брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - читать онлайн

HR-брендинг вступает в период зрелости?

Мировые практики HR-брендинга развиваются больше двух десятилетий, а первым инициативам на российском рынке скоро исполнится десять лет. Основные понятия сформулированы, алгоритмы определены, инструменты опробованы. И хотя похвастаться действительно сильным HR-брендом пока могут далеко не все, число таких компаний растет, многие сейчас находятся в середине или начале пути, и хочется верить, что в 2015 году мы увидим новые яркие звезды на рынке труда. Те, кто уже проделал значительную часть работы по выстраиванию стратегии развития HR-бренда, могут смело пропустить следующие страницы (с. 9–13) и перейти к результатам наших последних исследований. Если же вы только задумываетесь о том, как стать отличным местом работы для нужных вам людей, предлагаю изучить основные этапы на пути к этой цели.

5 шагов построения HR-бренда.[1]

1. Определение целей с учетом HR-стратегии. Выделение целевых аудиторий. Формирование рабочей группы, определение бюджета и ресурсов.

Сегодня задача по определению целей всей программы развития бренда работодателя является достаточно сложной из-за непростой экономической ситуации. С одной стороны, для многих компаний задачи по привлечению новых сотрудников менее актуальны; с другой – демографическая ситуация и миграционные тенденции (молодые квалифицированные специалисты активнее ищут работу в других странах) обостряют конкуренцию на рынке труда за лучших профессионалов, то есть тех, кто поможет компании успешно развиваться даже в условиях кризиса или стагнации. Также все более значимым становится отношение к компании работающих сотрудников. Насколько они вовлечены в работу и заинтересованы в достижении целей бизнеса? Действительно ли они лояльны или просто остаются с вами, чтобы переждать трудные времена? Программа развития внутреннего HR-бренда позволит создать максимально эффективную рабочую среду.

При выделении целевых аудиторий и описании их характеристик важно помнить, что лучше избегать слишком общих понятий. Скорее всего, вам интересны не все выпускники профильных вузов, а лишь те, которым будут близки ваши корпоративные ценности и стиль работы. Фокусируйтесь на деталях. Не так важны особенности поколения в целом, как основные отличия «ваших» людей среди представителей довольно большой и неоднородной группы.

Вопрос бюджета и ресурсов должен решаться с учетом планируемого ROI (возврата инвестиций). Здесь можно считать и сокращение издержек (например, на подбор и адаптацию новичков), и дополнительную прибыль, которую принесли компании талантливые и заинтересованные сотрудники. Если посмотреть на финансовые результаты успешных HR-брендинговых инициатив (см., например, кейс компании ОБИ, с. 28), мы увидим, что вложения работодателя в развитие бренда довольно быстро окупаются и позволяют компании работать эффективнее. Поэтому, прежде чем принимать решение о том, что в текущей экономической ситуации выделять отдельную позицию HR-бренд-менеджера и нанимать на нее дорогостоящего специалиста не стоит, попробуйте оценить вполне измеримые преимущества и выгоды, которые вы можете упустить, откладывая эту работу до лучших времен.

2. Исследование восприятия HR-бренда компании целевыми аудиториями, или аудит HR-бренда. Внешние и внутренние исследования.

И снова вопрос: есть ли у нас бюджет на исследования, можем ли мы себе это позволить в текущий момент? Не секрет, что провести полноценный аудит, не прибегая к помощи внешних провайдеров, невозможно. Минимальный набор инструментов, которые позволят оценить восприятие компании сотрудниками и кандидатами, включает: интервью с первыми лицами компании, опрос (количественное исследование) сотрудников, фокус-группы с представителями ключевых департаментов, опрос соискателей. Безусловно, это потребует временны́х и финансовых затрат, но без проведения необходимых исследований нельзя оценить текущее восприятие бренда работодателя и сформулировать актуальное ценностное предложение сотруднику (EVP).[2]

3. Разработка креативной концепции. Формулирование EVP и тестирование для разных аудиторий.

EVP – это атрибуты работодателя, отличающие его от конкурентов; набор ключевых преимуществ, которые фирма предлагает сотруднику в обмен на его навыки, усилия и время. Слово «отличающие» здесь очень и очень важно: многим компаниям сложно именно сформулировать свои особенности, ведь на уровне ценностей (команда, развитие, возможности) и условий труда (конкурентная заработная плата, хороший социальный пакет, отличный офис) большинство предлагают одно и то же. Можно активно продвигать такое предложение, но рассчитывать, что оно заинтересует наиболее талантливых профессионалов, сложно. Другое дело, если EVP уникально и выделяет вас из общей массы.

При формулировании EVP рекомендую использовать простой контрольный список, разработанный специалистами Консалтингового центра HeadHunter.[3]

EVP должно:

• соответствовать реальной ситуации в компании;

• учитывать потребности ключевых целевых аудиторий сотрудников и кандидатов;

• быть согласовано с бизнес- и HR-стратегией компании;

• быть четко сформулированным;

• отличаться от предложений конкурентов (быть уникальным по содержанию, формату, расшифровкам или визуализации).

Создание креативной концепции – это уже этап материализации ценностей бренда, основа для создания всех дальнейших коммуникаций: фирменного стиля, гайдбука, слоганов, рекламных материалов и т. д. Здесь необходимо сотрудничать с креативным агентством как минимум для разработки гайдбука, а вот что касается контента, некоторым компаниям удается успешно использовать творческий потенциал своих сотрудников и получать достаточно качественную продукцию. Часто видео, снятое в формате «репортажа с места событий», вызывает больше доверия у кандидатов, чем профессионально сделанные рекламные ролики. Например, одна из линейных сотрудниц корпорации ЭЛАР к 20-летию компании сделала мультфильм, получивший массу просмотров и лайков в соцсетях.

Тестирование EVP на представителях целевых аудиторий часто считают не очень важным: все разработки основаны на исследованиях и уже учитывают особенности восприятия тех, к кому мы обращаемся. Однако я советую не пренебрегать данным этапом и проверить, удалось ли вам донести ценности бренда, хотя бы на небольшой группе участников. Это позволит при необходимости внести изменения и избежать дорогостоящих ошибок при реализации коммуникационной кампании.

4. Определение стратегии продвижения. Выбор ключевых каналов.

Речь идет о коммуникационной кампании и специальных мероприятиях внутри компании и на рынке труда. Строго говоря, можно планировать внешние и внутренние инициативы независимо друг от друга, но с учетом приоритетных задач. В обоих случаях важно правильно определить объем приложения коммуникационных усилий. Как грамотно выбрать канал и формат, который максимально эффективно донесет сообщение до целевой аудитории? Для этого еще на этапе аудита нужно собрать данные о том, каким источникам доверяют ваши сотрудники и кандидаты, где и как они общаются, ищут информацию. Для успешной коммуникации важно не только передать свое сообщение, но и получить ответ на него. Иными словами, происходит не воздействие на целевую аудиторию, а взаимодействие с ней.

5. Оценка эффективности.

Оценка эффективности и в целом вопрос возврата инвестиций часто воспринимается как одна из ключевых проблемных зон HR-брендинга. Многие специалисты отмечают, что им сложно определить критерии и измерять результаты своей работы. Здесь нет и не должно быть единого стандарта для всего рынка, ведь сами цели HR-брендинговых программ разных компаний могут существенно отличаться. Ниже будут представлены данные последних исследований по этому вопросу, а здесь хочу напомнить о нашем проекте, позволяющем ежегодно получать комплексную цифровую оценку HR-бренда компании, – Рейтинге работодателей России.[4] Он формируется на основании трех измерений:

• мнение соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях (люди выбирают, где им хочется работать, в рамках онлайн-опроса);

• мнение сотрудников компаний (в партнерстве с компанией «Экопси Консалтинг» проводится исследование вовлеченности персонала компаний-участников по трем параметрам – удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы);

• оценка эффективности работы HR-департамента (HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, описывая уровень работы с персоналом, условия работы, а также дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам).

Глобальное исследование: что нового?

Ключевые инициативы

Список наиболее популярных HR-брендинговых инициатив по-прежнему возглавляют активности на рынке труда, но программам адаптации, развитию лидерства, исследованиям среди сотрудников и наставничеству, то есть внутреннему HR-брендингу, тоже уделяется большое внимание.

Если сравнивать результаты 2014 и 2011 года,[6] видно, что существенных изменений всего два: это рост значимости социальных медиа (три года назад их использовали только 44 % компаний) и появление нового инструмента – мобильного сайта или специального приложения. Первым работодателем, запустившим карьерное приложение для iPhone, стала компания adidas, и уже в первую неделю его скачали более 7000 пользователей. Сегодня на сайт hh.ru с мобильных устройств заходит около половины пользователей (в 2011 году – 3,5 %). Возможно, для вашей компании разработка такого решения тоже актуальна, особенно если среди характеристик бренда есть инновационность и технологичность.

Какие меры вы принимаете в настоящее время, чтобы укрепить свой бренд работодателя?

Оценка эффективности

К сожалению, и сейчас пугающе высок процент компаний, не имеющих определенных критериев оценки для эффективности работы с брендом работодателя. Но здесь важно помнить, что некоторые участники опроса лишь планируют разработать HR-брендинговую стратегию. Надеюсь, те, кто уже реализует какие-либо инициативы, оценивают и их объективные результаты.

Какие ключевые показатели вы используете для оценки эффективности инвестиций в HR-брендинг?

В России чаще всего используют такие показатели, как текучесть персонала и стоимость закрытия вакансии. По сравнению с 2011 годом наиболее существенно выросло значение положения компании в рейтингах работодателей – почти в два раза (в 2011 году данный показатель использовали 15 %). Растет и популярность исследований вовлеченности сотрудников – эту самую распространенную на сегодняшний день метрику в 2011 году выбрали 33 % компаний. В России мы также наблюдаем, что все больше организаций, не только крупных, но и средних, с численностью в несколько сотен сотрудников, начинают регулярно проводить такие опросы.

Достигнутые результаты

Компании, применяющие измеримые показатели эффективности, с уверенностью говорят о полученных результатах. Интересно, что они почти в равной степени касаются и привлечения, и вовлечения сотрудников.

Какие основные преимущества вы получили от своей HR-брендинговой программы?

По сравнению с ситуацией 2011 года здесь серьезных изменений нет, а самое заметное относится к статусу лучшего работодателя: участников исследования, отметивших это преимущество, стало больше на 11 % (по первым двум – привлечению кандидатов и вовлеченности – на 7 и 4 % соответственно).

Тенденции в практиках лучших работодателей

Кроме аналитики, полученной в ходе исследований, всегда полезно посмотреть на практики, реализуемые компаниями, которые стремятся стать лучшими работодателями. Анализируя проекты, представленные на «Премию HR-бренд» в 2013 году, можно выделить следующие тенденции.

• Y, Y и еще раз Y: разные подходы и формы работы с молодежной аудиторией. Радует, что грамотные и эффективные инициативы по привлечению студентов и выпускников показали не только банки, FMCG и ИТ-компании, но и производственные, а также розничные, которым сложнее работать с данной аудиторией. При этом были учтены не только особенности поколения в целом, но и характеристики целевой аудитории, важной для того или иного работодателя. Выбор каналов и инструментов для взаимодействия осуществлялся с учетом названных позиций.

• К результату через культуру. Компании развивают корпоративную культуру, направленную на достижение высоких результатов. Проекты по развитию корпоративной культуры мы видим каждый год и в большом количестве, но в этот раз они сфокусировались не просто на трансляции ценностей и традиций, а на ориентации на высокие достижения.

• Новый стандарт проектов КСО (корпоративная социальная ответственность): максимальная включенность сотрудников, нестандартные решения, взаимосвязь задач бизнеса и общества. Лучшие работодатели не просто вкладывают средства в благотворительные проекты, а дают возможность своим сотрудникам проявить инициативу и стать ее главными действующими лицами.

• Геймификация для решения HR-задач – это глобальный тренд, который на российском рынке пока лишь набирает обороты. Реализованных проектов не так много, но они достаточно интересные и результативные. Данный подход наверняка ждет успешное развитие в будущем.

• Новые технологии для коммуникаций с сотрудниками и кандидатами. Каналы и формы коммуникации сегодня стремительно меняются, увеличивается роль социальных сетей, визуализации данных, многозадачности. Передовые работодатели оперативно внедряют новые решения для успешного общения со своими целевыми аудиториями на рынке труда и внутри компании.

Подробнее об этих и других интересных проектах вы узнаете в следующих разделах книги, посвященных практике HR-брендинга в России.