Социальная модель мультиразумна: она состоит из множества воль разных сотрудников. С одной стороны, каждый человек стремится к независимому поведению, с другой, работа корпорации требует взаимозависимости. Коллеги могут сотрудничать в одном направлении, соревноваться в другом и конфликтовать в третьем. Это порождает дилемму: что важнее – централизация (во главе – интересы целого) или децентрализация (учет интересов частей)?
Большинству компаний централизация власти в руках меньшинства кажется более надежной стратегией. На самом деле централизация и децентрализация – две стороны одной медали. По-настоящему эффективна та организация, подразделения которой работают по модульному принципу, получая определенную свободу маневра и выработав свои процедуры ведения дел.
В таких компаниях каждый модуль (подразделение) вырабатывает стратегию для самого себя и для модулей низшего уровня (она не должна противоречить установкам модуля более высокого уровня). Процедуры логически проистекают из общей стратегии компании, однако проектируются с учетом конкретных обстоятельств, так что ответственность за разработку процедур возлагается на непосредственных исполнителей, которым эти обстоятельства известны лучше всего. Чтобы согласуемое между модулями решение оказалось эффективным, сотрудники должны чувствовать, что они:
▶ имеют возможность повлиять на результат, у них есть возможность высказаться;
▶ понимают причину именно такого решения, даже если с ним не согласны.
Согласие сотрудников по поводу критериев принятия решений – ключ к успешной децентрализации.
Плюсы децентрализованной структуры:
▶ чем больше власти в своих руках сосредотачивает один руководитель, тем быстрее он приближается к пределу своей некомпетентности, тем более половинчатыми и неполными будут его решения;
▶ когда люди на местах уполномочены принимать решения, организация более оперативно реагирует на локальные изменения в компании;
▶ инициативные, талантливые сотрудники имеют больше пространства для маневра.
При этом руководство может сохранить централизацию в тех подразделениях, где деление власти вредит рабочему процессу (речь, например, про информационное взаимодействие подразделений).
Каждое подразделение должно располагать гибким бюджетом, размер которого напрямую зависит от совокупного объема производства. Каждое подразделение объявляется центром прибыли, его доход рассчитывается как процент от объема производства всей системы, а издержки равны фактическим затратам. Доход каждого подразделения определяется комбинацией методов: