JTBD – широкая область деятельности, насчитывающая несколько десятилетий истории и имеющая несколько теорий, объединенных рядом общих принципов. Начните ее изучение с понимания основных теоретических и практических положений.
В этой главе вы узнаете:
а) чем отличаются определения JTBD;
б) происхождение теории и метода JTBD;
в) чем отличаются различные школы в рамках теории;
г) основные принципы JTBD.
За последние годы я провел изрядное количество опросов и интервью – по крайней мере достаточное, чтобы забылись подробности каждого. Но один момент навсегда остался в моей памяти. Дело не в том, что произошло во время самого интервью, а в том, что случилось после.
Мы с главой отдела маркетинга компании, где я работал консультантом, пришли поговорить с клиентом – профессионалом в нашей сфере на ее рабочем месте. Она сидела за столом, зарывшись в груды папок, со всех сторон ее окружали расчеты и календари. В разговоре я заострил внимание не на нашем продукте, а на понимании специалистом ее работы в целом. По всем статьям мне предстояло обычное интервью. По крайней мере, я так думал.
Однако, когда мы вышли из офисного здания, глава отдела маркетинга повернулся ко мне и сухо произнес: «Нашим клиентам не нужен этот продукт». Никакое из проведенных до этого маркетинговых исследований не дало ему возможности получить такого рода сведения из первых рук. Он даже не думал, что действительно происходит с его предложением на другом конце, и не интересовался мнением людей о ходе работы или потребностях.
После одного-единственного интервью мой коллега начал думать по-другому. И это стало началом. Только представьте, что мы обнаружили, проведя десяток интервью! Выяснилось, что наше предложение вовсе не столь ценно для потребителя, как мы полагали. Мы не стали критически важной частью его пути. В конце концов компания осознала, что должна найти новые способы служить клиентам.
Мой опыт указывает на одно немаловажное затруднение: если бы глава отдела маркетинга не узнал о проблеме клиента из первых рук, он бы не сделал открытия о его потребностях. Но не каждому сотруднику компании выпадает такой шанс. На самом деле его не получают большинство сотрудников. Так как же передавать наши открытия о нуждах клиентов работникам умственного труда, осуществляющим действия?
Такие зыбкие понятия, как желания и эмоции, трудно измерить и представить в количественной форме. Поиски эмпатии, даже полностью осознанные, не имеют четко выраженного начала и конца. Ничего удивительного, что компании тяготеют к предсказуемым и надежным исследованиям размеров рынка и демографии клиентов. Но традиционным методам не хватает важных качественных наблюдений за причинами, по которым люди поступают именно так, а не иначе.
JTBD дает способ понять, классифицировать и организовать отзывы, которые иначе оставались бы неупорядоченными и нерегулярными. Система не только заставляет вас посмотреть на свои рынки иначе, но также предоставляет понятную и надежную единицу анализа – работу. Она позволяет найти самые значительные схемы, убирая расплывчатость из нечеткого сбора данных об инновациях.
Считайте JTBD двигателем сбора данных, дающим информацию о возможностях во всех частях компании – от тех, кто занимается инновациями и разработкой стратегии, до создания продукта, развития, маркетинга и сопровождения клиентов. Наличие общей цели – понимания основной работы и связанных с ней эмоций и ожиданий – необходимость для создания сплоченных команд и объединения усилий.
Каждый день ставит перед вами десятки целей. Например, вы пьете кофе, чтобы зарядиться энергией с утра. Затем отправляетесь на автомобиле на перехватывающую парковку, чтобы сесть на поезд и добраться на работу. В офисе взаимодействуете с коллегами, чтобы закончить проект или представить продукт новому клиенту. Вернувшись домой, съедаете шоколадку, чтобы вознаградить себя за работу, а затем готовите ужин, чтобы порадовать родных. Все это работы, которые нужно сделать (JTBD).
JTBD предлагает уникальную возможность посмотреть на людей, которым вы служите. Вместо того чтобы изучать демографические или психологические факторы потребления, JTBD сосредотачивается на людях, которым нужно добиться своей цели в конкретных обстоятельствах. Клиенты не «нанимают» продукты и услуги только из-за того, что принадлежат к определенной демографической группе (например, 25–31 год, высшее образование и некий уровень дохода). Они используют решения, чтобы сделать свою работу.
JTBD не связана с вашим продуктом, услугой или брендом. Вместо того чтобы сразу думать о решении, сначала вы должны выяснить, чего хочет потребитель и почему это для него важно. Соответственно, JTBD избегает упоминания конкретных продуктов, чтобы предварительно понять, как люди находят решение проблемы. Только после этого компания сможет соединить свои предложения с целями и потребностями клиентов.
Происхождение JTBD-мышления восходит к Теодору Левитту. Этот экономист известен тем, что говорил студентам: «Люди не хотят покупать сверло на четверть дюйма, им нужно отверстие на четверть дюйма!»[7] В этой цитате отражена вся сущность JTBD: сосредоточьтесь на результате, а не на способе его достижения. Сверло – это только средство, а не окончательный итог.
Питер Друкер, современник Левитта и отец современного менеджмента, впервые использовал фразу «работы, которые нужно сделать», говоря о потребностях клиентов. В своей книге 1985 года «Бизнес и инновации» он писал[8]:
Некоторые инновации возникают из-за несоответствия или несовпадения между реальностью и ее отражением в наших мнениях, другие – из-за демографических изменений. На самом деле несоответствие, в отличие от других источников инноваций, не начинается с какого-либо внутреннего или внешнего события в окружающей обстановке. Оно берет начало в работе, которую нужно сделать.
Но ни Друкер, ни Левитт не использовали последовательно выражение «работа, которую нужно сделать», чтобы описать свои идеи или подходы к решению деловых проблем. Это произошло, только когда Клейтон Кристенсен популяризовал термин в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Пер. Е. Калининой. – М.: Альпина Паблишер, 2014) и в ее продолжении «Дилемма инноватора» (Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании / Пер. Т. Овсеневой. – М.: Альпина Паблишер, 2019).
Хотя современная литература о JTBD восходит к Кристенсену, на практике определения JTBD различаются. В табл. 1.1 в конце главы вы можете увидеть, как авторитетные эксперты отрасли определяют термин «работа». Сравнение дефиниций демонстрирует различия подходов, одновременно выявляя их общность.
В целом JTBD связана с пониманием целей, которых хотят достичь люди, и достижением этих целей, направленным на улучшение их жизни. Работы также являются мотивирующим фактором, определяющим поведение: они предсказывают, почему люди поступают тем или иным образом. Таким образом, мы выходим за рамки простой корреляции и стремимся найти причинно-следственную связь.
Мое определение работы простое и обобщенное:
Процесс решения поставленных задач при данных обстоятельствах.
Я использую слово «задачи» полностью преднамеренно. Оно лучше отражает функциональную природу JTBD. Я не употребляю слово «цели», чтобы избежать ассоциации с более широким пониманием человеческих стремлений, например с «жизненной целью». Нельзя сказать, что стремления и эмоции не имеют никакого значения для JTBD. Напротив, моя интерпретация JTBD определяет порядок следования этапов для создания предложений, которые люди хотят получить: во-первых, справиться с функциональными задачами, а затем уже добавлять в решение мотивирующие и эмоциональные части.
В моем определении JTBD также открыто упоминается процесс, что подчеркивает динамическую сущность выполнения работы. Другими словами, решение задачи не связано с конечной точкой, скорее, оно представляет собой разворачивающийся во времени процесс. Цель в вышеупомянутых определениях выполняет ту же роль: обеспечивает более глубокое понимание, как люди делают выбор, чтобы создавать действительно необходимые им продукты.
Несмотря на существование общей терминологии и желаемого конечного результата, отрасль JTBD, к сожалению, разделилась на несколько направлений.
Новички в этой области обнаруживают целый ряд подходов и мнений, что зачастую приводит к замешательству и разочарованию. Раскол усугубляют ожесточенные споры.
Если не вдаваться в тонкости, JTBD раскололась на два лагеря. С одной стороны, существует так называемая теория переключения (Switch), начало которой положил Боб Моэста. С помощью качественных опросов метод переключения пытается воспроизвести мотивацию, обуславливающую переход с одного решения на другое. Это позволяет исследователю установить, почему люди «нанимают» то или иное решение для выполнения работы, и проанализировать силы, ведущие к изменениям. Цель – повысить спрос на конкретный продукт или услугу.
С другой стороны, существуют инновации, направленные на конечный результат (Outcome-Driven Innovation, ODI), Тони Ульвика – стратегический и инновационный подход, сосредоточенный на выявлении ориентированных на клиента возможностей. В качественных интервью ODI выявляет все желаемые результаты, которые люди хотят получить, сделав работу в определенной области. На отдельном этапе эти желаемые результаты размещаются в порядке приоритета в количественном опросе. ODI улучшает внедрение инноваций с помощью создания продуктов, отвечающих неудовлетворенным потребностям.
Я считаю, что эти два подхода не исключают друг друга и место найдется для обоих. Иногда есть смысл понять цели и потребности людей, двигаясь снизу вверх (ODI), например, это актуально, когда компания разрабатывает новый продукт или меняет характер своего рынка. В других случаях, чтобы выполнить свою работу, вполне приемлемо начать, имея в виду конкретный продукт, и попытаться понять, почему люди «нанимают» его (переключение).
В конце концов методы обоих подходов помогут вашей организации переключить мышление изнутри наружу на точку зрения снаружи внутрь. В них есть общий фокус на лежащих в основе поведения людей целях, независимых от решения. В итоге вы захотите создавать продукты, которые люди захотят покупать, а также создавать людей, которые захотят приобрести ваши продукты.
Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен любит начинать рассказ о JTBD с истории о молочных коктейлях. Его команда работала с компанией McDonald’s, пытаясь понять, как увеличить продажи молочных коктейлей. Ранее сеть ресторанов быстрого питания вносила изменения в рецептуру коктейлей – делала их гуще, добавляла кусочки или больше фруктов. Потребителей делили по демографическому признаку (например, на возрастные группы) и пробовали совместить эти категории с различными вариантами продукта. Однако продажи молочных коктейлей не повышались.
Команда Кристенсена применила иной подход. Вместо того чтобы обращать внимание на характеристики продукта, они посмотрели на работу, которую он делает. Для чего люди «нанимают» молочные коктейли?
Для начала они встали на парковке ресторана и стали наблюдать за людьми, приобретающими коктейли. Как ни удивительно, оказалось, что многие клиенты покупали этот продукт по утрам, по пути на работу. Команда пошла дальше и спросила клиентов, почему они это делают.
Оказалось, что некоторые люди боятся проголодаться по утрам. Перекус по пути на работу помогает им почувствовать себя сытыми, а молочные коктейли выполняют эту работу лучше других блюд. От бананов остается мусор, пончики – слишком тяжелая пища, батончик Snickers – нездоровая еда и т. д.
В результате выражение «милкшейк-маркетинг» стали использовать, когда речь идет о подобном переосмыслении ситуации. Имеется в виду изменение традиционных маркетинговых подходов, обычно основанных на демографической сегментации. Вместо этого Кристенсен советует сосредоточиться на причинах, по которым люди «нанимают» продукты и услуги, желая сделать свою работу.
Хотя историю о молочных коктейлях часто пересказывают, этот пример имеет несколько недостатков. Во-первых, начальной точкой исследования являлось уже существующее решение – молочный коктейль, – и это заранее сформировало определенный рынок. Если сосредоточиться на работе, которую нужно выполнить, возможно, лучше применить формулировку «позавтракать на ходу».
Во-вторых, на самом деле в результате исследования продажи коктейлей не улучшились. Разумеется, существовало множество потенциальных переменных и причин, помешавших сети ресторанов быстрого питания последовать совету команды Кристенсена. Но в буквальном смысле это никак нельзя назвать историей успеха. (Лично я недоумеваю, почему после этого открытия McDonald’s не предложила своим клиентам на завтрак протеиновый коктейль с низким содержанием сахара.)
Изучая JTBD, вы с большой вероятностью наткнетесь на историю о молочных коктейлях. Просто не забывайте, что, несмотря на популярность и растиражированность, этот пример ограниченно отражает применение JTBD. Главная задача в этой истории – создание спроса на существующий продукт (молочные коктейли), а не понимание лежащих за этим целей (перекусить на ходу).
Если честно, мой подход представляет собой свободную интерпретацию ODI, но не в том виде, как этот метод практикует фирма Ульвика Strategyn. Я также использую приемы переключения и близко придерживаюсь подхода Боба Моэсты. Применяя оба подхода, я обнаружил, что многие специалисты-практики могут получить выгоду от самых разнообразных методов JTBD. Эта книга предлагает объединить обе точки зрения в рамках более широкого метода JTBD.
В целом JTBD нельзя назвать предназначенным для чего-то одного методом: это, скорее, угол зрения, способ восприятия. JTBD позволяет отвернуться от своего бизнеса и понять цели людей, которым вы служите. Чтобы сделать что-то новое, не спрашивайте клиентов об их предпочтениях, но попытайтесь понять лежащие за ними намерения. В конечном счете JTBD ищет путь снизить присущие инновациям риски и убедиться, что продукт изначально соответствует рынку.
В рамках JTBD можно отыскать множество методов, и в этой книге мы рассмотрим самые популярные из появившихся в отрасли за последние тридцать лет.
В сущности, для организаций JTBD – это способ взглянуть на нужды и цели клиентов, а не на их демографические и психографические характеристики. Теория JTBD предсказывает человеческое поведение: люди мотивированы стремиться к своей цели. Организация, которой заранее известно, что руководит поступками клиентов, имеет больше шансов создать успешные решения для их проблем. Независимо от метода интерпретации JTBD по поводу пяти основных принципов большинство исследователей отрасли пришли к соглашению.
1. Людям нравятся продукты и услуги, позволяющие выполнить их работу, а не взаимодействие с вашей организацией.
JTBD изучает не отношение людей к решению или бренду, а то, как это решение вписывается в их мир. Цель системы – понять проблемы людей перед тем, как предоставить решение.
Уточним, что JTBD не связана с моментами соприкосновения потребителя с компанией или его впечатлениями от продукта, предполагающими взаимодействие с конкретным поставщиком товаров или услуг. Исследования соприкосновений клиента с компанией ищут ответ на вопросы наподобие: когда люди впервые услышали о конкретном решении? Как они пришли к мысли выбрать предложение организации? По каким причинам продолжают его использовать? Все это важные вопросы, но они никак не связаны со стоящей за поведением клиента работой.
С другой стороны, JTBD сосредотачивается на достижении людьми их собственных целей и возникающих при этом взаимоотношениях. Конкретное решение может быть задействовано или не задействовано в этом процессе, но работа существует независимо и от этого, и от поставщика. С такой точки зрения компании должны задуматься, хотят ли вообще клиенты то, что им поставляют. Зачастую инновации появляются, когда имеющиеся средства достижения цели полностью исключаются или поглощаются другим процессом, таким образом уничтожая любую рациональную причину пользоваться продуктом или услугой.
2. Работы остаются стабильными с течением времени даже тогда, когда технологии меняются.
Работы, которые пытаются сделать люди, представляют собой не только независимые решения. Они не меняются и с развитием технологий. В профессиональном жаргоне JTBD принято избегать отсылок к решениям (продуктам, услугам, методам и т. д.). Поэтому исследования JTBD имеют долгий срок жизни. Это основополагающие открытия, которые можно со временем применять в разных проектах и отделах компании.
Например, 75 лет назад, готовя налоговую декларацию, для всех расчетов и подаваемых документов люди брали бумагу и ручку. Потом они начали пользоваться портативными калькуляторами, помогающими справиться с цифрами. В наши дни налоговые декларации заполняются посредством мудреного программного обеспечения и решений в интернете, которых не существовало 50 лет назад. Технологии изменились, однако работа осталась той же самой: заполнить налоговую декларацию.
3. Людям нужны услуги, позволяющие сделать работу быстрее и проще.
При исследовании того, к чему стремятся люди, появляются новые возможности. Если изучать не пути покупателей, а их работы, получаются уникальные открытия. Клиенты ценят выполнение работы.
К примеру, цифровая музыкальная экосистема Apple позволяет пользователям управлять тем, как они слушают музыку. Они не просто проигрывают композиции на своих iPod и iPhone, но могут приобретать музыкальные треки и управлять ими с помощью iTunes. Соединение нескольких работ – приобретения, управления и прослушивания музыки – на одной платформе обеспечило невероятные рыночные преимущества. В наши дни стриминговые музыкальные сервисы выполняют эту работу еще лучше, хотя она и остается прежней.
4. Когда работа становится единицей анализа, инновации делаются более предсказуемыми.
Во времена, когда бизнесменов поощряют быстрее выходить из затратного бизнеса (принцип fail fast) и крушить все вокруг (break things[9]), JTBD предлагает более структурированный подход к заблаговременному поиску решений, находящих отклик у клиентов. Никаких гарантий не существует, однако изначальное понимание целей и потребностей каждого отдельного человека дает более целенаправленные представления. Успех продукта становится не только плодом удачи или эксперимента.
Кроме того, сделать предметом анализа такой фактор, как эмпатия, как это предполагается в дизайн-мышлении, более чем проблематично. Где начинается и кончается сопереживание? Как узнать, что команда уже достигла эмпатии? Вместо этого JTBD обеспечивает четкий и более конкретный подход: работа как задача. Такие вещи, как эмпатия, эмоции и личностные характеристики пользователей, можно добавить позже, на втором этапе – при разработке конкретного решения.
5. JTBD не ограничена одной дисциплиной – это способ восприятия, который можно применить во всей организации.
Система JTBD обеспечивает понимание с упреждением с момента ее применения. Она дает согласованный систематический подход к осознанию мотивации людей. В результате теория подлежит широкому использованию во всей организации, за пределами отделов дизайна и разработки. Из ее внедрения извлекут выгоду самые разные команды.
• Отделы продаж могут использовать JTBD при выявлении новых потребителей, чтобы выяснить цели и потребности, имеющиеся у возможных клиентов.
• С помощью JTBD специалисты по маркетингу могут создавать более эффективные кампании, переключив внимание с характеристик продукта на потребности клиента.
• Менеджеры по сопровождению клиентов могут использовать JTBD, чтобы понять, почему пользователи отменяют подписку.
• Сотрудники поддержки могут оказывать услуги лучше, если поймут, решения какой задачи добивается клиент.
• Команды, занимающиеся развитием и стратегией бизнеса, могут использовать полученную в JTBD-исследованиях информацию при определении возможностей рынка, например чтобы наметить следующую цель для поглощения.
В конечном счете JTBD может служить ориентиром при принятии решений и поможет найти выход из положения в любой части бизнеса.
В целом JTBD обеспечивает ориентированный на клиента способ посмотреть на людей, которым вы служите. Она позволяет говорить с потребителями на их языке. Используйте JTBD, чтобы сфокусировать свой бизнес на потребностях клиента, повысить его производительность и добиться успеха.
JTBD – это деятельность, лежащая в основе всех остальных, она дает долговременный эффект. Сделанные открытия не утратят актуальность в течение многих лет, помогая избежать непостоянства исследований, основывающихся на мнениях. В результате это облегчит поддержание вашего предложения в актуальном состоянии: поскольку работы со временем остаются стабильными, они не меняются с той скоростью, с какой модифицируются решения.
Намного важнее, что JTBD показывает причинно-следственную связь: люди действуют и принимают решения так, чтобы достичь своих целей. Это, в свою очередь, открывает новые возможности. Ваша конечная цель – использовать JTBD-мышление, чтобы найти соответствующие рынку и повышающие спрос решения.
JTBD помогает уничтожить барьеры внутри организации. Общий язык укрепляет сотрудничество между отделами и объединяет различные команды для согласованного достижения целей. JTBD может стать частью мировоззрения в целом и привести к трансформации корпоративной культуры.
Наконец, JTBD совместима с современными методами, такими как дизайн-мышление, гибкая методология разработки и бережливое производство. Например, возьмите неудовлетворенную потребность из исследования JTBD, превратите ее в положение дизайн-мышления, начав с «как мы могли бы…», и в итоге вы получите упражнение по повышению эмпатии и генерации идей. Или создайте и систематизируйте, основываясь на работах, пользовательские истории в гибкой методологии разработки. Эксперименты в бережливом производстве можно оформить вокруг гипотетических положений, основывающихся на исследованиях JTBD.
Работа, которую нужно сделать, – это задача, которую некто пытается решить в конкретных обстоятельствах. Она не связана с вашим продуктом, решением или брендом, но люди хотят добиться именно этой цели. Размышления о восприятии ценности клиентами дают возможность посмотреть на ситуацию не изнутри наружу, а снаружи внутрь.
JTBD восходит к Теодору Левитту, который говорил студентам: «Люди не хотят покупать сверло на четверть дюйма, им нужно отверстие на четверть дюйма!» Термин «работа, которую нужно сделать» впервые использовал Питер Друкер в связи с тем, что он называл «потребностью в процессе» или целью, которой хотят достичь люди.
Популяризацию идеи JTBD обычно приписывают Клейтону Кристенсену. Но различные направления научной мысли разделили отрасль на два лагеря. С одной стороны находится метод переключения, воссоздающий мотивацию из покупательского опыта. С другой – ODI, всеобъемлющая методика определения деловых возможностей через неудовлетворенные потребности. Постоянные споры между сторонниками этих двух течений вызывают у новичков замешательство и досаду.
Несмотря на различные точки зрения, общие основные принципы скрепляют JTBD как единую отрасль.
• Люди хотят сделать работу, а не пообщаться с организацией.
• Работы со временем остаются стабильными.
• Люди ищут услуги, которые помогают сделать их работу быстрее и лучше.
• Работа предсказывает поведение людей и становится ключевой единицей анализа.
• JTBD не ограничивается одной дисциплиной; она применима во всей организации.
У JTBD много преимуществ: она показывает причинно-следственную связь; ее действие продолжается в течение длительного срока; система отражает подход, ориентированный на человека, помогает разрушить барьеры внутри организации и переключить образ мышления, а также совместима с другими современными методами.
JTBD обеспечивает последовательный язык для понимания мотивации людей, стремящихся к своей цели. Система не является одним-единственным методом или приемом, скорее, она представляет собой способ восприятия. В этой книге собраны общепринятые подходы, развившиеся за последние 30 лет исследования JTBD и ее применения на практике.
Таблица 1.1. Сравнение определений работы, которую надо сделать