Часть I. Поймите себя и руководите собой
Представьте, что исследователь проводит вас в комнату, где стоит стул. Ни окон. Ни фотографий. Ни телевизора. Только вы и стул. Вас просят сесть и подумать. Вам предстоит просидеть так от шести до пятнадцати минут. Что бы вы предпочли – побыть наедине с собой или подвергнуться довольно болезненному воздействию электрическим током, чтобы хоть как-то отвлечься?
Как ни парадоксально, точно такой же эксперимент, результаты которого были опубликованы в журнале Science, показал, что для 67 процентов мужчин и 25 процентов женщин пребывание наедине с собой оказалось настолько неприятным, что они сами прикасались к себе электрошокером[30]. Один мужчина проделал это 190 раз. Людям настолько дискомфортно находиться наедине с собственными мыслями, что они предпочитают отвлечься любым способом, даже довольно болезненным, а не несколько минут провести в компании самого себя. Между тем это указывает на то, что мало кто может похвастаться сосредоточенностью, дисциплинированностью и сдержанностью, которыми характеризуется эффективное самолидерство. Когда мы действительно управляем собой, это четко проявляется в таких качествах, как сила, решительность, контроль и уравновешенность.
Простыми словами, самолидерство – это умение управлять своими мыслями и поведением. Самолидерство – основа эффективности и продуктивности, а также фундамент для жизни в полном соответствии с собственными ценностями и устремлениями. Оно требует силы духа, чтобы отказаться от сиюминутной награды и работать над достижением долгосрочных целей. Самолидерство предполагает руководство лидера самим собой с тем, чтобы лучше руководить другими людьми, давая им понимание смысла собственной деятельности и ощущение тесной связи друг с другом и создавая социально ориентированную культуру в своей организации.
Самолидерство начинается с мышления. Как гласит древняя китайская пословица, «следи за своими мыслями, ибо они становятся действиями. Следи за своими действиями, ибо они становятся привычками. Следи за своими привычками, ибо они определяют твою жизнь». Образ мышления в самом деле определяет наши мысли, а мысли – нашу жизнь и во многом жизни людей, которых мы как лидеры ведем за собой. Если мы не в состоянии руководить собственным мышлением, значит, не способны руководить и своей жизнью, не говоря уже о жизнях других людей.
Чтобы вы сразу поняли основы эффективного самолидерства, часть I начинается с главы, посвященной самоосмыслению. Самоосмысление – это способность человека контролировать свое мышление и благодаря этому лучше им управлять. Без самоосмысления невозможно эффективно управлять собой. Мы должны в мельчайших деталях понять свой разум, прежде чем сможем руководить им. Это включает понимание того, как он работает, а также понимание наших ценностей и того, что же на самом деле делает нас счастливыми.
Глава 3, глава 4 и глава 5 посвящены трем основным граням самолидерства: осознанности, альтруизму и сострадательности. Самолидерство требует от нас сосредоточенности (осознанность), смирения (альтруизм) и дисциплинированной заботы о себе (сострадательность). В комбинации эти три качества, то есть качества лидерства MSC, обеспечивают основу для эффективного руководства собой, а потом и другими. Все это вместе позволяет создать атмосферу взаимосвязанности и счастья и приводит к повышению эффективности организации.
Глава 2. Поймите себя
Винсент Сицилиано, СЕО калифорнийского банка New Resource Bank, рассказал нам историю о том, как он начинал работать. Однажды Винсента пригласили исправить ситуацию в банке и вернуть его к первоначальной миссии. После его появления в компании все руководство подало в отставку, дав новому лидеру возможность проводить «перестройку» с теми, кого он выберет сам. И уже через несколько лет банк под его руководством взял прежний курс в плане эффективности и соответствия миссии.
Началось все с того, что новая лидерская команда решила, образно говоря, измерить пульс организации и инициировала первый опрос сотрудников банка. Полученные результаты показали низкий уровень вовлеченности персонала и резкую критику топ-менеджеров. По мнению Винса, это было следствием многочисленных изменений, которые компания пережила в прошлом, и решил пока ничего не предпринимать.
Спустя год банк провел опрос повторно. На этот раз результаты получились более однозначными, но не менее удручающими: проблема явно была в моральном духе сотрудников; большинство из них, в том числе члены команды топ-менеджмента, называли главной причиной такого положения вещей самого Винса.
Винс был раздавлен. От гнева и негодования он переходил к желанию защитить себя и чувству вины. В голове крутилось: «Как они могли сказать обо мне такое? Разве они не понимают, как много мы достигли благодаря мне?» Конечно, он мог бы долго пребывать в таких мыслях, купаясь в жалости к себе и подыскивая новые оправдания сложившейся ситуации. Но Винс решил, что пришло время взглянуть на себя со стороны. Несмотря на то что он достиг многого и был успешным на протяжении всей карьеры, на этом этапе он столкнулся лицом к лицу с весьма неприятной правдой: оказывается, он вовсе не так велик, как привык думать. Он руководил людьми строго по инструкциям, игнорируя проблемы тех, кто не был готов идти вперед так быстро, как требовалось, или просто не понимал причин происходящих в его компании изменений.
Во время нашего разговора Винс признался: «Между моей внутренней реальностью и внешним поведением лежала пропасть. Мое эго стало неуправляемым. Я управлял людьми, руководствуясь разумом, но не сердцем». Поразмыслив, он осознал, что, несмотря на все навыки, приобретенные им за долгие годы обучения менеджменту и карьерного роста, он ни разу не попытался задать себе вопросы о том, кто он, что ценит и что для него означает быть лидером.