И вот компания-«носорог» решила меняться. С чего начать? Может, с IT, раз речь идет о цифровой реальности? Тут компания рискует попасть в две ловушки.
iPhone не был первым смартфоном, а Google – первым поисковиком. Так, может, разумнее сначала понаблюдать за ошибками других, поучиться на горьком опыте? Однако ценность чужого опыта преувеличена: наблюдая за действиями других, вы в лучшем случае можете понять, что было сделано, но далеко не всегда – как именно это было сделано. К тому же Google и Apple не превратились в «единорогов» – они уже родились такими. Если наблюдать за чужой жизнью, своей так и не заживешь. Между тем будущему «единорогу» принципиально важно ответить на вопрос: что именно мы можем предложить клиентам, чего не могут другие? Да, в поиске решения неизбежны сбои, но учиться можно только на своих ошибках, постигая все тонкости и провалов, и успехов.
Традиционная реакция руководства «носорога» на инициативы цифровой команды: «Звучит неплохо, но, поскольку за результаты инициатив вы не ручаетесь, сначала попробуем весь портфель проектов, а потом выберем лучшее». Будто бы разумная, осторожная стратегия – но не в том случае, если вы решили перепридумать свой бизнес. На деле находки цифровых энтузиастов будут встречать куда более сильный скепсис, чем предполагалось. На их исследованиях наверняка будут экономить, ведь «речь всего лишь об эксперименте». В конце концов, многие попытки что-то изменить в «носорожьем хозяйстве» превратятся в своеобразную форму прокрастинации.
Нет, большой цели не достичь маленькими шагами – нужно начинать с создания ясного видения со всеми его рисками, сделать на это ключевую ставку.
Осознав эти ловушки, «носорог» понимает масштаб проблемы и осознает, что дело, видимо, в продукте, предлагаемом клиентам. Но и тут подстерегают ловушки.
Любому бизнесмену важно найти такую комбинацию, когда два элемента, соединенные вместе, создают больше ценности, чем по отдельности. Такой эффект называется синергией. Скажем, можно привлечь клиентов в магазин, торгующий продуктами, а потом расширить ассортимент, начав продавать спортивное оборудование, как это удачно сделал когда-то Walmart.
Очень популярная тактика – не менять ядро бизнеса, а задействовать сегмент рядом с ним, на который раньше не обращали внимания. Допустим, создать синергию цифровых каналов продаж и физических магазинов. А вот это уже ошибка Walmart. Его руководство слишком боялось подорвать основной бизнес (продажи в физических магазинах) и потому не решалось предлагать в онлайне конкурентный уровень цен и широкий выбор товаров. Вместо этого сделали ставку на тех клиентов, которые предпочитали покупать онлайн, при этом предложили им те же ассортимент и цены, что и в физической рознице. Увы, решение оказалось половинчатым. Только купив сетевую платформу Jet.com и предоставив ее главе Марку Лору право на управление всеми цифровыми операциями компании, Walmart смог соперничать с Amazon (а во многих категориях даже стал лидером цен).