Мотивация и системы мотивирования - читать онлайн

В процессном управлении[3] есть понятие customer journey map, или дорожная карта клиента[4], суть которого состоит в том, чтобы менеджеры, желающие существенного улучшения деятельности своего предприятия, поставили себя на место клиента. Важно все: как найти предприятие на карте, как понять, чем именно оно занимается, как добраться до офиса, как, выйдя из машины (которую перед этим нужно где-то удобно припарковать), дойти до крыльца офиса, не сломав себе шею, что особенно важно для той местности, где зимой всегда внезапно выпадает снег и красивая блестящая гранитная плитка, которой так гордился завхоз, чуть ли не лично укладывавший ее во дворе, превращается в опасный аттракцион… и т. д.

Это довольно сложная задача при всей кажущейся простоте ее формулировки. Ее решают разными путями: метод «тайного покупателя» позволяет выявить огрехи в работе кол-центров отделов продаж, «тайный визитер» оценивает работу ресепшена и коммуникаторов, которых компания обычно выставляет навстречу новому посетителю. Есть инспекторские поездки представителей центра в филиалы, есть различные модели лояльности[5], которые позволяют предприятию отслеживать уровень клиентоориентированности своих сотрудников и степень удовлетворенности клиентов. При всем обилии путей существует общее условие, касающееся выработки решений: задача будет решена тем более комплексно, чем больше разных мнений учитывается. «Кабинетный способ» – когда собираются два-три сотрудника, пусть самых ответственных и толковых, проводят мысленный эксперимент и затем доносят его итоги до других – здесь не работает.

Итоги кабинетного решения всегда будут грешить однобокостью, упускать существенные детали, которые могут стать критическими при попытке применить решение на практике. Очевидные примеры – пандусы для инвалидных или детских колясок, которые спроектированы и воздвигнуты явно теми, кто ни разу не пользовался этими колясками и не представляет ни их размеры, ни динамику движения. Менее очевидные, но столь же яркие примеры – туалеты в театрах, где применен единый подход к количеству кабинок, но не учтены чисто биологические различия между мужчинами и женщинами, существенно меняющие время, необходимое для одного посетителя. В женский туалет всегда стоит длинная очередь во всех театрах, торговых центрах, кинотеатрах мира, а в мужской очереди нет. Вопрос (с очевидным ответом): кто проектировал туалеты в общественных досуговых учреждениях? Явно тот, кто сам в очереди не стоял.

Развитие искусственного интеллекта (ИИ) дает надежду, что дорожные карты клиентов будут составляться с учетом анализа больших данных и позволят избежать ошибок, связанных с «калибровкой по себе».

1.1. Что такое мотивирование, откуда взять, куда деть, зачем иметь

Мотивацию можно сравнить с двигателем автомобиля, а мотивирование – со стартером, приводящим двигатель в движение. Мотивирование – это внешнее воздействие на мотивацию. А мотивация – это совокупность побуждений, которые вызывают активность человека и направляют ее в определенное русло[7].

Если двигатель внутри автомобиля «умер», то любые попытки завести его бесполезны. То же самое происходит с выгоревшими сотрудниками, вокруг которых работодатель и его служба персонала пляшут веселые танцы и зазывно бренчат на разных инструментах мотивирования, а сотрудники смотрят взглядом «утомленного солнца» и вяло сообщают, что предлагаемое их не вдохновляет.

Миф о том, что существует некая универсальная мотивационная схема, которая способна «завести» с пол-оборота любого продавца, логиста, производственника (подставьте нужное), – очень популярен, хорошо продается и всегда приводит к гарантированным убыткам. Если «движок» умер – «стартер» бесполезен.

Поэтому примем за аксиому, что любые мотивационные решения работают только в отношении тех людей, которые сохраняют внутреннюю мотивацию к активности.

А это означает, что, собирая команду проекта, привлекая персонал на предприятие или даже просто приглашая разнокалиберных знакомых вместе провести досуг, в первую очередь надо обращать внимание на факт наличия у них мотивации.

Люди тратят невероятное количество времени, впав в «грех» «калибровки по себе» и пытаясь голосом, пряниками и кнутом, пинками и уговорами, подарками и угрозами заставить «человеческие конструкции с умершим движком» снова начать «хотеть чего-нибудь хотеть». Некоторые, наиболее упорные и наименее разумные, при этом утверждают, что подход «не хочешь – заставим» работает. И просто увеличивают убытки за счет непрерывного контроля над крайне непроизводительным трудом тех, кто в состоянии шевелиться только под давлением. Машина не едет, двигатель не заводится, но упорный водитель не желает с этим мириться и толкает ее плечом, руками, всем корпусом, утверждая, что хотя бы с горки его драндулет поедет сам!

Не поедет.

Мотивация возникает внутри любого индивида сама по себе – и вызывают ее много разных факторов: биологических, физиологических, психологических и социальных. Однако внешним образом «насадить» или «создать» мотивацию нельзя. Это сложный внутренний процесс. Можно попытаться выяснить ее, определить, угадать в другом человеке – и путем грамотного внешнего воздействия (мотивирования) направить его действия в нужное вам русло.

Смысл эффективного производственного мотивирования состоит в создании такой системы воздействий на персонал, которая побудит его достигать своих целей только через достижение целей предприятия.

Любой человек не глупее другого, вопреки опросам, свидетельствующим, что две трети людей на планете считают себя гораздо умнее других[8]. Каждый человек будет присваивать достижению собственных целей высший приоритет. Смысл толкового управления – суметь воспользоваться этим фактом в интересах предприятия.

Неумелый менеджер полагает, что людей надо вести к целям насильно, направляя и подгоняя, несмотря на их сопротивление. Неграмотное управление старается развернуть движущегося к своим целям человека в сторону, которая ему не нужна, но нужна тому, кто его, пыхтя и потея, разворачивает. Эффективность таких действий низка, а конфликтность высока.

Грамотное управление выстраивается таким образом, что индивид, двигаясь к собственным целям, по пути достигает неких дополнительных целей, умело расставленных менеджером.

Представим, что у человека, строящего карьеру, есть мотивация стать главным экспертом в области. В таком случае он дольше и эффективнее будет работать на том предприятии, которое активно участвует в отраслевой деятельности, входит в значимые профессиональные союзы, занимает высокие позиции в отраслевых рейтингах и продвигает успешных сотрудников внутри не только предприятия, но и межкорпоративных отраслевых объединений. Активная внешняя позиция внутреннего эксперта выгодна и предприятию, которое становится известно не только за счет усилий одного, как правило, первого лица, но и в связи с действиями квалифицированной команды. Репутационная масса предприятия, его имиджевая составляющая на рынке растут, привлекать квалифицированный персонал становится значительно легче, ибо подобное тянется к подобному: умные и востребованные специалисты ищут коллектив, где возможно профессиональное общение без снижения уровня. Уйдет ли такой «отраслевой эксперт» потом к конкуренту или в самостоятельный бизнес? Вполне вероятно, но, во-первых, не сразу, а во-вторых, успеет сделать много полезного для предприятия, обеспечившего ему отраслевой взлет, если, в-третьих, задачи ему ставились грамотно и результат принимался на основе объективных показателей.

Теперь рассмотрим другой пример. Человек заинтересован в карьере внутри предприятия и именно на нем сосредоточивает все усилия, не стремясь к общей отраслевой известности, предпочитая проверенный узкий коллектив широким возможностям рынка. В таком случае попытки вовлечь его в межкорпоративные объединения, союзы, обязанности выступать на конференциях и прочую активность, которую «отраслевой эксперт» из первого примера считает привлекательной и мотивирующей, «внутренним карьеристом» могут восприниматься как дополнительная лишняя нагрузка, бремя, отвлекающее от работы, пустая трата времени.

Мотивация у обоих персонажей различается, и мотивирование должно это учитывать.

Вывод: мотивация и мотивирование – не синонимы. Мотивация – это внутреннее побуждение человека к действиям, а мотивирование – внешнее управляющее воздействие, стимулирующее или ограничивающее активность человека.

1.2. Типы мотивации, самомотивация (вовлеченность), демотивация

Нередко руководитель компании пребывает в обиде на персонал: «У них все есть, я им даю все возможности, а они не хотят ни развиваться, ни зарабатывать больше, чем сейчас!» Под «у них» владельцы компаний подразумевают разные группы персонала – и топ-менеджмент, и среднее звено, но всегда кого-то, кто представляет для предприятия ценность и не может быть просто заменен другим специалистом с рынка труда без потерь для основного производственного процесса.

Формулируя такой запрос, руководители компаний откровенно не понимают, почему специалисты не откликаются на мотивационные усилия, хотя начальство уже, что называется, «ноги стерло» идти навстречу пожеланиям персонала.

Видимо, проблему вызывает несовпадение внутренней мотивации сотрудников с теми мотивирующими воздействиями, которые на них оказываются. Руководитель пытается нащупать ту «кнопку» внутри работника, нажатие которой вызовет благодарный отклик и повышение эффективности труда, однако не находит ее и с упорством, достойным лучшего применения, давит своими стимулами на традиционные, привычные ему факторы мотивации. А «народ безмолвствует»[9].

Частично эту неприятную для руководителя компании бесчувственность персонала в ответ на стимулы можно объяснить ошибкой «калибровки по себе».

Однако есть важная особенность мотивации, о которой стоит поговорить подробнее, так как именно она может быть ключом к решению часто встречающейся досадной проблемы – отсутствия ожидаемой реакции персонала на внешние мотивирующие усилия руководства.

Согласно различным исследованиям[10], при всем разнообразии подходов к классификации типов мотивации можно выделить два генерализованных вида: мотивацию, направленную внутрь, – назовем ее «мотивация первого типа» (ее также нередко называют «самомотивацией»), – и мотивацию, направленную наружу, назовем ее «мотивацией второго типа».

Принципиальное различие между ними состоит в том, что для запуска мотивации первого типа никакое внешнее воздействие либо не нужно вообще, либо не действует прямым образом. Более того, это воздействие способно снизить мотивацию первого типа, а не повысить ее – при благих намерениях мотивирующего.

Примером мотивации первого типа может быть удовольствие от чтения книг, которое испытывает самостоятельно научившийся читать ребенок. Его не надо подгонять и заставлять читать книгу, он делает это не для кого-то, не для воспитывающего его родителя, а для себя. Нередко родитель пытается переключить внимание увлеченно читающего книгу ребенка на иной предмет или обязанность, старается ограничить время чтения, чтобы «глаза не портил» и т. д., – к зависти тех родителей, которые безуспешно разными стимулами пытаются приучить своих отпрысков к чтению.

Взрослый человек, в том числе сотрудник предприятия, тоже может быть самомотивированным на действия, к совершению которых руководство компании специально стимулирует других сотрудников. То есть речь идет о якобы благостном состоянии сотрудника, увлеченного деятельностью настолько, что ему лучше не мешать.

В мотивационных подходах для описания производственной самомотивации сотрудников нередко используют понятие вовлеченности и различными способами пытаются на нее воздействовать: развить, измерить, повысить. HR-менеджеры готовят отчеты о динамике степени вовлеченности сотрудников предприятия, тратят время и средства на измерение и анализ, бодро рапортуют на профильных конференциях о своих успехах в этой области.

И большей частью все это – миф. Вовлеченность как проявление мотивации первого типа либо есть, либо нет. В первом случае лучше не мешать ей проявляться, а во втором за короткий срок совместной жизни работника и работодателя ее вряд ли удастся развить. Зато можно попробовать не испортить.

Мотивация первого типа изначально направлена внутрь и обычно игнорирует внешние сигналы. Однако обнулить ростки вовлеченности неграмотными внешними усилиями вполне можно. И тогда любые стимулы становятся неэффективными, поскольку некогда вовлеченный сотрудник просто выгорел, чему весьма способствовали усилия различных функционеров. Так ребенку, некогда любившему читать книги, обучение у неграмотного учителя по литературе может отбить охоту читать, поскольку его заставляют препарировать любое произведение: «А что же нам хотел сказать автор?» Обучение в средней школе навсегда лишает многих людей удовольствия читать произведения литературных классиков – хотя, казалось бы, учителя стремились к совершенно другому результату.

Вовлеченный (самомотивированный) персонал лучше формально «не трогать» – до тех пор, пока горит пламя мотивации первого типа. Однако «не трогать» не означает «не замечать». Мотивация первого типа нуждается в поощрении и мягком направлении в требуемую предприятию сторону. Ведь и родителю не все равно, какие именно книги читает его ребенок. Поэтому опытный родитель будет приобретать те книги, которые считает полезными для развития ребенка, и стараться ограждать его от той литературы, прочтение которой ничего не добавляет к развитию.

Следовательно, работа с вовлеченным персоналом должна сводиться к поощрению деятельности, требуемой предприятию, и мягкому удалению из поля служебных интересов тех видов деятельности, которые не нужны. Работа с вовлеченным персоналом должна осуществляться максимально партнерским способом, со знанием главного в данной ситуации мотивационного правила «представь, что он тоже умный» (см. далее). Уважительность, своевременная конструктивная обратная связь, отсутствие давления и избытка отчетности и прочих инструментов пристройки «сверху» – основные принципы работы с мотивацией первого типа. Не навредить, не отпугнуть управленческими воздействиями, а демонстрировать доверие, благодарность, признание заслуг, подчеркивать ценность самомотивированного сотрудника, аккуратно «подкладывая» ему в поле зрения требуемые предприятию задачи, которые он способен решить.