважение к Хастингу и Рэндольфу и к которым он обращался «мистер Основатель», а также строгим идеям прозрачности и долгосрочности управления своей компанией.
Примерно в то же время МакКорд без задних мыслей наняла Тома Диллона, своего бывшего коллегу из Seagate Technologies, для управления операциями выполнения заказов вместо Кука. Диллон работал руководителем информационной службы производителя жидкокристаллических экранов Candescent Technologies, когда ему позвонила МакКорд и попросила порекомендовать кого-нибудь, кто мог бы преобразовать операционную деятельность. В тот же день он отправил по факсу свое собственное резюме.
Диллон немедленно связался с Хастингсом. Он был программистом-самоучкой, много лет проработавшим с системой управления складом, и часто взламывал операционные системы своих складских машин, чтобы их модифицировать. Ему нравилось, что Хастингс использовал математический подход к решению бизнес-задач самым логичным образом из всех возможных и обладал ненавистью инженера к личным драмам. Диллон был высоким мужчиной крепкого телосложения с белоснежными волосами и грубоватой манерой поведения, под которой скрывалось озорное чувство юмора.
Поначалу Рэндольф и Хастингс сомневались, нанимать ли его, беспокоясь как о маленькой зарплате, так и о том, что Диллон, который управлял международными операциями в Seagate, не будет принимать непосредственное участие в работе склада Netflix, на котором работало совсем мало людей и не хватало автоматизации.
Диллон, которому тогда было 55 лет, заверил их, что хочет находиться рядом с умными людьми, которые делают что-то забавное и интересное, и Netflix представлялся ему отличной возможностью. В знак доброй воли он подписал контракт, по которому он получал треть от его обычной зарплаты, и был официально принят на работу в тот же день, что и Маккарти.
Прежде чем начать, Диллон позвонил своему старому коллеге из Seagate, который занимался распространением продукции Netflix на контрактной основе.
«Она [Netflix] не выкарабкается, – сказал тот парень Диллону. – Они отправляют по две тысячи фильмов в день, а чтобы покрыть расходы, им придется отправлять по сто тысяч. Этого не произойдет».
«Что ж, компания может потерпеть крах, но никогда не знаешь наверняка», – подумал Диллон.
Одним из самых худших препятствий на пути Netflix к получению прибыли было то, как компания собирала и отправляла заказы – процесс, который стоил шесть долларов за один заказ, с учетом расходов на транспорт, персонал и почтовые услуги. Первоочередной задачей Диллона было сократить эту стоимость до двух долларов, которые они фактически взимали за доставку.
Хотя большинство клиентов заказывали сразу по три диска, сбор и отправка каждого заказа в одном конверте оказались настолько трудоемким занятием, что, как показал анализ Диллона, дешевле было отправить каждый диск отдельно, как только он становился доступен, чем ждать, пока соберется полный заказ.
Диллон улучшил программное обеспечение Кука и Мейера, которое на основе расширенного почтового индекса присваивало каждому заказу номер, и он отправлялся в соответствующий мешок в целях ускорения распределения заказов без дорогостоящих автоматических почтовых сортировщиков. Сотрудники склада, которых в то время насчитывалось около двадцати, использовали ручной сканер из магазина, чтобы считывать эти штрих-коды на бланке заказа, а затем распределять конверты в нужные почтовые мешки. Система была примитивной, но вскоре она сократила общие расходы на доставку до менее двух долларов за диск, что и являлось целью Диллона.
Хотя Netflix продолжала собирать подробную информацию о поведении клиентов, неверный анализ этих данных чуть не привел к тому, что операции пропустили критическую связь между сроками доставки и темпами привлечения клиентов. Рэндольф полагал, что доставка в день заказа резко улучшит удержание клиентов, но проводимые один за другим тесты не показывали никакой связи между двумя этими явлениями.
Поскольку казалось, что быстрая доставка не имеет никакого значения, Диллон разработал систему распределения на основе одного гигантского, полностью автоматизированного распределительного центра в Сан-Хосе. Но прежде чем он заключил сделку на аренду громадного помещения, маркетинговая команда обнаружила неоспоримую взаимосвязь между доставкой в день заказа в районе залива Сан-Франциско и скоростью регистрации новых клиентов. Доставка в день заказа казалась волшебством, и люди стали рассказывать о ней своим друзьям. Чтобы проверить теорию однодневной доставки на новом рынке, в 2000 году они создали «транспортный узел» в Сакраменто, каждый день отправляя туда и обратно посылки из распределительного центра в Сан-Хосе, и скорость регистрации на сайте резко возросла.
Это открытие кардинально изменило распределительные и маркетинговые планы Netflix. Затраты на привлечение новых клиентов снизились, так как люди в зонах быстрой доставки советовали ее друзьям; Диллону пришлось пересмотреть свою систему распределения.
Он воспользовался данными, которые он получил, взломав компакт-диск почтового отделения, содержащий информацию о доставке на все почтовые индексы США, и создал программное обеспечение, которое точно определяло наилучшие места для создания распределительных центров Netflix. Программа подключила адреса клиентов и расположила их в радиусе однодневной от ближайшего почтового отделения доставки. Затем Диллон расположил распределительные центры как можно ближе к почтовым отделениям, где каждое отправление с индексом отсортировывалось и отправлялось вручную.
Диллон подсчитал, что для поддержания деятельности каждого распределительного центра Netflix потребуется не менее 15 000 клиентов. Он разработал систему «узлов спутниковой связи», чтобы сделать доставку за пределами однодневных зон более быстрой: грузовики доставляли отправленные DVD-диски из распределительных центров в дальние почтовые отделения, откуда на следующий день их приносили клиентам прямо в руки.
Прелесть программы Диллона заключалась в том, что она постоянно оценивала и корректировала оптимальные местоположения для распределительных центров по мере роста и изменения базы Netflix. Программа тщательно отслеживала ежедневные траектории почтовых курьеров, прося клиентов сообщать о том, когда они отправили и когда получили посылки Netflix, что привело к тесному сотрудничеству между компанией и почтовой службой. Сначала Диллон поделился информацией с почтовыми инспекторами в надежде улучшить сроки доставки и отследить редкие случаи кражи DVD-дисков. Позже отношения расширились до помощи почтовым инспекторам в поимке почтовых воров, специализирующихся на подарочных картах и чеках. Какой бы эффективной ни была система распределения, требования интенсивного программирования, которые сопровождали ее быстрый рост, иногда приводили к сбоям: однажды Диллон приказал системе доставить все диски из «очередей» клиентов одновременно. Некоторые счастливые подписчики получили целых триста дисков в течение нескольких дней.
Также Диллон позаботился о том, чтобы компания Netflix в срочном порядке избавилась от раздела эротики, после того как на общем собрании в начале 2000 года Хастингс сообщил, что его скоро назначат в Департамент образования штата Калифорния. Хастингс считал, что распространение фильмов для взрослых может стать помехой в политике. Либо он избавится от эротики, сказал Хастингс Диллону, либо он не сможет занимать место в совете директоров компании. Вместе с инженерами Диллон работал весь оставшийся день и всю ночь, удаляя каждый нежелательный пункт из списка фильмов клиентов и из библиотеки.
В июле 1999 года маркетинговая команда Рэндольфа запланировала тестирование новых концепций, призванных захватить клиентов на несколько «прокатных периодов», чтобы попытаться внушить им привычку брать напрокат в Интернете. Это включало в себя концепцию программы подписки, которую они окрестили «Библиотекой домашнего проката», и другую, под названием «Серийная доставка», которые позволяли покупателям получать выбранные ими фильмы сразу, как только они вернут предыдущий взятый напрокат фильм, а компания выставит счет на кредитную карту.
Как задумывалось первоначально, «Библиотека домашнего проката» позволяла покупателям брать в прокат до шести фильмов одновременно за двадцать долларов в месяц и держать их у себя сколько угодно без каких-либо штрафов за просрочку. Как только они возвращали все фильмы обратно, они могли взять еще шесть дисков.
«Серийная доставка» предлагала разные цены на выбор, но каждому клиенту предоставлялся аккаунт на сайте Netflix, где они могли хранить список желаемых DVD. Вместо того чтобы просить клиентов просто обозначить несколько дополнительных названий во время каждого последующего заказа, они решили создать сортируемый, доступный для поиска список желаемых фильмов, который Киш и Мейер предвидели еще перед запуском. Эта третья функция, которую Рэндольф протестировал тем летом в рамках «Серийной доставки», стала известна как «Очередь».
Хотя Рэндольф и Киш хотели протестировать эти три функции по отдельности, Хастингс настоял на том, чтобы оценить их все одновременно. Счастливая случайность объединения этих трех конкретных концепций – «Библиотеки домашнего проката», «Серийной доставки» и «Очереди» – для тестирования буквально спасла Netflix.
Протестированные тем летом фокус-группы показали, что покупателям так полюбилась каждая из программ (подписка «бери-что-хочешь» без каких-либо штрафов за просрочку – «Библиотека домашнего проката», «Очередь» и обмен DVD без проблем «Серийной доставки»), что Рэндольф объединил их в одно коммерческое предложение.
Однажды августовским вечером, примерно за неделю до официального присоединения к Netflix в качестве директора по маркетинговым исследованиям, Жоэль Миер зашел посмотреть, как проходит маркетинговое тестирование фокус-группы на Саттер-стрит в Сан-Франциско, пока Рэндольф, Маккарти и Хастингс пристально наблюдали за опросом потребителей через двухстороннее зеркало.
Каждый раз, когда испытуемый отклонял комбинированный план, Хастингс передавал в комнату записку, в которой говорил интервьюерам снизить цену или увеличить количество фильмов в месяц, которые можно взять напрокат, после чего их опрашивали снова. Наблюдавший за этим Маккарти схватился за голову, когда увидел, что прибыльность отдаляется от них все дальше и дальше.
17 сентября 1999 года на сайте Netflix в тестовом режиме впервые появился комбинированный план, предоставляющий клиентам возможность выбрать и получить четыре фильма за 15,95 доллара в месяц. Это предложение увидела только часть потребителей, посетивших сайт, однако скорость регистраций, или конверсий нового плана, поведала Рэндольфу и Хастингсу о том, что это выигрыш.
Примерно неделю спустя Netflix во всеуслышание внедрила Marquee Plan (так они назвали свою новую программу) среди всех покупателей как альтернативу проката на выбор. Компания запустила две программы одновременно и с растущим волнением наблюдала за тем, как подписчики Marquee всего за три месяца увеличили объем сайта на 300 %; в неделю отправлялось до ста тысяч дисков.
В пресс-релизе Хастингс осветил новую программу как «практически DVD по запросу» и нанес один из первых открытых ударов компании Blockbuster. «Любителям фильмов напрокат надоели сроки и штрафы за просрочку, – сказал Хастингс. – Программа Marquee компании Netflix возвращает радость фильмов напрокат. Наши клиенты могут держать у себя диски без каких-либо временных ограничений, и если они вдруг захотят что-то посмотреть, несколько фильмов всегда будет лежать у них на телевизоре».
К концу 1999 года аналитики индустрии развлечений прогнозировали большую прибыль для DVD, включая продажи 6 млн видеоплееров и 25 млн фильмов в следующем году. Магазины видеопроката все еще не решались держать фильмы в формате, который существовал всего восемнадцать месяцев; поэтому крошечная компания Netflix, которая обещала широкий выбор, казалось, находилась в наилучшем положении, чтобы «устроить революцию на рынке DVD-проката, который, по нашим оценкам, к 2002 году стремительно вырастет до более чем 1 млрд долларов», – сказал инвесторам медиааналитик Том Адамс.
Но успех перехода к новому цифровому формату с его сложной логистикой и большими инвентарными издержками, несмотря на его растущую популярность, не был гарантирован, как вскоре выяснили некоторые более обеспеченные конкуренты Netflix.
В начале 2000 года компания Circuit City отказалась от своего DIVX-формата, понеся потери в размере 200 млн долларов, а сайт Reel.com стал идти ко дну из-за больших накладных расходов, заставив свою компанию-учредителя – Hollywood Video – взять на себя убытки в размере 48,5 млн долларов. Это было «отрезвляющим уроком» для Netflix, которая закрыла свой налоговый отчетный 1999 год с потерями 28,8 млн долларов.
В 2000 году конец недолгой войны форматов открыл путь для релизов на DVD, так как все шесть крупных студий наконец поддержали оставшийся в живых формат и большую обещанную им прибыль. Несмотря на то что студии по-прежнему намеревались подорвать бизнес по прокату фильмов с его низкими ценами на DVD, они признали, что Netflix предоставила клиентам лучший способ опробовать новый формат.
Отделы домашних развлечений киностудий уже давно ненавидели невыгодные сделки на обновление списка фильмов, которые заключала Blockbuster, и особенно ее главного юрисконсульта, известного своей грубостью, Эда Стэда, который, казалось, превратил требования все больших уступок для огромной и мощной сети в спорт. Помощь компании Netflix в распространении информации о DVD-формате с помощью перекрестного продвижения представляла собой небольшой риск, в то время как потенциальная выгода от смещения домашних развлечений в сторону прибыльных DVD-продаж была большой, и в качестве бонуса шло противостояние Blockbuster.
Лоу также надеялся побудить студии принять соглашения о распределении доходов по образцу сделок, заключенных новым исполнительным директором Blockbuster Джоном Антиоко для снижения затрат на хранение и обновление. По мере развития плана подписки Netflix начала страдать от нехватки материальных запасов, вызванной и усугубленной тем, что подписчики могли хранить у себя диски столько, сколько захотят.
Затраты на покупку достаточного количества DVD-дисков для удовлетворения потребностей растущей базы подписчиков в конце концов уничтожат компанию, если Лоу не сможет убедить студии существенно снизить цены на DVD-диски в обмен на долю доходов от проката.
Тем временем после запуска инженеры Netflix усердно трудились над механизмом рекомендаций – внутренним решением проблемы нехватки DVD-дисков, которое теоретически увеличило бы посещаемость и позволило бы получить больше пользы от имеющегося каталога компании, направляя клиентов от самых популярных фильмов к менее известным, которые им также понравились бы.
В результате механизм рекомендаций взял на себя задачи редакционной группы по определению того, какие фильмы показывать на определенных тематических веб-страницах, вместо человеческой интуиции используя машинную логику. При рассмотрении того, какие фильмы показывать потребителям, программа учитывала несколько критериев: сколько копий у нас в наличии? Какие фильмы продаются на более выгодных финансовых условиях? Был ли это новый релиз?
В конце концов они решили, что алгоритм должен выбирать те фильмы, которые хотел бы посмотреть каждый клиент в отдельности, и отображать их на персонализированных страницах, наличие которых предвидел Рэндольф. Они быстро поняли, что чем лучше Netflix сможет предугадать потребительский спрос, тем лучше они смогут регулировать инвентарные запасы.
Оказалось, что сделать точные прогнозы ужасно сложно, поскольку инженеры сначала не могли математическим путем определить, почему людям нравится фильм определенного режиссера или с определенным актером, но не нравится, казалось бы, схожий фильм с теми же актерами и съемочной группой. Несколько их инженеров, включая Хастингса, пытались решить проблему с различных точек зрения. Наконец Хастингс привлек математиков, чтобы те помогли сформулировать основополагающие алгоритмы.
Они назвали систему рекомендаций Cinematch и запустили ее в январе 2000 года в рекламе «Фильмы для двоих», в которой обещали парам помочь найти общий язык при выборе фильмов. Вместо того чтобы использовать свой первоначальный подход – присваивать каждому фильму определенные черты и пытаться найти похожие фильмы, Cinematch создала группы клиентов из людей, которые поставили фильмам примерно одинаковые оценки.
С помощью системы пятизвездочных рейтингов Cinematch отмечала совпадение вкусов некоторых подписчиков, а затем показывала фильмы, высоко оцененные членами кластера, другим людям из той же группы, которые еще не брали их в прокат и не давали им оценку на сайте Netflix.
Механизм рекомендаций ежечасно просматривал инвентарные запасы Netflix, чтобы учесть, сколько копий каждого фильма у них есть, прежде чем дать рекомендацию. Рейтинг «Неинтересно» быстро отсеивал аномалии: например, детские фильмы, которые клиент иногда брал в прокат для своего внука, или аниме-фильм, однажды запрошенный для выполнения домашнего задания.
Cinematch на самом деле была построена на базе электронной концепции поиска соответствий, взятой у несчастного сайта Reel.com, где клиенты могли ввести имя любимого актера или название фильма и увидеть список похожих картин. Интернет-каталог Reel.com, состоящий из 85 000 VHS-фильмов, в дополнение к сравнительным характеристикам фильмов, имел: синопсис; возрастные ограничения для фильмов, содержащих эротические сцены и сцены насилия, и кинематографические рейтинги; краткое изложение отзывов; ссылки на фильмографию звезды и режиссера. Руководители студии называли его «полноценным электронным видеомагазином», который должен был стимулировать продажи фильмов. Netflix хотела заполучить такую же роль в онлайн-прокате DVD-дисков.
В 2000 году совет диреторов Netflix решил, что настало время для первичного публичного предложения. Хастингс и Маккарти поспешили убедить инвестиционные банки в эффективности компании как ориентированного на фильмы портала для проката DVD, коммерциализации театральных релизов или даже продажи билетов в кино. Они надеялись, что заявление о более широкой бизнес-стратегии Netflix убедит инвесторов, охладевших к доткомам, не обращать внимания на непрерывную череду убытков и вложить 86 млн долларов в план по маркетингу и наращиванию числа подписчиков.
К тому времени, как в апреле компания Netflix подала свои проспекты в федеральные органы регулирования ценных бумаг, число ее подписчиков выросло до 120 000 человек, а склад в Сан-Хосе отправлял по восемьсот тысяч дисков в месяц. Их убытки разрослись с 11,1 млн долларов относительно дохода 1,4 млн долларов в 1998 году до 29,8 млн долларов относительно дохода в 5 млн долларов в 1999-м.
Чтобы улучшить финансовую ситуацию Netflix перед первичным размещением акций, Хастингс сосредоточился на программе Marquee как на наилучшем варианте стабильного источника доходов и в конечном итоге прибыли. Он настаивал на том, что поддержка как подписки, так и проката «по выбору» впустую тратит силы и ресурсы и напрасно сбивает с толку потребителей. В ходе напряженного собрания в конце 1999 года или в начале 2000-го с руководством компании и инженерными группами он решительно выступал за то, чтобы отказаться от проката «по выбору». У некоторых членов обеих групп возникли серьезные сомнения относительно того, может ли количество подписок на услуги компенсировать потери бизнеса «по выбору». Киш и Рэндольф опасались, что это изменение разозлит производителей электроники, которые до сих пор рекламировали купоны Netflix на своих коробках от DVD-проигрывателей. Вместо десяти бесплатных фильмов напрокат, которые они рекламировали, новым клиентам производителей придется предоставить номера своих кредитных карт, чтобы получить пробный бесплатный месяц подписки. Рэндольф надеялся, что потребители и производители не воспримут это изменение как тактику «заманить и подменить».
«Похоже, это большой и рискованный шаг, и никто не знает, сработает ли это», – сказал позднее Борис Друтман, выразив озабоченность, которая охватила несогласных сотрудников.
Хастингс отмахнулся от их возражений: чтобы выжить, Netflix необходимо было сосредоточить свои ресурсы на рабочей модели, даже если это означало рискнуть компанией, основываясь на неполных данных и интуиции.
В 2000 году в День святого Валентина Netflix отказалась от проката «по выбору», переименовав программу Marquee в «Неограниченные услуги по прокату фильмов», и повысила цену до 19,95 доллара в месяц. Клиенты получили бесплатный месяц обслуживания, чтобы протестировать программу, которая теперь включала все фильмы, которые они могли посмотреть за месяц, по четыре киноленты за раз. Хастингс заявил финансовой прессе о своей уверенности в том, что большинство клиентов возьмут на себя ежемесячные финансовые обязательства. «На самом деле мы рискуем только тремя процентами нашей клиентской базы – поэтому оно того стоит», – сказал он, добавив, без каких-либо подробностей, что Netflix рассчитывает предложить загрузку видео, когда технология будет готова.
Последним старшим руководителем команды, нанятым Хастингсом весной 2000 года, была Лесли Килгор – бывший директор по маркетингу компаний Procter&Gamble и Amazon. Килгор, которой на тот момент было тридцать три года, взяла на себя многие из маркетинговых обязательств Рэндольфа. В своей работе она также опиралась на исследование рынка, и одной из ее первых инициатив было переосмысление логотипа Netflix в преддверии ее первой крупной рекламной кампании.
Килгор была привлекательной и энергичной женщиной, которая, казалось, вкладывала в работу каждую унцию своей энергии и сосредоточенности, так же как и Хастингс. И хотя они оба обладали социальной неуклюжестью и явно не понимали человеческие эмоции, некоторые считали Килгор более гениальной, чем Хастингс. Благосклонность, с которой Хастингс относился к Килгор, создала соперничество с Маккарти, который справедливо считал Килгор своим конкурентом на высший пост в компании. Хастингс усугубил напряженность: на заседании совета директоров в ответ на вопрос директора о преемственности он открыто заявил на глазах у удивленного Рэндольфа и Маккарти, что считает своим преемником Килгор.
Когда та требовала больше денег из ограниченного бюджета компании на программы маркетинга и «бизнес-аналитики», Хастингс неизменно оказывался на ее стороне. Он также позволял ей объединять под своим контролем функции маркетинга и связей с общественностью, создав внутри Netflix сферу влияния, которая оставалась неоспоримой более десяти лет.
Ее верной правой рукой была Джесси Беккер – выпускница Уортонской школы Университета Пенсильвании и Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, которая беспрекословно выполняла приказы Килгор так же, как Маккорд выполняла желания Хастингса.
О трудовой этике Килгор ходили легенды, и она ждала той же жертвы от каждого члена маркетинговой команды. Узнав о том, что Blockbuster создал программу подписки в своих магазинах, что она расценила как лобовую атаку на Netflix, несколько вечеров подряд после работы Килгор лично опрашивала покупателей, выходящих из магазинов Blockbuster рядом с ее домом в Редвуд-Сити, чтобы оценить их интерес к этой программе.
Один из членов маркетинговой команды вспоминал, как он провел большую часть свадьбы своего друга в гостиничном номере, завершая прогнозы, которые срочно потребовала Килгор. Подчиненные удивлялись ее ужасающей способности замечать незначительные недостатки в многостраничных электронных таблицах, едва взглянув на них. Несколько ее сотрудников обращались за консультацией к психологу из-за вызванного работой стресса.
Килгор предвидела поток денежных средств от первичного размещения акций и запланировала многоканальную маркетинговую и рекламную кампанию, чтобы Netflix достигла высот, недосягаемых для ее офлайн-конкурентов. Она использовала свой опыт бренд-менеджера Procter&Gamble для планирования полномасштабной кампании – реклама через Интернет, по радио и по телевизору, а также прямая почтовая рассылка и партнерские отношения с розничными торговцами, – чтобы расширить сферу охвата Netflix за пределами ранних последователей, добравшись до обычных американцев из среднего класса.
Килгор поняла, каким богатым ресурсом для рекламы в виде почтовой рассылки Netflix она обладает, и решила сделать ее максимально привлекательной. С помощью стороннего рекламного агентства она изменила логотип и цветовую гамму и вместо того, чтобы следовать своей интуиции, попросила подписчиков – существующих и потенциальных – определить, какое из оформлений бренда откликается больше. Тесты выявили явного победителя: дугообразное черно-белое изображение названия компании со строчной буквой F для сохранения симметрии, расположенное на красном, как занавес в кинотеатре, фоне. Внешний вид логотипа напоминал сериалы 1930-х годов и, что самое главное для компании с низкой узнаваемостью бренда, очень сильно привлекал внимание, появляясь в почтовых ящиках, на телевизорах подписчиков и в исходящей электронной почте коллег.