Неудача в Казани
В январе Петр объявил, что решил нас покинуть, выразив желание открыть свое дело. Поэтому мы с Сергеем отправились в Казань брать развитие офиса в свои руки.
Сергей Куликов:
«Пришлось ехать 9 часов по жуткой метели в Казань, с осознанием того, что придется жить в незнакомом городе. И вдобавок заниматься всеми делами и проектами компании в Казани, Тольятти и Самаре, т.к. незадолго до того, как Петр объявил нам свое решение, Антон купил тур в Индию».
Злой и уставший Сергей принимает дела у Петра.
Мы с Сергеем занимались развитием казанского офиса до мая.
За это время я обнаружил специфику B2B продаж в Казани: я приезжал в очередную производственную компанию, где встречал очередной двадцатилетний директор (видимо, сын, сват или брат чиновника), который говорил, что им ничего не надо, так как они сидят на госзаказе. Исходя из такого опыта, я решил, что в Казани гораздо выгоднее работать в сегменте B2C, ведь на личные нужды чиновники и бизнесмены-гос. подрядчики потратятся гораздо охотнее.
В середине мая мы решили, что раз уж развитие не идет уже целый год – хватит. В конце мая я приехал в Казань закрывать офис. За полдня распродал какую смог мебель и технику, оставшееся сложил в багажник моей Шкоды и увез в Тольятти.
Итогом затеи с казанским офисом стал приличный финансовый минус – мы потеряли не только деньги, полученные на субсидиях, но и свои собственные.
Если бы сегодня я мог дать совет себе в прошлом, я бы посоветовал отправить Петра в Казань продавать из хоум-офиса, организовать поток входящих лидов, а уже из постоянных денежных поступлений арендовать офис, нанимать новых сотрудников и делать прочие вложения.
Компания на пике
2011 год был во многом пиковым для компании. Выручка достигла рекордного максимума в 800 000 рублей в месяц. Работали офисы в Тольятти, Самаре и Казани. Количество сотрудников достигло 30 человек.
Сергей Куликов:
«Нам казалось, что чем больше у нас народу, тем ближе мы к построению бизнес-системы, которая работает без нас. Мы думали, что правильнее выстроить бизнес-систему, которая не будет зависеть от людей, нежели платить высокую зарплату или как-то еще пытаться их удерживать».
Летний корпоратив в Тольятти
Пиковым этот год был не только у нас, но и в целом, по рынку, рост которого создавал избыток денег у веб-студий, что выражалось в разных чудачествах. Помню на 404фесте (*ежегодный фестиваль веб-разработчиков в Самаре) директор одной веб-студии рассказывал, что зарплаты всех сотрудников и его, в том числе, они определяют всем коллективом.
Управление компанией было передано начальнику отдела продаж Антону Иванову, начальнику техотдела Васе Виноградову и начальнику SEO-отдела Леше Чазову.
Параллельно с развитием компании мы занимались другими проектами: нашли инвестора и развивали сайт о городских развлечениях в Самаре Алармо.ру; начали делать с третьим партнером сервис для управленческого учета в ломбардах, СмартЛомбард; а также другими более мелкими проектами.
В этом году мы решили разделить функции продажников и проджект-менеджеров. Ранее продажник после заключения договора вел и создание сайта. Поездив по конференциям и послушав более крупных ребят, мы поняли, что это неправильный подход, так как продажи и ведение проектов – это совершенно разные процессы, требующие разных способностей.
С этого года продажник был обязан только продавать, но не вести проекты.
Оставалась еще одна проблема – система мотивации продажников. Изначально я строил ее как систему, которая мотивировала бы меня самого, так как не понимал психологии большинства наемных сотрудников. Продажники получали процент от всех платежей клиентов, в т.ч. за SEO. Поменять и это мы пока не решились.
В середине года мы начали нанимать проджектов, а в конце года много ругали начальника отдела продаж, Антона Иванова, за то, что штат менеджеров растет, а прибыль – нет.
Итоги 2011 года
Для меня это был очень интересный год – полгода я жил в Казани, потом еще полгода в Самаре. Эти поездки и новые впечатления мне очень нравились.
Что касается Бизнес-Дизайна, то, оставшись без нашего контроля, сотрудники наворотили множество адских решений. Но сильнее всего нас подкосил фактор SEO: Яндекс и Гугл ввели новые алгоритмы ранжирования сайтов, ужесточили требования к контенту, а начальник SEO-отдела, Леха Чазов, хотя и был хорошим спецом, но продолжал работать по старому плану, основное время посвящая постройке нашей базы сайтов-сателлитов для продвижения сайтов ссылками.
Результатом стали проблемы с SEO у 12-15 клиентских сайтов. Какое-то время эти клиенты оставались с нами за счет накопленной к нам лояльности, но к началу следующего года начали один за другим отваливаться. Это стало началом последующего пиздеца.