В тот день, когда Марк Рэндольф узнал, что вот-вот потеряет работу, он подумал: «Я открою свой собственный бизнес».
Он понятия не имел, что это будет за бизнес, он только знал, что хочет что-нибудь продавать во Всемирной паутине. Его новая компания была бы чем-то вроде Amazon.com, но помимо книг они продавали бы что-нибудь еще. Что именно, он пока не знал.
Была ранняя весна 1997 года, и несколько месяцев назад Рэндольф стал главой отдела корпоративного маркетинга в компьютерной компании под названием Pure Atria в Саннивейле, штат Калифорния.
В конце 1996 года Pure Atria приобрела технологический стартап, состоящий из девяти человек, в котором Рэндольф работал руководителем отдела маркетинга продукта. Он полагал, что из-за слияния потеряет свою работу, но тридцатишестилетний соучредитель и президент компании Рид Хастингс попросил его остаться и продвигать его быстрорастущее предприятие.
На заре эры Интернета Рэндольф сменял одну работу в очередном стартапе на другую, после того как семь лет посвятил прямому маркетингу[2] через личные продажи в огромной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, Borland International. Он заметил, что ему были присущи мощные всплески гиперкреативной активности, особенно когда компанию выкупали или она становилась публичной, и он вместе с другими менеджерами уходил с внушительным выходным пособием, толстой стопкой ценных бумаг, и у него появлялось свободное время.
В 1990-е годы это была обычная история для Кремниевой долины – зеленого солнечного участка земли, зажатого между южной частью залива Сан-Франциско с востока и горами Санта-Круз с запада. Год или около того стартапы процветали, обильно орошаемые долларами венчурных фондов, а затем их быстро поглощали частные инвесторы или большие богатые компании, которые были в постоянных поисках следующей крупной инновации в сфере программного обеспечения, биомедицинской инженерии, телекоммуникаций или постоянно меняющегося Интернета. Это было новой золотой лихорадкой, и до конца десятилетия венчурные инвесторы вложат более 70 млрд долларов в стартапы Кремниевой долины.
Все развивалось так быстро и денег было так много, что у большинства предпринимателей не было шанса, да и какой-либо надобности, получать прибыль или вообще управлять своими компаниями продолжительное время.
Темп был изнурительным, и каждый должен был демонстрировать лучшее, на что он или она способны, работая каждый день по 16 часов в течение многих месяцев, пока не станет ясным, взлетит ли молодой бизнес или потерпит крах. Деньги были легкими, но взамен предприниматели должны были вернуть в десять (если не в сто) раз больше первоначальных венчурных инвестиций.
Экстремальный риск был частью уравнения и тем фактором, который каждый – вплоть до арендодателей и компаний по аренде офисного оборудования – воспринимал как должное, поскольку, когда дело доходило до выплат, суммы были умопомрачительными. А когда ничего не получалось, можно было с легкостью пожать плечами и переключиться на следующую блестящую идею.
Раздумывая о том, что он мог бы отправиться на несколько месяцев в путешествие со своей женой Лоррейн и уделить время своим трем маленьким детям, Рендольф сомневался, принимать ли ему предложение Хастингса остаться в Pure Atria.
Компания сделала ПО для выявления ошибок, которые часто возникали в компьютерном коде, когда над ним работали несколько разработчиков. Ее клиентами были другие компании, которые разрабатывали компьютерные программы. Pure Atria была основана в 1991 году Ридом Хастингсом и Марком Боксом и быстро выросла за счет ряда приобретений; у них были новые офисы в Европе и Азии, отделы маркетинга которых должны будут подчиняться Рэндольфу.
Он бы не почувствовал какого-либо страха или общественного осуждения в связи с перспективой быть уволенным с хорошим выходным пособием – в Кремниевой долине было достаточно рабочих мест, а будучи соучредителем блестящего списка стартапов, Рэндольф знал, что был удачной находкой.
Работа в Pure Atria была напряженной, но по сравнению с лихорадочным графиком разработки программного обеспечения, длинными рабочими днями и хаосом в стартапах обычное количество рабочих часов и стабильная, пусть даже неинтересная работа по продвижению Pure Atria казались Рэндольфу отдыхом. Он пару раз встретился с Хастингсом и решил, что его будущий босс настойчив и очень умен.
Несмотря на то что по характеру Рэндольф и Хастингс были совершенно разными, у них было много общего. Оба были выходцами с Восточного побережья, из богатых семей, учились в небольших частных колледжах и несколько лет путешествовали, прежде чем погрузиться в карьеру, которой они были страстно увлечены.
Оба обладали колоссальным энтузиазмом в отношении высокотехнологичной индустрии, процветающей в Кремниевой долине, и каждый был по-своему сильным лидером, вдохновляющим своих протеже без тени сомнения говорить о них: «Он гений».
Уилмот Рид Хастингс-младший – выходец из американских аристократов, что было заметно по его уверенности в собственных возможностях и потенциале. Семья его матери – члены-основатели «Светского альманаха»[3], их дни рождения, свадьбы и другие жизненно важные события освещались на страницах New York Times в разделе светской жизни.
Прадед Хастингса по материнской линии, Альфред Ли Лумис, использовал свой математический гений в инвестировании и стал одним из немногих на Уолл-стрит, кто получил неплохую прибыль от биржевого краха 1929 года. Богатые приятели Лумиса из хороших семей считали его холодным и странным, в основном из-за его одержимости применением физики для разработки новых вооружений. Лумис тратил свое состояние на лабораторию экспериментальной физики в поместье в Такседо-Парк, штат Нью-Йорк, куда он пригласил самых блистательных ученых всего мира работать над технологиями в военной области. Их научные достижения привели к созданию радара, атомной бомбы и системы глобального позиционирования (GPS). После Второй мировой войны федеральное правительство сформировало Управление перспективных исследовательских проектов (DAPRA), по сути заменив лабораторию Лумиса как научный центр, который занимается исследованиями исключительно в интересах оборонного ведомства. Ученые из DARPA[4] разработали то, что впоследствии стало Всемирной паутиной (WWW), чтобы компьютеры, находящиеся далеко друг от друга, могли в режиме реального времени обмениваться данными об угрозах национальной безопасности.
Мать Хастингса, Джоан Амори Лумис, была представлена высшему свету на балах дебютанток Бостона и Такседо-Парка в Нью-Йорке в 1956 году. Она училась в Колледже Уэллсли[5] и в 1958 году вышла замуж за отца Рида, Уила Хастингса, выпускника Гарвардского колледжа, окончившего его с отличием, после того как они оба год отучились в Сорбонне.
Хастингс, старший из трех их детей, родился в 1960 году. Он вырос в Белмонте, сдержанно-богатом либеральном пригороде Бостона, обучался в частных школах и нарушил семейную традицию получения образования в Гарварде или Йеле, выбрав вместо этого Колледж Боудена, гуманитарную школу искусств в штате Мэн.
Как и его прадедушка Лумис, Хастингс был увлечен математикой – занятием, которое он находил «красивым и увлекательным».
На первом и последнем курсах он вошел в топ лучших математиков Боудена и, окончив колледж, отправился путешествовать по миру.
После окончания трехлетней стажировки учителем математики в Корпусе мира[6] в Свазиленде Хастингс надеялся поступить в магистратуру Массачусетского технологического института для изучения компьютерных наук, но его туда не приняли. Вместо этого он закончил магистратуру Стэнфордского университета и оказался захвачен технологическим бумом Кремниевой долины. В возрасте тридцати лет он основал свою первую компанию – Pure Software. В 1995 году она стала публичной, а два года спустя приобрела бостонскую компанию-разработчика ПО Atria и Integrity QA, стартап, соучредителем которого был Рэндольф.
Рэндольф увидел в Хастингсе равного в предпринимательском духе и задоре, и поэтому незадолго до конца 1996 года он занял должность в отделе маркетинга и перебрался в штаб-квартиру Pure Atria. Вместе они начали работать над выступлениями и запуском нового продукта. Во время их первого коммерческого рейса через всю страну в Atria Хастингс сел, пристегнул ремень безопасности и, повернувшись к Рэндольфу, все шесть часов полета описывал внутреннюю работу компании и свой план по ее интеграции в Pure.
Рэндольф был впечатлен тем, что Хастингс во всех деталях владеет информацией о своей недавно приобретенной дочерней компании, и его уверенностью, что она не навредит Pure в процессе объединения оперативной деятельности.
Страстный и разговорчивый Рэндольф ничто так не любил в жизни, как доказывать идею или точку зрения или разубеждать в ней. Хастингс, обладающий холодным и аналитическим складом ума, мог упорно настаивать на своей правоте. Но каким-то образом им удалось сработаться. Суперкомпьютерный разум Хастингса совершенствовал логику бизнес-плана, или организационную структуру, или продукт, а Рэндольф это продавал – клиентам, сотрудникам или общественности.
Весной 1997 года Рэндольф начал нанимать свой маркетинговый персонал в Pure Atria. Одной из первых позвонивших была Кристина Киш. Симпатичная тридцатидвухлетняя уроженка Калифорнии спортивного телосложения была дотошным продуктологом, которая приобрела свои навыки прямого маркетинга в крупнейших компаниях индустрии – Software Publishing и Intuit. Рэндольф провел с ней собеседование в фирме Visioneer, производящей сканеры, расположенной в Маунтин-Вью; ей понравилось сочетание его непринужденного стиля и острого ума, и она согласилась работать под его руководством.
Рэндольф был остроумен и обаятелен и тонко чувствовал людей, что в культуре Кремниевой долины, где преобладали мужчины, было редкостью. К тому же он обладал беспрецедентными способностями стратега в области связей с общественностью, как удостоверилась Киш во ходе их дикой авантюры с фирмой Visioneer, которая быстро превратилась из неизвестной, еле держащейся на плаву компании в лидера индустрии вскоре после выпуска их первого продукта – сканера PaperMax в 1994 году.
Беспощадная корпоративная политика раздражала их обоих настолько, что оба вскоре ушли из Visioneer, но Киш очень понравилось работать с Рэндольфом. Особенно она ценила ту рабочую атмосферу, которую он создал – сосредоточенную и интенсивную, но при этом в духе сотрудничества, как будто они вместе устраивали большую вечеринку. Поэтому три года спустя, когда он позвонил ей, чтобы предложить сравнительно менее стрессовую работу по созданию клиентской базы в стабильной компании по разработке программного обеспечения, она ухватилась за эту возможность. Она отметила Best Internet, провайдера, предоставляющего доступ в Интернет через телефонный коммутатор, и отправилась в двухнедельный отпуск в Италию со своим мужем Кирби, намереваясь влиться в Pure Atria после своего возвращения. Затем Рэндольф уговорил Терезу «Те» Смит, другую протеже, покинуть отдел маркетинга Starfish Software. Сорокалетняя Смит с длинными кудрявыми каштановыми волосами, детскими чертами лица и сильным акцентом «синих воротничков», проживающих на северном побережье Бостона, занималась клиентоориентированным маркетингом для нового электронного секретаря Sidekick, который разработала компания Starfish – бывшее подразделение Borland. Но после звонка Рэндольфа Смит уволилась и планировала обосноваться в Pure Atria в начале апреля, после нескольких недель отпуска между работами.
Пока Рэндольф вел переговоры о зарплатах и льготах для своей новой команды, совет директоров Pure Atria и Rational Software выработал условия слияния. Сделка, объявленная 7 апреля 1997 года, предусматривала обмен акциями на сумму около 850 млн долларов – крупнейшее слияние в истории Кремниевой долины.
В конце 1996 года Хастингс и совет директоров Pure Atria внезапно приняли решение о продаже, после того как продажи неожиданно оказались ниже, чем по прогнозам Уолл-стрит, что потенциально могло вызвать обвал цен на акции. Ранее Pure Atria отклоняла предложения Rational о слиянии, но в этот раз Хастингс и его совет директоров решили принять их предложение.
Хоть окончательная стоимость сделки и упала до 585 млн долларов, Хастингс внезапно стал очень богатым человеком и героем для венчурных капиталистов, которых он обогатил в ходе сделки.
Кристине Киш в течение всего лишь пяти дней удалось наслаждаться своим роскошным корпоративным офисом с непривычными привилегиями, такими как кофемашина и бесплатная доставка одежды из химчистки. На той же неделе в воскресенье Рэндольф позвонил ей домой и известил о том, что они оба потеряют работу, как только федеральные антимонопольные регулирующие органы одобрят слияние. Он уволил Смит в первый же ее рабочий день.
Им всем дали четырехмесячную отсрочку, во время которой Pure Atria платила им просто за то, что они появлялись в офисах Саннивейла, пока компании ждали одобрения регулирующих органов. Смит работала над запуском нескольких новых продуктов. Рэндольф и Киш каждый день появлялись в офисе, ничего особо не делая. Однако у Рэндольфа были большая белая доска, высокоскоростной Интернет и зачатки идеи для компании. Присоединившись к Pure Atria, Рэндольф начал ездить на работу через горы в Саннивейл вместе с Хастингсом, а иногда с другими руководителями компании – поездка длиною в час в одну сторону по извилистому, узкому, часто стоящему в пробках шоссе № 17.
Именно в этих поездках они с Хастингсом начали говорить о том, что они будут делать, когда слияние завершится и они будут свободны. Хастингс хотел стать магистром образования и вложить часть своих только что полученных миллионов в создание благотворительной организации в этой области, чтобы попытаться возродить дышащую на ладан государственную школьную систему в Калифорнии.
Рэндольф поведал о своем плане создания компании и сказал, что кроме как продавать что-то через Интернет он больше ничего не придумал. С растущим восхищением он наблюдал за развитием электронной коммерции и знал, что шел к этой возможности всю жизнь.
Марк Бернейс Рэндольф вырос в привилегированной семье в зеленом нью-йоркском пригороде Чаппаква, старший сын инженера-ядерщика австрийского происхождения, ставшего инвестиционным консультантом, Стивена и риелтора Мюриэл – его мама родилась в Бруклине, в районе Флэтбуш. Отец Марка гордился тем, что приходится внучатым племянником первооткрывателю психоанализа Зигмунду Фрейду, но меньше говорил о другом своем известном дяде, Эдварде Бернейсе, отце всей отрасли современных связей с общественностью, который использовал теории Фрейда для пропаганды продуктов таких влиятельных клиентов, как American Tobacco, United Fruit и правительство США. Временами это приводило к разрушительным последствиям.
Основным достижением Бернейса было раскрытие неосознанных человеческих желаний (любовь, уважение, секс) и их использование для формирования современных американских потребителей. Как и Бернейс, Марк Рэндольф будет одержим тем, как использовать объявление о появлении товара так, чтобы побудить потребителей вести себя определенным образом.
Два поколения спустя после того, как Бернейс и его современник Альфред Ли Лумис привели в движение две мощнейшие силы современной эпохи – американский консьюмеризм и высокие технологии, Рэндольф и Хастингс объединят их в предприятие, которое показало охват и прибыль от использования достижений науки исключительно для обслуживания потребителей.
Будучи подростком, Рэндольф каждое лето проводил в Национальной школе проводников по дикой природе в Ландере, штат Вайоминг, и стал одним из самых молодых гидов – ее выпускников. Уникальный опыт работы с путешественниками вдвое старше его, которых он вел в неизвестное, принятие мгновенных решений на основе неполной информации и сохранение контроля над ситуацией, даже когда он понятия не имел, куда ведет тропа, оказался идеальной подготовкой для создания технологических стартапов.
Любопытно, что, как и выпускник сельскохозяйственного колледжа Бернейс, который начал экспериментировать с маркетингом и связями с общественностью в качестве промоутера бродвейского шоу, Рэндольф открыл страсть всей своей жизни, работая клерком в компании Cherry Lane Music, куда ему помог устроиться его отец. Рэндольф тогда только закончил колледж Гамильтон в штате Нью-Йорк с дипломом геолога.
Несмотря на отсутствие малейших знаний в области маркетинга или прямой почтовой рассылки, он был назначен ответственным за рассылку товаров Cherry Lane по почте. В целом речь шла о небольшом бланке заказов на обратной стороне каждого музыкального буклета, который покупатели могли вернуть и получить «список самых лучших песенников Cherry Lane». Рэндольф собирал заказы из входящей почты и отправлял запрошенные товары по обратному адресу, отмечая, какие песенные буклеты приводили к наибольшему количеству заказов, следовали ли за этим новые покупки и тому подобное.
Он находил этот процесс увлекательным и начал переделывать форму заказа – его оформление, цвет и размер, – пытаясь стимулировать заказы. Он получил разрешение на то, чтобы создать каталог и сделать несколько рассылок, и вскоре понял, что ему необходимо побольше узнать о прямом маркетинге. Он посещал конференции и читал все, что мог найти о лучших практиках, принося свои новоприобретенные знания обратно в свою «лабораторию» в Cherry Lane. Когда на рынке появились стационарные компьютеры и ПО, Cherry Lane поручили Рэндольфу помочь спроектировать программы для системы обработки почтовых заказов. Позже он разработал спецификации для программы, чтобы управлять обслуживанием клиентов Cherry Lane и обменом данными для нового музыкального журнала компании.
Программное обеспечение добавило прямому маркетингу потрясающее новое измерение – возможность быстро трансформировать дизайн форм бланков заказа и возобновления подписки и отслеживать, какой из подходов лучше работает для привлечения и удержания клиентов.
В 1984 году он помог основать американскую версию журнала MacUser, который был привезен в Соединенные Штаты британским издателем Феликсом Деннисом и порноимпресарио Питером Годфри, чтобы заработать на растущем интересе потребителей к персональным компьютерам. Примерно через год Годфри взял с собой Рэндольфа, начав новое предприятие – фирму по продаже по почте компьютеров MacWarehouse и MicroWarehouse. Рэндольф выбирал ассортимент товаров, публиковал каталог и создал телемаркетинговый отдел продаж.
Здесь Рэндольф узнал, что доставка на следующий день в совокупности с превосходным обслуживанием покупателей приводит к увеличению продаж и лучшему удержанию клиентов. Он сотрудничал с таким перспективным отправителем срочных заказов, как Federal Express, и был абсолютно нетерпим к ошибкам с поставками. В конце каждого дня его работники отдела обслуживания клиентов звонили людям, чьи заказы не были отправлены, чтобы извиниться. Мантра Рэндольфа звучала так: «Получив однажды клиента, никогда не отпускайте его».
Для Рэндольфа прямая почтовая рассылка была столь же прекрасна и элегантна, как математика для Хастингса. Как сказал однажды Рэндольф Хастингсу во время поездки по ту сторону холма, в отношениях с клиентом нет посредников. Контролируете отношения вы, и если вы хотите, чтобы они были идеальными, сделать их таковыми под силу только вам.
Рэндольф знал, что ему нужно найти большую категорию товаров, которые были бы портативными и связанными с активностью, которой потребители однажды предпочтут заняться онлайн, из-за удобства или из-за более эффективного выбора. Он начал обсуждать идеи с Хастингсом ежедневно по дороге на работу.
Каждое утро, когда они встречались на стоянке медицинской клиники Скотс-Вэлли, Рэндольф начинал поездку в своем Volvo или на заднем сиденье Toyota Avalon Хастингса (за рулем сидел студент, который обычно возил Хастингса) со слов: «Итак, у меня появилась новая идея». Большую часть поездки он тратил на то, чтобы изложить свой план Хастингсу, который разносил его в пух и прах.
Сначала они рассмотрели и отказались от категории проката и розничной продажи видео, рынка объемом в 12,5 млрд долларов, как от естественного эквивалента индустрии книжной торговли объемом в 12 млрд долларов, где доминировала компания Amazon. Ни Blockbuster, ни сеть Hollywood Entertainment Video – две самые крупные компании по прокату фильмов в США, – похоже, не были заинтересованы в потенциальном пожирании доходов от своих физических магазинов, что случилось бы, если бы они стали продавать или сдавать в прокат видео онлайн. Но другие компании, с более тугим кошельком – возможно даже Amazon, – наверняка в скором времени решили бы продавать фильмы в Интернете, и сокращение прибыли вытеснило бы всех, за исключением крупномасштабных игроков. Рэндольф знал, что для того чтобы это сработало, ему пришлось бы сделать нечто, чтобы отстроить от других свой онлайн-видеобизнес.
«Готов поспорить, что с точки зрения оперативной деятельности мы смогли бы заняться прокатом. Вы отправляете товар в одно место, а затем вам отправляют его обратно», – сказал он. В конечном итоге они отвергли идею из-за инвентарной стоимости VHS от 65 до 80 долларов за кассету, а также из-за того, что отправлять туда-сюда громоздкие кассеты по почте было слишком дорого. В своем исследовании Рэндольф узнал об оптическом формате хранения информации под названием DVD, который киностудии и производители электроники тестировали на нескольких рынках и планировали запустить позднее в том же году. Пятидюймовые диски выглядели точно так же, как и компакт-диски. После чего они попробовали отправить один из них по почте домой Хастингсу, и через день или два он прибыл невредимый.
К тому времени Рэндольф и Хастингс начали делиться своими идеями с Киш. Как-то раз Рэндольф вызвал ее к себе в офис, где ее уже ожидал Хастингс. Когда она присела, а Рэндольф закрыл дверь, в ее голове зазвучали тревожные звоночки. «Что же теперь?» – подумала она.
Они сказали ей, что Хастингс планирует вложить 2 млн долларов в поддержку стартапа электронной коммерции Рэндольфа. Им нужна была помощь в изучении того, какие идеи были осуществимы, а также в маркетинге нового онлайн-бизнеса. Хастингс давал им шесть месяцев на то, чтобы он заработал, – возьмется ли она?
После того как они остановились на идее проката DVD по почте, Киш начала изучать экономику домашних развлечений, разделив операционную и финансовую деятельность Blockbuster и Hollywood Video. Но как бы она ни моделировала процессы, было непонятно, как Blockbuster зарабатывает деньги, учитывая плату за аренду магазинов и огромные затраты на поддержание запасов.
Они часами исписывали маркером белую доску в офисе Рэндольфа, обсуждая, как убедить клиентов Blockbuster отказаться от удобных, знакомых видеомагазинов в пользу магазина, который существует исключительно в киберпространстве. Также покупателям придется ждать неделю, прежде чем получить свои фильмы. Трудно было представить, что они смогут бросить вызов Blockbuster, используя его собственную модель. Однако, изучив работу Amazon, они поняли, в чем могло бы заключаться их преимущество: их компания сможет похвастаться самым большим в мире выбором фильмов на DVD!
Они решили, что пользовательский интерфейс должен объединить знакомую структуру магазина видеопроката с такими привлекательными картинками из каталога и описанием, чтобы убедить пользователя: такой товар стоит подождать.
Процесс оформления заказа должен был быть легким; выбор DVD-диска в Интернете не должен занимать больше времени, чем взятие и возврат фильма в магазине.
Рэндольф остро осознавал, что важно задействовать эмоции потребителей, и хотел, чтобы сайт был чем-то личным для людей, будто клиент открыл дверь магазина, чтобы найти видео, созданное специально для него или для нее.
В начале лета 1997 года Хастингс убедил Рэндольфа и Киш подвести итог своим размышлениям на доске и создать бизнес-план для компании по прокату DVD-дисков, прежде чем кто-то опередит их в этом.
Официально безработный после слияния компаний Pure Atria и Rational Хастингс признался, что немного подавлен тем, что компания, с которой он себя столь тесно ассоциировал, теперь была для него закрыта. Его приняли в Стэнфордский университет в аспирантуру, и он начал заниматься политикой, но не хотел потерять навыка участия в технологических авантюрах Кремниевой долины.
Хастингс поручил одаренному французу-программисту по имени Эрик Мейер разработать и создать веб-сайт, а Рэндольф привел Те Смит, чтобы она занималась связями с общественностью и привлечением клиентов, когда она закончила работать над программным обеспечением Lotus 1-2-3 и ПО для Sidekick.
Первые встречи компании проходили в ресторане Buck’s в Вудсайде или в Hobee’s в Купертино, а затем в темном конференц-зале отеля «Бест Вестерн» в Скотс-Вэлли. Сначала новая команда занималась всеми тонкостями создания компании – поиском офиса и мебели, принятием решений о льготах, зарплате, должностях. Для Киш, Рэндольфа, Мейера и Смит это было одновременно и захватывающе, и абсурдно. Это была компания, в которой они могли воплотить свои мечты и идеи, и они намеревались ударить прямо с фланга одну из крупнейших американских развлекательных корпораций.
Несмотря на то что они долго занимались маркетингом и разработкой программного обеспечения, у них не было опыта в прокате фильмов или в индустрии развлечений. Тем летом Рэндольф отправился на ежегодную конференцию Video Software Dealers Association[7] в Лас-Вегасе – огромную выставку, на которой были представлены товары для домашнего развлечения и релизы VHS-кассет для киностудий и их естественных врагов – розничных торговцев фильмами для домашнего просмотра.
Студии давно негодовали по поводу розничных торговцев видео, незваных гостей, которые ничем не рисковали, но при этом выкачивали прибыль из киноиндустрии через растущую категорию товаров – домашних развлечений. Продажа и прокат фильмов для домашнего просмотра начались в 1977 году, когда Андре Блей, основатель Magnetic Video, убедил киностудию 20th Century Fox лицензировать для него пятьдесят наименований, чтобы продавать их напрямую покупателям. Блей разместил объявление в еженедельнике TV Guide, в котором предлагались первые кинофильмы из кинотеатров для домашнего просмотра в его «Видеоклубе Америки». Несмотря на то что копии фильмов Betamax и VHS стоили по 50 долларов за штуку, а видеоплееры продавались за 1000 долларов в розницу, Блей получил тринадцать тысяч откликов.
Высокая стоимость сделала покупку видеофильмов недосягаемой для большинства американских покупателей, и многие продавцы уклонялись от лицензионных выплат в размере 7,50 доллара за каждый проданный фильм, а также от предоплаты, которая требовалась для оптовых заказов. В результате семейные розничные фирмы покупали копии дорогих видеозаписей у Блея и начинали свой собственный бизнес по прокату видео для домашнего просмотра. Поскольку цены у игроков упали, видеоклубы разрослись по всей стране, предлагая любителям кино впервые посмотреть фильмы без рекламы у себя дома за годовой членский взнос плюс до десяти долларов в день.
Студии пригрозили судебными исками, чтобы прижать арендные операции, в результате чего в 1981 году продавцы создали Video Software Dealers Association, чтобы лоббировать против попыток заставить их платить роялти за продажу или прокат каждого фильма. Верховный суд США постановил, что закон об авторском праве 1908 года, известный как Доктрина первой продажи, защищает права продавцов на продажу или прокат видеофильмов, которые им принадлежат.
К 1988 году годовой доход от видеопроката впервые превысил кассовые сборы – 5,15 млрд долларов против 4,46 млрд долларов. Прокат видео для домашнего просмотра никуда не исчез.
В последний день конференции VSDA Рэндольф бродил с рюкзаком на плече между стендами огромного выставочного зала, останавливаясь, чтобы послушать презентации товара и впитать как можно больше информации. Он остановился у стенда, где продавали ПО для розничных магазинов, чтобы пообщаться с приветливым парнем с длинными волосами и байкерскими усами.
Митч Лоу владел сетью проката из десяти магазинов под названием Video Droid в округе Марин в Северной Калифорнии и только недавно запустил сторонний бизнес по созданию веб-сайтов для управления клиентскими базами данных в магазинах видео-проката.
В течение многих лет сорокачетырехлетний Лоу провел 13 тыс. часов за прилавками своих магазинов, наблюдая за тем, что привлекает внимание покупателей, бродящих между рядами, какие фильмы они берут домой, какие кинокартины, скорее всего, станут хитами и сколько раз ему придется продать VHS-кассету, чтобы получить с нее прибыль.
Впечатленный глубокими познаниями Лоу в области видеопроката, Рэндольф взял визитную карточку с его стойки и спросил: «Могу ли я как-нибудь позвонить вам, чтобы задать вопросы об этом бизнесе?»
«Конечно, конечно», – сказал Лоу. Когда Рэндольф развернулся, чтобы уйти, Лоу импульсивно схватил его за рюкзак и притянул к себе.
«Что именно вы собираетесь делать?» – спросил Лоу.
Они договорились встретиться в ресторане Buck’s в Вудсайде примерно через неделю после выставки, чтобы поделиться идеями и информацией. Позднее в тот же день, когда Рэндольф листал программу выставки, он увидел фотографию Лоу и понял, что он разговаривал с президентом VSDA.
Спокойный и добродушный, Лоу был достаточно любим и уважаем в отрасли, чтобы посодействовать конвертированию формата VHS в DVD среди соперничающих группировок, представленных продавцами, студиями и оптовыми торговцами видео.
Встречи в Buck’s стали почти еженедельным событием, во время которого возникли идеи создания поисковой машины Netflix FixFinder, предназначенной для поиска фильмов по названию, актеру или режиссеру и ссылки FilmFacts на краткие обзоры и рейтинги, актерский состав и съемочную группу и характеристики DVD-диска. Просмотр вкладки «Ряды» позволял покупателям ознакомиться со списком кинолент, сгруппированным по определенному жанру или теме, или ввести название любимого фильма и посмотреть похожие названия – функции, которые обычно выполнял продавец видеомагазина.
Рэндольф часто брал с собой Киш, а иногда и Хастингса. Он не единожды предлагал Лоу присоединиться к их стартапу. Лоу сопротивлялся. Во-первых, его видеомагазины уже отошли на второй план по сравнению с его новым проектом создания веб-сайта и VSDA, а во-вторых, его жена Самора и их трое детей считали идею проката фильмов по почте провальной. Однако Лоу был очарован пересечением розничной торговли и технологий. Он создал свой собственный торговый автомат видеопроката десять лет назад, после того как ему осточертели его безответственные сотрудники и высокие накладные расходы. Лоу установил киоск в японской больнице и так и не вернул вложенные в него инвестиции, но этот опыт не помешал ему продолжить экспериментировать. В ноябре Лоу понял, что его предприятие по разработке ПО зашло в тупик, и наконец согласился присоединиться ко все еще безымянной компании Рэндольфа в качестве специалиста по вопросам видеопроката и руководителя отдела закупок фильмов.
Ангельские инвестиции[8], предоставленные Хастингсом и увеличенные за счет родителей Рэндольфа и соучредителя QA Integrity Стива Кана, с самого начала позволили маленькой компании редкую роскошь в виде офисных помещений, регулярной зарплаты и надлежащего оборудования. Команда основателей теперь насчитывала девять человек, включая программистов – Виту и Бориса Друтманов, молодую украинскую пару, нанятую Мейером, и операционного финансового директора Джима Кука.
Рэндольф нашел небольшое помещение, некогда использовавшееся в качестве отделения банка в офисном здании у шоссе № 17 в Скотс-Вэлли. В офисе был ярко-зеленый ковер – они шутили, что это цвет денег, которые они надеялись заработать, – и странная, узкая комната с бронированной дверью, которая, как предположил Рэндольф, использовалась в качестве хранилища. Именно она послужила отличным местом для хранения DVD-дисков. Он обставил просторный центральный зал длинными складными столами и дешевыми стульями, чтобы Мейер мог купить самые современные компьютеры и дорогостоящее программное обеспечение Oracle. Рэндольф выбрал для себя один из крошечных офисов, расположенных по периметру зала, усадил Смит и Киш в другом, а третий назначил в качестве места для конференций. Серверы были установлены в шкафу. У Кука тоже был небольшой офис, но он работал в основном в хранилище. Супруги Друтман и Мейер со своими стационарными компьютерами сидели за складными столами.
У каждого было право голоса по двум основным задачам: создание веб-сайта с заманчивым и простым в использовании пользовательским интерфейсом и бесперебойно функционирующей серверной частью и получение покупателями DVD-дисков в сжатые сроки в целости и сохранности.
Киш и Мейер приступили к работе над сайтом. Киш сделала наброски карандашом, чтобы в красках продемонстрировать Мейеру и Борису Друтману шаги, которые она хотела бы, чтобы проделали клиенты с момента их прибытия в виртуальный магазин, пока они не заплатят и не покинут сайт, получив обещание быстро получить свои покупки.
Между тем Вита Друтман работала с Джимом Куком над созданием программ для регистрации продаж и операций по прокату, ведения инвентаризации, добавления и удаления товаров из корзины и работы с кредитными картами покупателей.
Борис и Вита познакомились в подростковом возрасте, но эмигрировали в США по отдельности еще студентами – Вита как политический беженец. Они работали программистами в разных компаниях, и Мейер, который работал с Витой в аудиторской и профессиональной консалтинговой компании KPMG, попросил их обоих помочь с новым стартапом. Первой присоединилась маленькая и энергичная Вита, а затем, спустя несколько месяцев, пришел и высокий, спокойный Борис. Работая только по ночам, он помог создать новую систему управления контентом компании.
Сначала они никак не решались бросить две постоянные работы ради одного и того же стартапа, но возможность работать вместе, да еще и с Мейером, была слишком заманчивой. Кроме того, им все еще было чуть за двадцать – они были самыми молодыми членами команды, и, как и большинству программистов Кремниевой долины того времени, им постоянно звонили специалисты по подбору персонала.
Работа над Push-pull (технологией передачи информации от сервера клиенту, и наоборот) по превращению концепций отдела маркетинга – пользовательского интерфейса, управления инвентарными запасами, доставки и даже использования кредитных карт – в интуитивно понятное приложение, учитывающее интересы потребителей, приносила такое удовлетворение, что изнурительные часы кодирования казались игрой. Маркетинг и технологии слились воедино в такой гармонии, с которой молодые технари никогда не сталкивались раньше.
Мейер настаивал на такой модификации программ Oracle, которая могла бы в один прекрасный день обрабатывать поисковые операции и комплекс услуг по обработке заказов для десяти миллионов пользователей. Вита Друтман считала это число немного нелепым – все они полагали, что им очень повезет, если удастся получить сто заказов в первый месяц. Мейер также поручил Вите и Борису создать платформы, которые позднее могли бы расширить функционал, на разработку которого не было времени или денег до запуска.
Список включал механизм рекомендаций, предлагающий фильмы на основе предыдущего выбора клиентов, функцию напоминания названий фильмов, которые клиенты отметили при предыдущем посещении сайта, и план подписки.
Первоначальный бизнес-план предусматривал как продажу, так и прокат DVD-дисков в меню. Компания назначила бы обычную цену видеомагазинов за прокат VHS-кассет – четыре доллара плюс два доллара за доставку одного диска и плюс три доллара за каждый следующий диск. Арендаторы могли бы держать у себя фильмы в течение семи дней и вернуть их по почте. Если покупателям понравится тот или иной фильм, они могли купить его на 30 % ниже розничной стоимости. Их фишкой было бы то, чего не могли предложить розничные магазины, – широкий выбор, который включал практически любой когда-либо выпущенный DVD-диск.
В конце 1997 года количество наименований не особо впечатляло, пятьсот DVD-дисков в основном со старыми фильмами. Только компания Warner Home Video рискнула выпустить новые фильмы на DVD-дисках, и то только потому, что их руководитель отдела проката фильмов для домашнего просмотра, Уоррен Либерфарб, продвигал этот формат.
Прежде чем возглавить финансовую и оперативную деятельность компании, Джим Кук проанализировал бизнес-план Рэндольфа. Он сделал это из одолжения Киш, его бывшей коллеги в Intuit, сильно сомневаясь в жизнеспособности плана.
Основываясь на своем опыте работы вице-президентом отдела финансовой и оперативной деятельности в Internet Shopping Network, Кук увидел проблемы практически в каждой из предлагаемых операций видеопроката: затраты на рабочую силу для оформления заказов были слишком высоки, и невозможно было предугадать расходы на замену сломанных и потерянных DVD-дисков. DVD-проигрыватели все еще стоили слишком дорого, а наименований было слишком мало для того, чтобы вызвать интерес основной пользовательской аудитории. Технология была ненадежной, даже компании, занимающиеся копированием, испытывали проблемы со стандартизацией копий, так чтобы все DVD-диски работали на всех проигрывателях.
После первых встреч с Куком Рэндольф и Киш внесли разумные исправления для каждого упомянутого им препятствия и вернулись с откорректированным планом.
В тот момент, когда Кук решил, что хочет присоединиться к этому рискованному предприятию, Рэндольф открыто спросил его: «Джим, не думаешь ли ты, что, когда мы разберемся со всеми этими «А что, если?», это создаст такой высокий барьер для входа на рынок, что никто другой уже не сможет справиться с этим, ведь это так сложно?»
Первые три месяца, которые Кук проработал в качестве нового директора операций по рассылке в почтовом отделении на Меридиан-роуд в Сан-Хосе, он изучил все, что только можно, о почтовой системе США. Способность доставить товар недорого, быстро, в целости и сохранности могла стать решающим фактором для их новой компании, поэтому было критически важным освоить работу почты.
Смит взяла на себя ответственность за дизайн конвертов и наняла стороннюю дизайнерскую фирму, чтобы они быстро проработали десятки возможных вариантов макетов, размеров, чернил и бумаги, так как они уже извлекли уроки из своих прошлых ошибок.
Она настояла на том, чтобы Кук, Киш и Лоу попросили своих друзей и родственников из разных уголков страны помочь проверить каждую из версий в полевых условиях. В течение нескольких недель они отправляли по почте тестовые образцы туда и обратно, прося своих испытателей докладывать о состоянии конвертов и самих DVD по e-mail. Поскольку в то время не у многих людей был DVD-проигрыватель, им часто приходилось просить своих испытателей отправить диски обратно, чтобы они могли вставить их в офисные видеопроигрыватели и посмотреть, не повредились ли они во время пересылки.
Команда спорила насчет того, оставлять ли название компании на упаковке, чтобы препятствовать краже DVD-дисков, и они тряслись над каждой мелочью; например, где нужно поместить основной штрих-код, который позволяет посылкам избежать попадания в высокоскоростные барабанные сортировальные машины, которые часто разрывали конверты и разбивали диски. Сотрудники почтового отделения Сан-Хосе даже позволили Куку изо дня в день скидывать упаковки из-под DVD-дисков в их сортировальную машину, чтобы посмотреть, что с ними произойдет.
Постепенно, спустя десятки итераций, формировались элементы жизнеспособного выполнения операций. Рэндольф узнал о методе skip shipping, который позволял обойти всю автоматизацию, рассортировав почту в двадцать семь мешков по зонам и доставив их прямо в грузовые доки почтового отделения. Как только компания Netflix начала функционировать, Кук совершил свою последнюю поездку в почтовое отделение, до отказа забив свой Merkur Scorpio мешками с посылками, и забросил их в фуры до окончания рабочего дня, до 9 вечера.
Результатом их экспериментов стал трехслойный конверт, сделанный из жесткого, но легкого картона, в который могли поместиться сразу три диска и который мог послужить для обратной отправки, если оторвать наклейку с исходным адресом.
Кук также экспериментировал с планировкой крошечного хранилища DVD-дисков и рассчитывал время, за которое рабочие могли найти нужные диски, упаковать и пометить их, а также отсортировать их по почтовым мешкам. Самой эффективной конфигурацией оказалась миниатюрная репродукция магазина Blockbuster. DVD-диски висели в полупрозрачных бумажных конвертах на перфорированных панелях, которыми были обшиты стены и ряды полок, установленные по центру помещения. Проходы между полками были настолько узкими, что по ним мог пройти только один человек за раз. Возможно, это не соответствовало Стандартам Управления производственной безопасности и охраны здоровья, но Кук счел, что у них еще будет достаточно времени для совершенствования операций по выполнению заказов, поскольку их количество пусть и медленно, но росло.
Процесс выбора названия для компании растянулся на несколько недель. Рэндольф зарегистрировал ее под названием Kibble Inc., с намеком на то, что прежде всего «нужно есть свой собственный сухой корм»[9]. Eating your own dog food or dogfooding – «Использовать продукцию, которую производит или разрабатывает ваша собственная компания, чтобы подтвердить ее качество, возможности и превосходство над другими брендами». Эта фраза использовалась главным образом применительно к индустрии программного обеспечения.
Рэндольф, Киш и ее муж Кирби создали рабочий список возможных названий во время «мозгового штурма» вскоре после того, как они переехали в офис в Скотс-Вэлли.
Они решили, что название должно состоять из двух слогов – чего-то, касающегося Интернета, и чего-то, относящегося к фильмам. В один прекрасный день они начертили рядом две колонки с кинематографическими терминами и интернет-сленгом на белой доске в офисе Рэндольфа и начали их сопоставлять.
Рэндольф оставил список на доске и призвал членов команды дополнить его. Его фаворитом было название Replay.com, a остальными претендентами были Directpix.com, NowShowing.com, Netflix.com, eFlix.com и CinemaCenter.com. Супруги Друтман и Мейер отдавали предпочтение названию Luna – так звали черного лабрадора-ретривера, который каждый день провожал Рэндольфа до работы, и это намекало на безумный характер их предприятия[10].
Поскольку оставалось не так много времени на разработку и печать нового логотипа для рекламы и продвижения, Смит настаивала, что они должны поскорее определиться. Большая часть команды уже отдала предпочтение одному из названий, поэтому в один прекрасный день без лишнего шума они решили: «Мы – NetFlix»[11]. Из двух частей они составили новое название – с заглавной F, чтобы подчеркнуть причастность к фильмам, – с фиолетово-белым логотипом, на котором была изображена разматывающаяся катушка с видеопленкой.
В январе 1998 года Рэндольф и Смит начали формулировать стратегию запуска и привлечения клиентов с помощью Кори Бриджес – яркого, импульсивного двадцатидевятилетнего менеджера по продукту, который работал с ними в компании Borland. Бриджес отходил после стрессового пребывания в Netscape Communications, где он помог выпустить культовый интернет-браузер компании. Специфика его работы заключалась в отслеживании новостных и дискуссионных групп сети Usenet, предшественника блогов, для распространения информации о новой продукции среди первых адептов технологий.
Рэндольфу и Смит пришлось потрудиться, чтобы убедить Кори отложить свой план стать голливудским сценаристом и вместо этого помочь с рекламой Netflix. Менее чем за два месяца до запланированного открытия Бриджес сдался, главным образом потому, что восхищался Рэндольфом и ему очень нравилось работать со спокойной и одаренной Смит в Borland. «Я буду работать только 50 часов неделю, максимум 60», – предупредил он.
Его инженер – сосед по комнате в Калифорнийском университете в Беркли – познакомил Бриджеса с Usenet, университетским предшественником Интернета, и с узконаправленными новостными группами, в которых постоянно велись дискуссии на разные темы, начиная с эзотерических научных теорий и заканчивая породистыми щенками. Бриджес наблюдал за тем, как развивалась Всемирная паутина, как формировались причудливые онлайн-сообщества и как в них появлялись свои законодатели вкусов, задиры и тихони – прямо как в реальном мире. Динамика виртуальных обществ завораживала его, и он внимательно изучал их.
Владельцы DVD-проигрывателей были идеальным тестовым рынком: они были одними из самых разборчивых первых адептов технологий, которые уже рассказывали о своей новой игрушке в онлайн-пространстве.
Он хотел оказать влияние на тех, кто оказывает влияние, – заходил в дискуссионные группы, выдавая себя за потребителя, а затем тайно связывался с ключевыми игроками, чтобы сказать им: «Я работаю над кое-чем интересным, что, мне кажется, вас заинтересует».
После того как он заинтриговал пару десятков инфлюенсеров, он предложил им протестировать закрытую бета-версию сайта в обмен на обещание того, что если они выскажут свое мнение о Netflix, то смогут первыми разместить новости в день запуска.
Все они согласились. «Проще пареной репы, – ликовал Бриджес, обращаясь к Смит и Рэндольфу. – Я могу публиковать то, что увидит буквально каждый потенциальный покупатель Netflix».
К началу весны были созданы веб-сайт и серверные системы, которые позволяли покупателям искать фильмы по списку и заказывать их на месте. Согласно более поздним стандартам это было примитивно: крошечные картинки и короткие аннотации к каждому фильму на белом фоне. Им пришлось заключить сделку об использовании описаний фильмов, созданных на allmovie.com – сайте для киноманов, базирующемся в Анн-Арборе, штат Мичиган, после того как студии отказались предоставить компании Netflix разрешение на использование обложек видеокассет с описанием и на размещение этих копий на ее веб-сайте. Команда Netflix все равно решила сканировать фото и названия с обложек и ждать писем о прекращении противоправных действий.
Штат пополнился новыми программистами, сидящими в страшной тесноте за складными столиками, а также маркетологами, столпившимися в офисе Киш. Дресс-код был более чем свободным. Иногда Рэндольф появлялся в джинсах и футболке, которые он бросал на пол, прежде чем доползти до кровати и поспать хотя бы несколько часов, только чтобы снова надеть их утром. Киш все чаще ночевала в офисе, поскольку слишком долго задерживалась на работе, чтобы ехать домой в Редвуд-Шорс.
Спертый воздух застаивался в маленьком пространстве со скудной системой вентиляции, где к тому же взаперти находилось множество сотрудников. В углу были свалены горы твердых упаковок из-под дисков, поскольку запасы DVD росли, а хранилище должно было быть все время готово к использованию.
У всех у них слишком многое было поставлено на карту, и это находило выход в ожесточенных спорах, которые часто доходили до крика. Они не были типичной стартап-командой молодых ребят, только что закончивших колледж, – у большинства из них был большой стаж в крупных компаниях, занимающихся ПО, и все они пожертвовали гораздо большей зарплатой, чтобы работать в Netflix. Они с радостью это сделали, чтобы осуществить общую мечту о компании, ориентированной на потребителя, которая отражала бы их идеалы и обладала их интеллектуальным ДНК.
Как выразилась Вита Друтман в день запуска в марте 1998 года, это было больше похоже на семью, чем на компанию, поскольку они были так страстно вовлечены в каждое решение. 14 апреля 1998 года, спустя полгода после того, как была написана первая строка кода, они были готовы. Сайт Netflix был запущен.
Хастингс, у которого шел второй семестр в аспирантуре Стэнфордского университета, пришел посмотреть на запуск сайта, но оставался «за бортом». В течение предыдущих шести месяцев они с Рэндольфом часто совещались, но он так редко бывал в офисе, что многие из новых сотрудников были с ним едва знакомы.
В то утро Рэндольф и Смит принимали участие в двух телефонных пресс-конференциях с полным списком журналистов из ведущих газет, таких как San Jose Mercury News, из журналов про венчурный капитал, таких как Red Herring и Upside, и с технического веб-сайта CNET.
Мейер поднял сайт вверх в поисковой выдаче, а Бриджес «развязал язык» своим инфлюерсерам из новостных групп. В виртуальный магазин начали заглядывать первые любопытные посетители. Сайт работал именно так, как планировалось. По мере увеличения числа посетителей Мейер начал нервничать.
Примерно полтора часа спустя после запуска серверы достигли предела своих возможностей, а затем «упали». Мейер отправил Бориса Друтмана в ближайший Fry’s Electronics на раздолбанном пикапе Toyota бухгалтера компании Грега Джулиана, чтобы купить десять новых компьютеров для увеличения мощности, пока он сам пытался «поднять» сайт.
В хранилище заклинило лазерный принтер, который не смог справиться с мощным потоком заказов. На настенных перфорированных панелях царил хаос; заказы были наполовину укомплектованы и кучами валялись на стендах, пока работники пытались протиснуться через узкие проходы между рядами.
Все, кто не работал над устранением проблемы с производительностью, кинулись помогать с заказами, огромный поток которых появлялся каждый раз, когда сайт начинал исправно работать. К ночи они получили более ста заказов на отправку более пятисот дисков, а Мейер по-прежнему пытался «удержать» сайт в рабочем состоянии.
«Нам нужно разместить на сайте объявление вроде «Слишком много посетителей в нашем магазине, зайдите позже», – сказал им Хастингс.
«Это смешно, – подумала Смит. – Ведь это Интернет! Здесь не может быть слишком много посетителей». До этого момента ей никогда не приходило в голову, что в Интернете магазин никогда не закрывается.