Менеджмент качества. Учебное пособие - читать онлайн

Невозможно решить проблему на том

же уровне, на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы,

поднявшись на следующий уровень.

А. Эйнштейн

В этом разделе рассматриваются основные элементы философии и концепции качества тех, кого называют патриархами. Всеобщее управление на основе качества (TQM) стало обобщением ряда похожих, но и имеющих отличия концепций, предложенных выдающимися квалитологами, которых иногда называют гуру (санскритское guru – весомый, важный, старший; так в индуизме называют духовного наставника, достигшего истины в личном опыте и своим примером вдохновляющего других).

3.1. Основы философии и концепции качества Деминга

Говоря о Деминге, один из выдающихся теоретиков менеджмента в ХХ в., автор концепции глобального рынка Питер Друкер (1909–2005) пишет [12, с. 186–187]: «Что же сделал Деминг и почему всеобщий контроль качества столь эффективен? Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Тейлор. Но затем к методике Тейлора он добавил (примерно в 1940 г.) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя 10 лет после смерти Тейлора. Наконец, в 70-х годах Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Деминга по контролю качества – точная копия специалистов Тейлора по научной организации труда, и работают они точно так же».

К научному менеджменту Тейлора и теории вариабельности Шухарта Деминг добавил систему глубинных знаний, состоящую из четырех взаимосвязанных разделов: системный подход к менеджменту качества, статистическое мышление, учет психологии людей и концепцию непрерывного улучшения, пришедшую на смену господствовавшей идее оптимального качества – такого, улучшать которое невыгодно.

В основе теории управления качеством Деминга философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека. Инструмент этой теории – статистические методы.

Разработанная Демингом программа повышения качества труда основывается на трех прагматических аксиомах, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров.

1. Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена.

2. Производство следует рассматривать как систему, находящуюся в стабильном или нестабильном состоянии.

3. Высшее руководство должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия.

Еще одна характерная черта нового стиля управления – перенос ответственности за низкое качество с исполнителя на руководителя. Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85 % проблем, возникающих в работе, определяются самой системой, и потому за них ответственны руководители, управляющие системой, и только 15 % проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2.

В 80-е годы ХХ в. были сформулированы 14 принципов Деминга для управляющего. Хотя приемы менеджмента сегодня во многом отличаются от тех, что были популярны, когда Деминг впервые начал проповедовать свою философию, эти принципы по-прежнему помогают разобраться во многих аспектах управления.

3.1.1. Принципы Деминга для менеджера

1. Добивайтесь постоянства цели – улучшения продукции и услуг. Первый принцип является основополагающим: «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг (принцип Constancy of Purpose — постоянство целей)» (Деминг).

Выпуск качественных изделий и предоставление качественных услуг способствуют увеличению реализации и рентабельности капитала, росту престижа фирмы. Если качество продукция и услуги фирмы общепризнано, то для привлечения покупателя не обязательно тратить большие средства на рекламу.

Для управления качеством продукции и услуг необходимо оценить уровень качества, определить объем затрат, требуемый для его повышения, сопоставить с финансовыми и производственными возможностями предприятия при планировании повышения качества. Одни и те же показатели качества могут иметь разную степень значимости в конкретной ситуации.

2. Примите новую философию. Деминг считал, что методы управления, в основе которых лежали принципы Тейлора, например заданная производительность, могут приводить к негативным взаимоотношениям при работе.

«Мы больше не можем терпеть работы на глазок, материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить, повреждений в процессе транспортирования и хранения, устаревших методов обучения на рабочем месте, неадекватного и неэффективного руководства, менеджеров-временщиков, водителей и машинистов, по чьей вине опаздывают или даже отменяются автобусы и поезда. Невежество и вандализм увеличивают стоимость жизни и, как может сказать любой психолог, приводят к работе спустя рукава, недовольству жизнью и работой», – писал Деминг [8, c. 49].

Новая философия может оказывать содействие поиску путей совершенствования системы в целом, а не ее отдельных составляющих. Деминг утверждал, что необходим баланс между сотрудничеством и конкуренцией: «Старая экономика основана на конфликте и конкуренции: я выиграл – ты проиграл; ты выиграл – я проиграл. Новая экономика основана на сотрудничестве: выигрываем все вместе».

3. Покончите с зависимостью от массового контроля. В середине XX в. проверки были основным средством контроля качества. Компании выделяли значительные людские ресурсы на занятие, которое не добавляло ценности продукции. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, когда изделие попадет к потребителю. Инспектирование с целью повышения качества – запаздывающее мероприятие, неэффективное и дорогое. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров.

Противоположностью тотального контроля является достижение такого уровня технологического процесса, что возникновение брака невозможно в принципе. Деминг предложил сделать проверки инструментом сбора информации, необходимой для совершенствовании процессов и снижения затрат. Он призывал: «Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем “встраивания” качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств “встроенного” качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров – через группы качества, высших менеджеров – через клубы качества. Качество должно повышаться благодаря оптимизации процесса».

4. Положите конец практике закупки по самым низким ценам. При традиционном анализе конкурирующих предложений решение о закупках определяется стоимостью. Но из-за дешевых, но некачественных компонентов могут возникнуть проблемы на более поздних этапах производства, что приведет к увеличению затрат намного превышающих «экономию» от выбора привлекательного по цене предложения. Деминг выступал за то, чтобы считать отделы закупок внутренними поставщиками производства, и призывал устанавливать долгосрочные связи с минимальным числом поставщиков.

Отдел снабжения должен перенести внимание с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение минимальных суммарных затрат. Деминг замечает: «Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули». От себя добавим, справедливость старинной английской пословицы «Скупой платит дважды» подтверждается и в бизнесе.

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Более высокое качество товаров и услуги обеспечивается полным пониманием потребительских запросов, анализом результатов, полученных при регулярном проведении обзоров рынка, использованием различных источников обратной связи, а также пониманием сущности процессов производства и предоставления услуг.

Наилучших результатов можно добиться, уменьшая число причин, которые приводят к отклонениям, и, ослабляя их действие, также побуждая всех сотрудников заниматься инновациями и искать способы, позволяющие им выполнять свою работу более производительно и эффективно. Инструменты повышения качества постоянно совершенствуются, и поэтому необходимо добиваться, чтобы сотрудники знали об этом, а это требует хорошей профессиональной подготовки. Статистические методы могут быть весьма полезными при следовании этому принципу. С их помощью можно получить оценку результатов улучшения.

Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить проблемы и добиться существенного улучшения. Всегда возможно дальнейшее совершенствование, так как неизбежно присутствуют как специальные, так и общие причины изменчивости. Необходимо стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный – более эффективным, и, «если вы не отыщете проблемы, то будьте уверены – проблемы отыщут вас» (Деминг).

6. Введите обучение на рабочих местах. Председатель Англо-голландской торговой палаты Арии де Гиус (Arie de Geus) как-то сказал: «Способность учиться быстрее своих конкурентов – единственный надежный источник превосходства над ними». Самый ценный ресурс любой организации – люди. Обычно они хотят хорошо выполнять свою работу, но часто не знают, как это делать. Поэтому профессиональная подготовка приводит не только к повышению качества товаров и услуг, но и в целом благотворно влияет на общий климат в коллективе.

Подготовка не должна ограничиваться такими базовыми трудовыми навыками и умениями, как работа с оборудованием или изучение того, как вести себя с клиентом. Она включает освоение инструментов, пользуясь которыми можно выявлять проблемы, влияющие на показатели функционирования и качество, заниматься их диагностикой, анализом и решением. Деминг рекомендует изучать статистические методы для того, чтобы работники могли оценивать отклонения самостоятельно.

Вред от неверно организованного обучения окажется долговременным. «Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично пытаться продолжать обучение в том же стиле» (Деминг). Что подразумевается под словами «довел свою работу до состояния статистической управляемости»? Конечно же, это достижение состояния, при котором результаты труда рабочего, основанные на использовании определенных умений и навыков, стали предсказуемыми.

Деминг провел четкое разграничение между образованием и обучением. Образование в его интерпретации – это непрерывный, никогда не прекращающийся процесс, при этом свой, неповторимый для каждого из нас. Обучение – это разовая, стационарная возможность. Когда обучение за пределами предприятия вплетается в образование, то потом и у обучаемого, и у работодателя возникают проблемы. Проводить обучение следует непосредственно на рабочем месте. Закончим описание шестого принципа еще одной цитатой из Деминга: «Знания – это национальный ресурс любой страны. В отличие от невосполнимых природных ресурсов, знания в любой области можно пополнить с помощью образования».

7. Учредите лидерство. Задача менеджеров – лидерство и руководство, а не контроль работы подчиненных и выдача им указаний. Руководители должны быть тренерами, а не полицейскими, их деятельность должна обеспечивать связь между менеджерами и работниками. Лидерство может помочь устранять страхи и поощрять командную работу. Деминг считал, что необходимо обучать лидерству, добиваться, чтобы оно стало неотъемлемой составляющей организации.

Отличие начальника от лидера: начальник командует людьми, лидер учит их; начальник полагается на власть, лидер – на добрую волю; начальник вызывает в людях страх, лидер – воодушевление; начальник говорит «я», лидер говорит «мы»; начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними; начальник знает, как надо работать, лидер – показывает, как надо; начальник говорит: «Идите», лидер – «Пойдем!».

8. Изгоняйте страх. Страх при работе проявляется по-разному: страх упрека, страх совершить ошибку, страх неизвестности, страх изменений. Страх порождает близорукое и эгоистическое мышление и, разумеется, не способствует долгосрочным улучшениям.

Деминг замечает, что «никто не может работать с полной отдачей, если он не чувствует себя защищенным» и призывает: «Изгоните из организации чувство страха. Создайте атмосферу доверия». Страх служит причиной потери информации, неверной последовательности операций, а также перегруженности отчетов пустыми словами. Любой работник, напуганный руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность.

Страх – это препятствие для достижения всего, к чему мы стремимся. Он несовместим с основными положениями философии Деминга и служит барьером для них, хотя бы потому, что, где бы ни появился страх, мы получим ложный результат. Это чувство мешает нам вносить предложения по улучшению нашей работы и системы, в которой мы работаем. Ведь менеджер может увидеть в предложении попытку создать для него проблему.

Обстановка в Советском Союзе хорошо описал Евгений Евтушенко в стихотворении «Страхи», отрывок из которого приведем без комментариев.

Умирают в России страхи,

словно призраки прежних лет,

лишь на паперти, как старухи,

кое-где еще просят на хлеб.

Я их помню во власти и силе

при дворе торжествующей лжи.

Страхи всюду, как тени скользили,

проникали во все этажи.

Потихоньку людей приучали

и на все налагали печать.

Где молчать бы – кричать приучали

и молчать – где бы надо кричать.

Страхи нас пробирали морозом.

Только вспомнишь – знобит и теперь

тайный страх перед чьим-то доносом

или страх перед стуком в дверь…

Не боялись мы строить в метели,

уходить под снарядами в бой,

но боялись порою смертельно

разговаривать сами с собой.

Будь свободна, как Волга в разливе,

Но запомни те страшные дни,

Победившая страхи Россия,

И бесстрашье свое вохрани!..

9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Барьеры, существующие между отдельными людьми и отделами, ведут к снижению качества. Часто это результат внутренней конкуренции за карьерное продвижение или более высокий рейтинг по показателям деятельности. Сломать подобные барьеры, существующие между внутренними потребителями и поставщиками, помогает командная работа.

Принцип разрушения барьеров между группами работников следует из интегрированного, системного видения делового процесса. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то пусть они сражаются за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Иногда незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других – а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу.

Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих проблем, а также путей их решения. Задача высшего руководства скоординировать работу всех подразделений, ликвидировать дублирование функций разных отделов и исполнителей.

Применительно к бывшему СССР можно сказать, что у нас существовали не барьеры, а баррикады, между подразделениями шли войны. Пример их – регулярно организуемые в Советском Союзе социалистические соревнования и борьба за звание «Ударник коммунистического труда». В России конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК – один против всех, снабженцы работают в тылу врага. Задача отечественных предприятий – остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих. Призывы повышать качество обычно исходят из допущения, что низкое качество – это результат отсутствия мотивации. Но работники не могут действовать лучше только благодаря мотивации. Наоборот, в этом случае они становятся более напряженными, переполняются отрицательными эмоциями, а показатели их работы снижаются.

Деминг отмечал, что все призывы направлены не на тех, на кого нужно. Использование лозунгов предполагает, что работники могли бы, приложив дополнительные усилия, достичь целей, установленных руководством. «Для общества программа качества, начинающаяся с речи губернатора, развешивания флагов, барабанной дроби и нагрудных значков, сопровождаемая бурными аплодисментами, – это обман и ловушка». Деминг говорит о США, но очевидно, что это не в меньшей относится и к советской, и к российской действительности. «Делай все правильно с первого раза», «Бездефектность – наша цель», «Увеличим производство на 10 %» – эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что рассчитывали.

11. Устраните количественные нормы для рабочих и количественные цели для менеджеров. Количественные показатели ориентируют на краткосрочные цели, особенно если оценки привязаны к тому, насколько полно выполнены задания. Деминг считал, что числовые показатели, устанавливаемые без определения метода их достижения, порождают негативные чувства, от разочарования до негодования, и призывал отказаться от количественных стандартов работы.

Принцип 11-а. Отмена многочисленных квот (норм) для работников, который Деминг считал «крепостью против усовершенствования качества и производительности». Квоты не могут обеспечить совершенствование системы, они разрушают удовлетворение работника от собственного мастерства.

Принцип 11-б. Отмена многочисленных целей для руководства. Такие цели устанавливаются по причине незнания необходимой информации или на основе прошлого опыта.

Одной из «смертельных болезней» для фирмы Деминг считал внимание внешней стороне дела, оценке заслуг или годовым отчетам, что есть пренебрежение 11-м принципом. В советскую эпоху была форма аттестации и ранжирования – всевозможные Доски почета и поощрение «лучших людей». Ничего, кроме раздражения не вызвал конкурс на лучшего лектора, проведенный в одном из институтов. Я не уверен, что нужен конкурс на лучшую студенческую работу. Все и всех рассудит время.

Еще пример – оценка научного сотрудника по числу опубликованных статей, изобретателя – по числу патентов и т. п. Альберт Эйнштейн якобы сказал как-то: «За всю жизнь у меня была всего одна мысль, и я изложил ее в теории относительности».

12. Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Принцип устранения барьеров, снижающих удовлетворение от работы, предусматривает, что все работники должны пройти тренировку и иметь средства, необходимые для выполнения работы, которая может принести им удовлетворение. Таким образом, руководители должны прислушиваться к работникам и учитывать поступающие от них предложения.

«Для работника профессиональная гордость значит больше, чем спортзал, теннисные корты и рекреационные зоны. Дайте работникам возможность работать с гордостью, и три процента, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо» – такими словами завершает Деминг описание своего 12-го принципа.

13. Поощряйте стремление к образованию. Старайтесь, чтобы каждый член организации занимался самообразованием и повышением своей профессиональной квалификации. Профессиональная подготовка относится к трудовым навыкам и умениям; образование связано с саморазвитием. В наши дни многие компании понимают, что повышение общей базы знаний персонала, т. е. более широкий подход, не ограниченный конкретными трудовыми навыками и умениями, многократно окупается.

Деминг пишет, что «ожидая самосовершенствования для каждого, надо помнить, что нет недостатка в хороших людях. Есть дефицит высокого уровня знаний; и это характерно для любой сферы». Уверенные, знающие люди имеют наилучшие шансы оптимизировать систему, в рамках которой они работают.

Образование – индивидуальный бесконечный процесс развития человека. Он может быть не связан с конкретным бизнесом, но определяет интеллектуальный потенциал специалиста. Работодатель должен быть заинтересован в постоянном развитии образовательного процесса каждого сотрудника. Бизнесу выгодно поддерживать в людях стремление к знаниям.

14. Действуй во благо преобразований. Любые изменения в области культуры производства начинаются с топ-менеджеров, лишь затем охватывают остальных сотрудников. Изменения организационной культуры обычно встречают скептицизм и сопротивление, в результате чего многие компании сталкиваются с большими трудностями, особенно когда многие традиционные приемы управления приходится устранять.

Мы рассмотрели принципы Деминга. У нескольких поколений специалистов сложилось отношение к ним, как у христиан к десяти основным заповедям Иисуса Христа. Но если можно следовать любой заповеди Бога независимо, то принципы Деминга должны рассматриваться в совокупности. Нельзя применять отдельные принципы, не принимая философию Деминга в целом. Представьте, что мы внедрим в образование только принцип «изгоняйте страхи». Это, действительно, необходимо. Трудно представить, чтобы студенты плодотворно изучали дисциплину, любили предмет, если преподаватель вызывает у них страх. Но если провозгласить: ничего не бойтесь – на экзамене поставлю каждому оценку, какую он попросит, то страхи мы, очевидно, изгоним, но сомнительно, что это приведет к повышению качества образования.

Точно так же и на производстве. Если менеджер будет следовать только принципу «изгоняйте страхи», то это может привести к тому, что сотрудники станут работать по принципу «солдат спит, служба идет», а о высоком качестве производимой продукции можно будет только мечтать.

Половина принципов Деминга (3, 4, 8–12) говорит о том, чего не следует делать, и эти пункты конкретные. Положительная программа сформулирована более абстрактно. Известный статистик Брайан Джойнер в качестве наглядной иллюстрации основ философии Деминга предложил использовать треугольник (рис. 2), вершины которого имеют отношение к каждому из 14 принципов, разбиваемых на три группы:

• одержимость качеством: пункты 1–6, 13, 14;

• все – одна команда: пункты 7–9;

• научный подход: пункты 10–12.

«Треугольник Джойнера» показывает, что одержимость качеством достигается путем совместного действия двух сил: общекомандной работы и научного подхода. Научный подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами. Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет «глубинными знаниями», затрагивает все стороны менеджмента.

Научный подход требует принятия решений и формирование политики на основе доброкачественной информации – как количественной, так и качественной. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов (SPC – статистическое управление процессом), при этом предполагает знание и понимание ограничений этих методов, в особенности осознание важности явлений, которые не описываются количественно.

Рис. 2. «Треугольник Джойнера»

Научный подход простирается далеко за пределы простого манипулирования с числами, привнося идею одержимости качеством. Третья вершина в «Треугольнике Джойнера» называется «Все – одна команда». Командная работа, если она есть, дает много как делу, так и всей нашей жизни в целом: в семье, в социальной сфере, в спорте, и т. д.

Пренебрежение принципами менеджмента ведет, по мнению Деминга, к «семи смертельным болезням» в фирме – явлениям, которые неизбежно влекут низкое качество продукции и услуг, плохие отношения между людьми, уменьшение прибыли.

1. Незнание и непонимание стратегических целей фирмы всеми сотрудниками.

2. Стремление к получению прибыли и дивидендов в короткие сроки.

3. Повышенное внимание внешней стороне дела, оценке заслуг или годовым отчетам.

4. Текучесть среди высшего руководства.

5. Управление организацией на основе только количественных критериев.

6. Излишние социальные и медицинские льготы.

7. Излишние расходы на гарантийное обслуживание.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность компании проходит этапы, при этом каждый последующий является как бы заказчиком предыдущего, но постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе;

5) как можно быстрее создается организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества с участием статистиков.

Рассмотренные принципы не перечень инструкций и не методики. Они являются средством нового мышления. Цель деятельности, по Демингу, процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изготовителей путем осуществления «цепной реакции Деминга». Деминг подчеркивал, что более высокое качество ведет к более высокой производительности, а это, в свою очередь, обеспечивает долгосрочную конкурентную силу.

Последовательность событий, описанная Демингом (цепная реакция – chain reaction): Улучшайте качество → Затраты уменьшаются за счет меньшего количества ошибок, переделок, задержек, лучшего размещения оборудования и материалов → Повышается производительность → Вы занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую цену → Остаетесь в деле, расширяете и удерживаете рынок → Увеличиваете объем работ. Сохраняете и умножаете рабочие места → Возвращаете капиталовложения.