О чем этот фильм: «Четверо уставших учителей решают проверить теорию о том, что всем людям от природы недостает в крови спирта. Дни напролет они остаются немного нетрезвыми, и последствия не заставляют себя ждать».
В этом фильме мы сталкиваемся со следующими HR-процессами:
1. Постановка задач;
2. Делегирование полномочий;
3. Антилидер;
4. Обратная связь;
5. Стиль управления;
6. Выгорание.
Фильм поразил меня тем, что в нем очень хорошо видно, что происходит с человеком, когда он выгорает. Через какие стадии это происходит, и как он выходит из такого состояния. Показана и другая сторона, а именно, как выгорание влияет на эффективность сотрудника на работе и как оно влияет на личную жизнь.
Постановка задач.
С чего начинается фильм – с постановки задачи. «Вы должны выпить ящик пива, обегая озеро. На каждой остановке по бутылке на человека. У каждой команды есть арбитр, который следит за ящиком. Арбитру пиво пить нельзя. Если блюет вся команда, то ей снимают минуту. По последней бутылке выпивают на финишной. Победителю все призовое пиво».
Когда ты только включаешь фильм, то сталкиваешься с интересным эпизодом, а ведь в описании фильма написано, что жанр – «драма». А он вызывает улыбку.
А мне как HR-у в данном эпизоде видится «Постановка задачи». И сразу в голове происходит анализ – «Правильность постановки задачи по SMART». Давайте разберем с вами этот эпизод по SMART:
S (конкретная) – была ли задача конкретной? «Вы должны выпить ящик пива обегая озеро». Да задача поставлена вполне конкретно.
М (измеримая) – «выпить ящик пива». Четко сказали, как измеряется выполнение задачи.
А (достижимая) – а была ли задача достижимой? Ведь мы сталкиваемся с тем, что есть условия – «Если блюет вся команда ей снимают минуту». Соответственно я делаю вывод из данной фразы, что она достижима не для всех, иначе этой фразы при постановке задачи не было.
R (реальная) – в России точно реальна, а вот реальна ли она в Дании (в стране где был снят фильм) сказать не могу.
Т (ограниченная во времени). Как мы видим, в данном эпизоде задача была не ограничена во времени. Задача была ограничена быстрым результатом одной из команд участников.
Делегирование полномочий.
«Сони сегодня ты ведешь тренировку». Вот так один из главных героев делегировал свои должностные обязанности одному из своих учеников. Конечно, в фильме мы видим, что ученик сразу понял, что необходимо делать на данном уроке, и он стал четко давать указания, что необходимо делать другим ученикам.
Из этого эпизода мы понимаем, что данная ситуация происходит не первый раз. Ученик полностью копировал действия своего учителя на уроке, мы это поймем далее при просмотре фильма. Он использовал манеру не только также давать указания, но и также подбадривать учеников короткой фразой:
«Молодцы!». Когда мы как руководители полностью или частично делегируем свои полномочия одному из сотрудников, то необходимо об этом сказать и всем членам команды, чтобы они понимали, что им необходимо слушаться именно этого сотрудника.
Поэтому я бы рекомендовала другую фразу: «Сегодня тренировку будет вести Сони». Вроде бы та же фраза, но звучит она, согласитесь, по-другому.
Другим сотрудникам также важно понимать: почему именно этому сотруднику руководитель делегировал полномочия. Это важный момент в работе команды. Помните о том, что при делегировании полномочий важно, чтобы сотрудник не надел на себя так называемую «корону». Иначе он будет неправильно и некорректно ставить задачи и спрашивать результаты с членов команды. А это может привести к конфликтной ситуации между сотрудником и коллективом. Поэтому при передаче полномочий также обращаем внимание на передачу исполнительской ответственности: от каждого участника команды зависит результат задачи, его качество.
Антилидер.
В эпизоде, когда один из учителей озвучил новую тему, а ученики стали ему говорить, что сегодня другая тема, учитель продолжил. Тогда один из учеников встал и вышел из класса со словами: «Чушь какая-то». При этом учитель в фильме на это никак не отреагировал.
В данном эпизоде мы четко видим, что в классе есть свой антилидер, на которого равняются другие ученики. Давайте с вами разберем, а правильно ли в данной ситуации поступил наш главный герой, который на данную ситуацию никак не среагировал.
По моему мнению учитель сделал все верно, ведь таким образом он не поддался на провокацию, со стороны ученика: он просто продолжил вести урок дальше, согласно своему плану.
Антилидеры особенно в новых коллективах не стремятся выполнять требования руководителя. Обычно это те сотрудники, которые по каким-то причинам не стали руководителями. И они считают, что они лучше знают, как управлять коллективом.
Конечно, самое простое решение – это вывести антилидера из коллектива путем увольнения. Но я же люблю с ними работать, так как мы можем через него быстрее реализовывать наши решения. Вызовите антилидера к себе и поговорите, он может стать хорошим источником информации. Сделайте так, чтобы решение, которое вы уже приняли, было сформировано с его участием. Тогда, поверьте, он донесет до коллег, что это хорошее решение и сам не будет противостоять ему. Заставьте его работать на вас, тогда у вас всегда в команде будет человек, который поможет вам добиваться лучших результатов. Помощник никогда не бывает лишним.
Обратная связь.
Когда учителя пригласили на собрание с родителями своих учеников, то главный герой получил следующую обратную связь о своей работе:
«– Насколько нам известно, к экзамену по Истории наших детей готовите вы?
– Да конечно!
– Дело в том, что проходной бал у некоторых университетах очень высок.
– Поэтому не все рады, что именно вы ведете историю.
– Так, а можно чуть поподробней?
– Вы, извините конечно, но у вас все хватают трояки, а этот профильный предмет умножается на два, и вид у вас всегда словно такой, что вам наплевать.
– Нет мне не плевать. Просто нелегко преподавать, когда весь класс сидит упершись в телефонах. Попробуйте! Но я учту ваши замечания, мы что-нибудь придумаем. Может поставим вам другого.
– И еще я хотела добавить. Вы говорили нам про Пасхальный кризис так путанно, правда».
Вот такую обратную связь получил наш главный герой о своей работе. Какие ошибки в данной обратной связи вы видите?
1. Руководитель школы должен был присутствовать при этом. Когда вашему сотруднику хотят дать обратную связь заказчики, которым он подбирает соискателей, вы как руководитель должны обязательно при этом присутствовать. Нельзя допускать, чтобы обратную связь о работе давали без присутствия непосредственного руководителя. Ведь не всегда другие сотрудники могут корректно и правильно это сделать. Сотрудник, получая обратную свзь, может близко и болезненно ее принять, и вы потеряете сотрудника.
2. Негативная обратная связь. Нельзя при предоставлении обратной связи говорить только о минусах. Обязательно надо говорить и плюсах. Например: «Когда мы узнали, что вы будете преподавать нашим детям Историю, то сильно обрадовались. Ведь вы считаетесь одним из хороших учителей. Но ученики постоянно хватают тройки по данному предмету, а он очень важен, так как необходим при поступлении. Вот если бы вы с интересом преподавали, а не скучно, то ученики бы больше вовлекались в данный предмет». Обратную связь необходимо давать, как я его называю «методом бутерброда» (+,-,+), таким образом она более конструктивна, и сотрудник понимает, что необходимо сделать, чтобы добиться того результата, который ему поставили вы.
3. Оправдания. Конечно, любой человек услышав только негативную обратную связь часто оправдываться. Но вы должны услышав это – выслушать его и присоединиться. А не только как в этом эпизоде опять давать негативную обратную связь. Таким образом оказывается давление на сотрудника. А этого не должно быть. Например: «Я понимаю, что вы столкнулся с трудностями, но если бы ты вовремя обратился ко мне, то вместе бы мы решили, как преодолеть данное препятствие».
Прежде чем давать обратную связь вашему сотруднику обязательно подготовьтесь, ведь вы должны опираться на факты, а не на домыслы и эмоции. Помните, что правильная обратная связь помогает вашим сотрудникам добиваться лучших результатов. Ведь таким образом, вы направляете сотрудников на пошаговое выполнение задачи.
Стиль управления.
Помните, когда в фильме начали обсуждать: как надо управлять учениками? Один из друзей сказал:
«– Хватит с ними нянчиться! Пусть почувствуют силу!
– А как еще?
– Я думаю дело не в этом. Все гораздо серьезней. Твои проблемы в классе банальны. Тебе не хватает уверенности в себе, радости. Думаю в этом проблема».
Как вы думаете из данного диалога, какой стиль управления был присущ нашему главному герою? Я определяю, что это стиль управления – либеральный. Либеральный стиль управления опирается на факторы:
1. Сотрудники должны иметь самосознание. То есть они умеют самостоятельно принимать решения.
2. В данном случае мы видим, что этот стиль не подходит главному герою. Ведь ему друзья говорят, что «хватит с ними нянчиться» и предлагают сменить стиль управления на «авторитарный»: «Пусть почувствуют силу!». Но данный стиль управления не смешивается с другими. Поэтому перейти на новый стиль не получится.
3. Самоорганизованность. Этого ученикам тоже не хватает, им нужен лидер, который поддерживает дисциплину.
4. Самообучение. Как мы видим из фильма, ученики не стремятся к самообучению, они ждут, что их научат.
Используя данный стиль можно добиваться хороших результатов, но лидер команды должен быть уверенным в себе, чтобы его сотрудники стремились выполнять все задачи на высоком уровне. Наш же герой был не уверен в себе, соответственно и его команда учеников не стремилась к самоорганизации и самообучению.
Выгорание.
«– Так Мартин, что с тобой?
– Ровным счетом ничего. Я совсем один».
Когда мы слышим похожий диалог, то мы HR видим в этом выгорание сотрудника. Данное явление сейчас встречается все чаще и чаще. Нам, как руководителям очень важно вовремя это заметить. В фильме мы видим, что изменения в поведении сотрудника его руководитель не заметил. Данные изменения заметили его друзья-коллеги.
Одним из признаков выгорания – снижение результативности сотрудника в сравнении с тем, что было раньше. И коллеги данное изменение увидели. Один из коллег дал Марти (главному герою) обратную связь о том, какие результаты он показывал ранее:
«– Марти, когда я пришел в школу ровно 12 лет назад, ты был большой человек. Ты был ученым. Мы все только о тебе говорили. Ты собирался защищать докторскую диссертацию…». Как мы видим из данной фразы, что все учителя равнялись на нашего героя, ведь он для них был идеальным сотрудником. Сейчас же он уже не показывал те результаты, которые были ранее. Он «перегорел».
Какие еще признаки есть у эмоционального выгорания:
1. тревожность;
2. физическая усталость;
3. раздражительность.
В фильме нам была показана одна из стадий эмоционального выгорания, а именно – потребность во вредных привычках. Ведь, когда главный герой начинает выпивать, он замечает, что работать ему становится легче. Но постепенно определенной дозы алкоголя ему становилось мало, и он ее увеличивал, до тех пор, пока эта вредная привычка стала известна всем.
Тогда у его наступила следующая стадия – изменение поведения и депрессивность. К этому еще добавилась агрессивность к своей семье. Когда же он понял, что он все потеряет: и работу, и семью, то понял, что необходимо выходить из данного состояния. Помогли ему в этом его друзья и ученики.
«– Ей Марти, что ты ноешь!».
Как же вывести сотрудника из такого состояния? В первую очередь проведите беседу на следующие темы:
1. Надо научиться устанавливать границы между рабочим и личным временем. Ведь именно этого Марти не хватало. Он перестал отдыхать со своей семьей как раньше.
2. Научиться разграничивать свои личные ценности и ценности других и компании. Помните, как он поменял стиль преподавания? Он стал рассказывать им об истории с точки зрения их ценностей на данный момент.
3. Уметь понимать, что возможно сделать, а что нет. Когда он понял, что цель не глубоко изучать историю, как знает он ее, а цель чтобы ученики сдали на отлично данный предмет, то он стал давать ту информацию, которая для этого необходима.
4. Необходимо больше проявлять заботу, о себе, а не думать только о работе. И когда в конце фильма он это сделал, он снова стал собой, расслабился и стал танцевать, как делал это раньше. И он танцевал для себя, как только он умел.