Краеугольный камень стратегии Lean Six Sigma (бережливое производство + шесть сигм) – принцип Парето. Он гласит: в любом деле 20 % усилий дают 80 % результата. Применительно к финансам этот принцип означает, что даже на производстве цена товара только на 20 % зависит от прямых затрат труда, а на 80 % определяется ситуацией с ресурсами, снабжением, планированием. Зная об этом правиле, можно на несколько порядков оптимизировать рабочий процесс и в непроизводственной сфере.
Стратегия «бережливое производство + шесть сигм» предлагает последовательную программу ускорения финансовых потоков. «Бережливое производство» делает акцент на максимизации скорости, с которой будет меняться компания. «Шесть сигм» делает акцент на устранении дефектов и организации устойчивой клиентоориентированной инфраструктуры.
«Бережливое производство» = скорость.
«Шесть сигм» = качество.
Чем объясняется обещанная скорость получения результатов? Тем, что скорость и результат взаимообусловлены. До половины затрат в организациях сферы услуг вызваны низкой скоростью работы с потребителем или постоянным устранением дефектов. Между тем:
1) увеличение скорости ведет к росту качества;
2) рост качества повышает скорость;
3) снижение «плохой» сложности увеличивает и скорость, и качество.
Следуя стратегии Майкла Джорджа, работники Stanford Hospital and Clinics всего за четыре года обеспечили пациентов качественной медицинской помощью при существенном снижении затрат и вернули себе долю рынка, ранее принадлежавшую конкурентам. Смертность при операциях, связанных с шунтированием, снизилась на 48 %, притом что затраты на работу кардиологического отделения упали на 40 %, а материальные траты клиники в целом – на $25 млн в течение года.
Стратегия Lean Six Sigma зародилась в 1980-х годах. Она была вызвана к жизни практикой: мир усложнялся, масштабы производства росли, потребность в оптимальном соотношении скорости и качества становилась все актуальнее. Концепт «бережливое производство» изначально возник в автомобильной промышленности. Концепт «шесть сигм» появился, когда специалисты в области полупроводниковой индустрии решали проблему увеличения качества за счет устранения дефектов. Поэтому впервые эти концепты соединились в работе производственных компаний – GE Capital, Lockheed Martin, ITT.
Однако слово «бережливый» или математическое происхождение понятия «сигма» не означает, что эта стратегия работает лишь в научно-технической области. Ресурсы могут быть материальными, а могут – интеллектуальными, и последние тратятся с немень-шей скоростью, только незаметно для сотрудников. Вот цифры: эффективность процессов в сфере услуг составляет лишь около 5 %, 95 % рабочего времени уходит сквозь пальцы! Непрочитанные письма, которые копятся в почтовых ящиках сотрудников, забытые заказы клиентов в базе данных, стикеры с блеклыми надписями о давно неактуальных операциях – все это «незавершенное производство», дыра, куда проваливаются ресурсы незадачливой компании. Управление организацией любого уровня сложности напоминает езду на велосипеде: если вы не едете, то вы падаете. Если работа стоит – она приносит убытки. Чем выше объем незавершенного производства, тем медленнее выполняются операции. Медленный процесс оказания услуги – значит дорогостоящий процесс.
Между тем ситуацию исправить нетрудно, для этого не нужны ни финансы, ни новые сотрудники. Если незавершенное производство вашей компании – это электронная переписка, отчеты и заказы, то контролировать такой объем работы куда проще, чем повышать производительность. Уменьшите объем незавершенного производства, и производительность сразу начнет расти. Если же вы работаете с людьми, а не с цифрами, то производительность повышается грамотным перераспределением ресурсов: так, кол-центры мобилизуют дополнительных работников в часы-пик. Но в обоих случаях стратегия сводится к одному: качество и скорость неизменно оказываются взаимозависимы.
Применительно к этой ситуации принцип Парето выглядит так: 80 % задержек – результат 20 % действий. Определите эти 20 % действий и увеличьте скорость их выполнения. Избавляйтесь от балласта, который замедляет работу!
Сфера услуг – это не конвейер завода, где каждую минуту изготавливается несколько десятков деталей. Значительная часть работы остается невидимой, особенно в наши дни, когда мегабайты текста через мгновение оказываются в компьютере на другой стороне Земли, а огромные суммы денег воплощены в цифрах на мониторе, которые управляются щелчком мыши. Это не позволяет заметить, насколько сложен рабочий процесс и какой объем незавершенного производства генерируется в сфере услуг с каждым рабочим днем.
Визуализируйте рабочий процесс и побуждайте к этому своих сотрудников. Рисуйте графики, схемы, ментальные карты. Чертите их от руки и создавайте на экранах. Это даст общее видение ситуации и покажет взаимосвязь элементов одной картины, определит приоритеты в работе. Ежедневно вы наглядно сможете убеждаться в том, насколько удачным был прошедший рабочий день. Вполне вероятно, что такие упражнения по визуализации в скором времени выявят проблему: менеджеры подразделений не привыкли работать сообща, они не видят тех преимуществ, которые дает командная работа.
Сложность предлагаемой услуги увеличивает объем незавершенного производства больше, чем низкое качество или невысокая скорость. Джордж называет это законом сложности и затрат и предлагает постоянно думать над мерами рациональной оптимизации процесса; о них еще будет сказано далее.
Пребывание в стационаре – один из самых затратных этапов медицинского обслуживания. Может ли больной находиться в стационаре меньше без ущерба для качества лечения? Этим вопросом задались сотрудники кардиологического отделения Stanford Hospital and Clinics. Пропускная способность отделения, где находились послеоперационные пациенты из отделения интенсивной терапии, была ограничена. Страдала пропускная способность целого отделения, росли расходы на содержание больных. Клиника могла нанять новых медработников или увеличить число коек. Вместо этого руководство проанализировало, какие факторы в совокупности влияют на весь процесс и какой из них можно доработать. Изменение порядка применения определенных препаратов и корректировка общей схемы лечения позволили увеличить пропускную способность отделения без дополнительных капиталовложений.