Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами - читать онлайн

Глава 1. Что такое фасилитация

Думаете, что ничего не знаете о фасилитации? А понятие «мозговой штурм» вам знакомо? Между прочим, ему уже больше 80 лет, и это только один из 500 инструментов фасилитации, которые можно применять в самых сложных ситуациях в бизнесе. Поэтому при прочих равных руководитель, владеющий навыками и техниками фасилитации, приходит к лучшему результату, чем тот, кто ими не владеет. Особенно ярко это проявляется в кризис.

В марте 2020 года, в самом начале пандемии, в одной крупной сети строительных гипермаркетов директора части филиалов закрылись в кабинетах со своими заместителями и отчаянно старались хоть что-то придумать. А директора других филиалов, успевшие освоить навык фасилитирования, вспомнили, что количество идей равно количеству людей, и собрали на мозговой штурм весь персонал гипермаркетов – от кладовщиков до финансового директора.

Участники мозгового штурма предложили и шатер на открытом воздухе, который будет работать круглосуточно/круглогодично, и выдачу товаров прямо на улице, чтобы покупателям не нужно было заходить в магазин. Эти простые идеи решали ключевую проблему – запрет покупателям заходить в магазины.

Спустя полгода именно эти магазины показали на 40 % больше прибыли, чем в среднем по сети. Через некоторое время реализованные в них идеи масштабировали на всю сеть.

Так что же такое фасилитация? Исследователи находят истоки техник принятия решений в группах в традиционных кругах мудрости: еще у австралийских аборигенов был обычай собираться у костра и всем племенем принимать решение. А донские и уральские казаки до сих пор решают важные вопросы на казачьем кругу, где каждый имеет право высказаться по теме.

Помните из школьной программы, как в Новгородской республике все решалось на вече? Когда звонил специальный вечевой колокол на башне перед Никольским собором, мужи – главы всех свободных семейств – спешили на центральную площадь, чтобы решить какой-то важный вопрос: с кем торговать или с кем воевать. Время от времени и нового князя выбирать приходилось.

Эта древнерусская форма общественной дискуссии отдаленно напоминает современные инструменты фасилитации: есть правила, которые позволяют, с одной стороны, высказаться каждому, а с другой – не дают превратить собрание в ярмарочный балаган. Есть цель собрания, и она всегда благополучно достигается.

Само же понятие фасилитации групп возникло во второй половине XX века (facilitate в переводе с английского – «содействовать, облегчать»). В 1941 году Алекс Осборн[1] сформулировал четыре основных правила «мозгового штурма». А «исследование действием», разработанное Куртом Левином[2] в 1946 году, стало одним из первых фундаментальных трудов зарождающейся методологии. За следующие тридцать лет ученые, в том числе Абрахам Маслоу и Карл Роджерс[3] глубоко исследовали феномены групповых процессов. Все это повлияло на развитие фасилитации.

Для нас фасилитация – в первую очередь про коммуникацию: мы облегчаем взаимодействие в группах и помогаем людям в них думать – задаем фрейм группового мышления, с помощью которого проблемы проясняются, внимание участников фокусируется и думать становится проще как каждому в отдельности, так и группе в целом, за счет чего и достигается результат – все договариваются.

Для того чтобы привести группу к общей цели, фасилитатор использует визуальные приемы: фиксирует идеи и результаты на стикерах, флипчартах, электронных досках, использует рисунки для лучшего понимания темы.

На сегодня разработано более пяти сотен методов фасилитации групповых обсуждений. Эти методы повышают эффективность групповой работы, способствуют вовлеченности и заинтересованности участников, раскрывают их потенциал. Фасилитация необходима там, где люди стремятся достичь общей цели в командной работе. Например, при:

• проведении совещаний, рабочих встреч, при регулярных встречах команд;

• стратегическом планировании;

• старте и реализации проектов;

• планировании и проведении организационных изменений, трансформаций компании;

• развитии отношений между членами команды, выработке правил взаимодействия и совместной работы, формировании культуры сотрудничества и вовлеченности;

• оптимизации бизнес-процессов и внедрении улучшений;

• разработке инноваций.

Наверное, каждый сталкивался с бесконечными совещаниями, на которых полчаса обсуждают неожиданный уход в декрет ключевого специалиста, хотя на самом деле собрались определиться с планами на квартал.

Поэтому так нужен фасилитатор – тот, кто управляет процессом обсуждения, вовлекает участников и структурирует работу группы.

Использование фасилитации дает нам три основных преимущества: скорость, креативность и эффективность.

1. Скорость. За меньшее время можно сделать намного больше, если не отвлекаться на разговоры о декретах, отпусках и новостях. Фасилитация помогает:

• сфокусироваться на ключевых вопросах;

• быстро продвигаться даже по сложным темам с полным вовлечением каждого участника дискуссии.

Например, недавно на стратсессии одного из крупнейших маркетплейсов мы разбирались, как выстроить систему управления материально-техническими средствами внутри компании. Из-за перехода на удаленку потребность в ноутбуках выросла в разы, но доставлять их вовремя стало не так-то просто: СВО и санкции затруднили логистику. Потребовалась продуманная система, которая бы связала разные подразделения компании: административно-хозяйственный отдел, отдел управления персоналом, бухгалтерию, технический отдел, IT-подразделение, службу безопасности и другие.

Проблема усугублялась тем, что компания активно росла: новые отделы и подразделения появлялись регулярно, а протоколы коммуникации и согласования еще не были разработаны. Кроме того, не было единой системы учета: разные отделы использовали разные программы и приложения или и вовсе фиксировали все на бумаге.

Необходимо было собрать все пазлы в одну картинку – разработать систему, которая была бы понятна, удобна и отвечала бы запросам всех департаментов. Несколько раз руководители отделов собирались своими силами, чтобы навести порядок в этом хаосе. Встречи проходили бодро, все были полны энтузиазма, выдвигали множество предложений, но в итоге расходились, так ни о чем и не договорившись. Каждый старался продавить оптимальное решение именно для своего департамента, не обращая внимания на то, что другим подразделениям оно не так удобно.

Мы помогли лидерам подразделений выйти из колодца личных интересов и создать общее видение идеальной автоматизированной системы управления материально-техническими средствами компании, сформулировать основные критерии ее эффективного функционирования и требования к ней от каждого подразделения.

С помощью опытного фасилитатора всего за одну сессию команда достигла прогресса в решении проблемы, которая до этого ставила в тупик. Все оказалось просто, потому что на этой сессии пошли по правильному пути: от общего к частному, а не наоборот, как делали на протяжении уже довольно долгого времени. И, самое главное, энергия, которая ранее тратилась на конкуренцию, была направлена на реализацию общего видения. Инструменты фасилитации помогают за счет разницы взглядов участников получить новый результат, таким образом создавая дополнительное пространство для креативности.

2. Креативность. Фасилитация помогает:

• избавиться от формальностей, выйти за рамки рутины и расширить горизонты мышления;

• стимулировать творчество участников, генерировать классные идеи и рабочие решения;

• настойчиво, шаг за шагом, продвигаться по проблемам и вариантам решений, попутно преодолевая всевозможные трудности обсуждения.

Чем больше участников, чем они разнородней (из разных департаментов, разных уровней ответственности), тем больше вероятность найти действительно неожиданное решение.

Например, когда собираем людей на креативную сессию для разработки нового бренда компании, зовем не только маркетологов и PR-менеджеров, разработчиков продукта и сторонних экспертов из креативных рекламных агентств, но и заманиваем кого-нибудь из сейлзов, бухгалтерии или IT-специалистов.

3. Эффективность. Если процесс обсуждения организован правильно, то заметно повышается качество результатов. Фасилитация помогает:

• включить в работу все умы, чтобы они внесли свой вклад в итоговый результат;

• присвоить участникам результаты проделанной работы;

• сформировать четкие планы и определить реальные сроки их выполнения.

В одной компании регулярно проводятся стратегические сессии с видением на три года вперед: прописываются цели, детально просчитывается все, что нужно для их достижения. Руководство компании порекомендовало всем подразделениям поработать с фасилитаторами. Из восьми подразделений два отказались от такой возможности и принципиально решили проводить все внутренние промежуточные встречи без посторонней помощи.

В итоге те группы, что работали с фасилитатором, добились результатов: они прописали цели, средства и способы их достижения, выявили риски и получили подробную дорожную карту того, что и как нужно сделать в течение года. А два подразделения, которые ушли в самостоятельное плавание, за то же самое время, несмотря на большое количество встреч, десятки часов разговоров и споров, не сделали и половины из того, что удалось их коллегам. Естественно, после этого им уже в директивном порядке было предписано проводить поддерживающие сессии с фасилитатором.

Еще одно значимое преимущество применения фасилитации в том, что если человек сам пришел к решению, то он уверен в нем и предан ему, а значит, готов его отстаивать и реализовывать. Именно на этом основывается фасилитирующее лидерство, о котором мы подробно расскажем в третьей главе.

К сожалению, при всей своей эффективности, фасилитация групповой работы – не волшебная палочка и не панацея. Всегда важно оценивать, есть ли необходимость в проведении фасилитированной сессии групповой работы для достижения имеющихся целей. Ведь для проведения качественной сессии требуются ресурсы: время на подготовку и проведение, люди, материалы (стикеры, метки для голосования), оборудование (доски, флипчарты), онлайн-доски, платформы.

Точно не нужно использовать фасилитацию, если:

1. Нет времени на обсуждения, критически важно быстро принять решение.

2. Решение уже принято, не нужны «чужие мозги».

3. Можно достичь целей другими, более удобными для этого методами (рассылка, звонок, опрос, информирование…), или есть возможность получить сопоставимые результаты менее затратным способом.

4. Нет фасилитатора и/или никто из группы не готов взять на себя эту роль.

5. Руководитель или лидер не готов слушать мнения других.

В XXI веке фасилитация стала неотъемлемой частью эффективного управления и развития групп и организаций. Сегодня это популярный инструмент, который помогает бизнесу расти и развиваться, несмотря на наступившую эпоху глобальных перемен. Она применяется в образовании и здравоохранении, в социальном предпринимательстве, в правительстве, в угольных шахтах и даже в детских садах.

А в корпоративной среде без фасилитации просто никак. Внутренние фасилитаторы есть в таких компаниях, как «Сбер», «Ростелеком», «Магнит», «Авито», «Вымпелком», «Альфа-банк», X5 Group. Собственно, одно из наших основных направлений деятельности – обучение и формирование института корпоративных фасилитаторов. Например, для «Сбера» за последние два года мы подготовили 150 таких специалистов. Среди них есть как руководители, так и HR-менеджеры и рядовые сотрудники.

Саммари

1. Хотя современная фасилитация появилась в середине XX века, ее истоки можно найти в древних традициях австралийских аборигенов решать все насущные вопросы, собравшись вокруг костра, или в более знакомой нам форме общественной дискуссии – новгородском вече.

2. Фасилитация – это бизнес-инструмент, который помогает решать рабочие вопросы группами людей: совместно обсуждать и договариваться, находить решения.

3. Задача ведущего-фасилитатора – упростить процесс обсуждения, сделать его управляемым, эффективным и приносящим удовольствие всем участникам.

4. Сегодня фасилитация широко применяется как в крупных компаниях, так и в небольших командах, как в коммерческих компаниях, так и в общественных объединениях, образовательных и государственных учреждениях.

5. Фасилитацию не нужно применять, если решение уже принято, не нужно другое мнение или проще решить вопрос другим инструментом, например звонком или письмом.

6. Использование фасилитации в рабочих встречах и на корпоративных мероприятиях дает нам три основных преимущества: скорость, креативность и эффективность.

Глава 2. Какова роль фасилитатора и как ее играть

Как вы думаете, если в разгар сессии вдруг воцарилась мертвая тишина, а фасилитатор не спешит ее нарушать, то это хороший специалист или нет? А если наоборот – сессия идет феерически бодро, фасилитатор яркий, интересный, вдохновляет команду, красиво говорит, перефразирует слова участников и расшифровывает их мысли, дает классные подсказки и советы, – то настоящий ли он профи?

Прочитав эту главу, вы точно найдете ответы на эти вопросы. Но для начала давайте все-таки разберемся, а кто же такой фасилитатор. Его шапку может надевать как руководитель, так и эйчар, тренер, консультант, коуч, scrum-мастер и даже кто-то из команды… А еще фасилитатор может быть внутренним или внешним. Вот такой загадочный персонаж получается.

Кто же может стать фасилитатором? Кому по силам справиться с этой ролью? На первый взгляд в ней нет ничего сложного. Однако есть нюансы. Мы часто видим, как успешные лидеры копируют техники и методики, но фасилитировать у некоторых из них все же не получается. Как в старом анекдоте: «Воздушные шарики бракованные». – «А почему?» – «Радости не приносят». Вроде человек все правильно делает, а вовлечения команды нет. Часто дело в том, что у него просто не получается по-настоящему вжиться в роль фасилитатора.

Важно! Фасилитатор – это не тот, кто сам выполняет определенную задачу, а тот, кто использует специальные навыки и техники, позволяющие координировать работу группы.

Как фасилитатор вы отвечаете за процесс, группа – за содержание. Под содержанием мы понимаем фактические идеи, предложения и решения, которые рождаются во время группового обсуждения. Все то, над чем работает группа, чтобы достичь цели. А под процессом имеем в виду ход совместной работы группы, то, как участники вместе думают и решают проблему.

Ведущему обсуждения важно уметь четко проводить различие между содержанием и процессом. Грамотно ведет групповое обсуждение тот, кто занимается только процессом. Если ведущий начинает влиять на содержание, предлагать идеи и оценивать решения, он пресекает эффективную творческую работу группы.

Можно сравнить фасилитатора с дирижером, который сам не играет, но запускает процесс, расставляет акценты, помогает оркестру работать слаженно. Вы же не видели, чтобы дирижер в сердцах бросил свою палочку и уселся за рояль? Так и фасилитатор не вносит свое экспертное мнение и не генерирует идеи.

В фасилитации главный инструмент – фасилитатор. Наша задача – «точить инструмент»: работать не только над знаниями и навыками, но и над своими человеческими качествами, которые помогают стать лучшим профессионалом.

За годы преподавания фасилитации мы заметили, что легче всего обучение и потом успешное фасилитирование дается тем, кто:

• умеет слушать и слышать других;

• уважает разные точки зрения;

• любопытен;

• позитивно относится к людям;

• умеет получать удовольствие от коммуникации с людьми.

Именно на эти базовые навыки и качества легче всего накладываются ключевые компетенции фасилитатора. Они при нашем участии разработаны российской Ассоциацией фасилитаторов (www.afru.ru). Подробную расшифровку компетенций профессионального фасилитатора вы можете найти в приложении в конце этой книги.

А какой же он – хороший фасилитатор?

Во-первых, он нейтрален, не оценивает высказывания участников. Базовое состояние фасилитатора всегда нейтрально относительно происходящего, но при этом его задача – помогать команде фокусироваться на том, что происходит, и сверяться с ожиданиями: «Точно ли это то, что нам нужно?», «Нужно ли нам еще здесь побыть?», «Стоит ли нам еще что-то обсуждать?».

Фасилитатору важно быть безоценочным по отношению к теме, к участникам группы, к разным мнениям. Его роль – быть беспристрастным проводником, который:

• указывает направление движения;

• не занимает сторону ни одной из групп интересов внутри компании;

• не имеет заинтересованности в каком-то определенном варианте результата.

Именно нейтральность фасилитатора и стимулирует участников смело высказывать свое мнение, быть инициативными. Как только фасилитатор начинает поддерживать чью-то позицию или выносить собственное оценочное мнение, он сразу получает в глазах аудитории роль эксперта, участники теряют вовлеченность, становятся пассивными, у них пропадает желание озвучивать свои идеи или просыпается агрессия, желание конкурировать за решение.

Нейтральность проявляется как непредвзятость в суждениях и действиях. Забудьте про оценочность: одинаково непрофессионально как похвалить идею/предложение, так и раскритиковать. Мы не говорим на сессии «О, какая классная идея!» или «Кто эту чушь написал!». Но мы можем спросить у группы: «Понятно ли?» И если непонятно, то попросим автора идеи прояснить, рассказать подробнее. Если же все понятно, то группа сама решает, с чем объединить и на какой доске разместить идею.

Мы как фасилитаторы никогда не оцениваем идею, наша позиция нейтральная: нам и так и так хорошо!

А еще мы никогда не выделяем отдельных участников, не ориентируемся на статус руководителей, не ведемся на активность выскочек. Нам нужно вовлечь в обсуждение каждого из присутствующих, и мы это систематически делаем.

Ведущий никогда не интерпретирует слова участника – оставьте это психоаналитикам. Вместо этого он просит рассказать поподробнее, объяснить понятие, расшифровать послание.

Начинающие фасилитаторы часто еще на этапе подготовки к сессии делают одну ошибку, теряя свою нейтральность. Вместо того чтобы глубже продумать процесс сессии, ее структуру и формат, подготовить вопросы, они начинают «рыть тему» по содержанию будущего мероприятия: читать книги про маркетинг или пытаться разбираться в буровых установках. Это лишнее и никому не нужное действие! Фасилитатор должен не выдавать экспертизу самостоятельно, а вынимать ее из участников, ведь у них уже есть все необходимые знания и опыт.

Упражнение-эксперимент

Попробуйте в течение одного дня в общении с окружающими, перед тем как отвечать или как-то еще реагировать на задевающее вас суждение, делать 5-секундную паузу.

Выбирайте безопасную для себя коммуникацию: если вас вызвал босс, не стоит начинать эксперимент с него. Будьте внимательны, замечайте свои мысли, обращайте внимание на то, как меняется ваше восприятие беседы и как люди реагируют на вашу более сдержанную обратную связь.

Уверены, что вам понравится это упражнение и пауза перед реакцией станет привычной. Со временем сможете довести ее до 10 секунд.

Мы верим, что нейтральность в коммуникации – это ключевой навык фасилитатора! Начать его развивать можно – и нужно – с того, чтобы дать себе возможность не сразу реагировать на то, что вас раздражает.

Во-вторых, хороший фасилитатор умеет задавать правильные вопросы и способствует тому, чтобы группа самостоятельно их обсуждала и находила ответы. Можно сказать, что у него по жизни включена исследовательская позиция, он не мыслит категориями «правильно» и «неправильно», а искренне допускает, что все возможно. Хороший фасилитатор именно из такой исследовательской позиции помогает участникам команды замечать и изучать их собственные привычки и паттерны. Подсвечивает их, обращает на них внимание и задает уточняющие и поясняющие вопросы: «Это что?», «А это как?», «Раньше вам это помогало?», «Сейчас это вам помогает?», «Почему так происходит?», «Что вы хотите этим сказать?».

Так фасилитатор не делает выводы сам, а лишь помогает команде сформулировать догадки и предположения, перепроверить их. Уточняет, правда ли то, что происходит? Правда ли то, что участники обсуждения договорились? Действительно ли это тот результат, который поможет? А можно ли его как-то улучшить?

В-третьих, хороший фасилитатор работает на запрос, на заказчика, на участников. Мы считаем это умением отдавать себя в аренду целям команды. Это значит не думать об участниках как хороших или плохих, не ставить им диагнозы «Вот это у нас пограничный истероид, а вот тут шизоид…», а действительно целиком отдавать себя на время сессии команде, использовать весь свой потенциал, чтобы помочь участникам договориться, и в любой ситуации быть на стороне этой команды.

Мы называем позицию фасилитатора «ноль плюс»: он остается нейтральным, безоценочным, но при этом скорее теплым ко всем участникам процесса. Особое умение фасилитатора состоит не в том, чтобы вмешиваться в происходящее, а в том, чтобы постоянно наблюдать за тем, что происходит, – так сказать, в низкой стойке, – и в любой момент быть готовым вмешаться. Например, чтобы прояснить вопрос, помочь участникам быть понятыми и замеченными, дать возможность каждому, вне зависимости от темперамента, внести свой вклад в эту конкретную сессию и стать причастным к результату.

Но иногда фасилитатору все-таки приходится вмешиваться, чтобы управлять конфликтом или смягчать острые моменты. Здесь нам кажется уместным сравнить фасилитатора с пожарным, который всегда готов прийти на помощь и «потушить» конфликт, а также провести профилактику огнеопасных ситуаций. Важно уметь замечать и своевременно реагировать на конфронтацию и напряжение, на соответствие обсуждаемых вопросов теме и целям встречи. Уметь говорить «Нет!», «Стоп!» и принимать удар на себя.

Объясняя студентам, каким должен быть специалист, мы часто используем переделку знаменитой цитаты психотерапевта Фрица Перлза и провокационно заявляем, что хороший фасилитатор должен быть глуп, ленив и аморален.

Глупость дает возможность не привносить себя и свою экспертизу: глупому не страшно ошибиться, ему вполне удобно задавать любые, даже самые некомфортные вопросы.

Ленивый фасилитатор не станет думать и делать что-либо за участников команды, а значит, им придется хорошенько потрудиться, и при этом их вовлеченность и ответственность увеличится.

Аморальность дает свободу дискуссии и право перепроверять правила и границы, а значит, и возможность в любой момент избавиться от ненужного и изжившего себя.

А еще хороший фасилитатор умеет молчать и держать паузу (так что покупаем билеты в МХАТ). Профессионалы бережно относятся к любым феноменам группы и замечают их. Ту же тишину на встрече. Действительно, так бывает. Задан вопрос – а в ответ молчание… О чем это говорит? Как себя чувствуют участники и фасилитатор? Мы считаем, что фасилитатору не легче и не тяжелей, чем участникам в этот момент. В такой ситуации можно предложить группе побыть в тишине и дальше, но уточнить, насколько это поможет двигаться в сторону цели встречи.

Когда люди дискутируют, пытаясь найти решение, у них не всегда получается это сделать быстро, а порой найденный ответ оказывается неверным… Именно пауза дает команде время на то, чтобы обдумать и сформулировать альтернативные предложения.

А если фасилитатор, вместо того чтобы ответить на какой-то поступивший вопрос, выдерживает паузу, то, поверьте нашему опыту, кто-то из присутствующих обязательно не выдержит и ее прервет. И очень велика вероятность, что озвученная мысль будет ценной и важной для дальнейшего хода дискуссии.

Верный признак хорошего фасилитатора: он говорит существенно меньше группы. Соотношение бывает разным: от 10 % до 30 % от общего времени сессии. Но точно меньше, чем участники.

При этом фасилитатору, конечно, всегда есть что сказать! Но не про содержание встречи, а про процесс обсуждения – то, что часто продвигает дискуссию к результату и помогает участникам заметить важное.

Помните: ответственность за встречу лежит на участниках. Мы как фасилитаторы помогаем идти к цели встречи, но не делаем это за участников. Относимся к ним как к взрослым профессионалам.

В процессе работы фасилитатору довольно часто приходится брать на себя роль катализатора, когда он вбрасывает «неудобный» вопрос в поле, подсвечивая таким образом какую-то проблему, и обсуждение начинает кипеть именно вокруг этого. Хотя в идеальной ситуации катализатором становится кто-то из команды, но это не всегда возможно. Например, если в организации используется авторитарная система управления, то внешнему и независимому фасилитатору проще выполнить эту роль. Как катализатор фасилитатор способствует ускорению процесса и повышению качества принимаемых решений.

Иногда эффектом бомбы может обладать на первый взгляд простой вопрос: «Вот вы это придумали, а сами готовы это исполнять?» И тут важно смотреть на реакцию, считывать по мимике и языку тела истинное отношение участников и давать им возможность найти более вдохновляющие идеи.

В течение всей сессии важно проводить мониторинг состояния группы: по активности, по вовлеченности каждого, по тому, насколько тема «драйвит» команду, сколько энергии в обсуждении, загорелись ли глаза у собравшихся, насколько эмоционально они себя ведут, конфликтуют или нет – можно понять и как проходит сессия, и какие вопросы на ней по-настоящему важны. Поэтому фасилитатор должен развивать наблюдательность, уметь считывать не только вербальную информацию, но и происходящее на невербальном уровне – жесты, взгляды, – отрастить себе «большое ухо», чтобы впитывать все происходящее на сессии.

Фасилитатору важно быть в позиции «здесь и сейчас», всегда находиться внутри группы, чтобы вовремя реагировать на происходящее. Ему в этом помогает соблюдение простого правила: фасилитатор никогда не поворачивается к группе спиной, а свой телефон выключает перед началом мероприятия!

Иногда люди не могут понять, в чем отличие фасилитатора от ведущего, тренера, коуча и особенно от модератора? Рассказываем.

Задача традиционного ведущего – провести группу по повестке дня, соблюдая тайминг и предоставляя возможность взять слово выступающим. Фасилитатор же помогает группе думать, договариваться.

Тренер/преподаватель всегда выступает в роли эксперта, говорит, как правильно, обучает, то есть фокусируется на содержании. А у фасилитатора фокус на создании такого процесса обсуждения, чтобы участники сами нашли ответы на волнующие вопросы. Коучи содействуют персональному и командному развитию, через раскрытие потенциала участников, а фасилитаторы фокусируются на решении конкретных бизнес-задач.

Чаще всего под модератором имеют в виду ведущего круглого стола, конференции, который жестко идет по сценарию и задает заранее заготовленные вопросы, соблюдает правила и тайминг, а также вносит свою экспертизу и знания в процесс. Фасилитатор же отвечает исключительно за процесс, и хотя у него также есть заранее заготовленный сценарий, использует его он более мягко, адаптируя под происходящее на сессии, порой может и глобально отойти от него, если так будет лучше для команды, если это поможет ей найти более интересные идеи и решения.

Напоследок хотим поделиться анекдотичным случаем из нашей практики. Как-то в середине декабря Александр Дудоров так бодро провел стратсессию одного крупного банка, что под конец к нему обратилось руководство с просьбой провести и их новогодний корпоратив, который вот-вот должен был начаться. Александр, естественно, вежливо отказался, ведь фасилитатор точно не должен выполнять роль аниматора. Кстати, роли укротителя, психотерапевта и жилетки для поплакаться тоже не его.

Саммари

1. Фасилитатор – человек, основная задача которого – управление процессом групповой работы и обсуждения.

2. Для фасилитатора принципиально важно быть нейтральным по отношению к содержанию встречи, к участникам. В этом ему помогает установка «глуп, ленив и аморален».

3. На сессии говорят участники, фасилитатор бо́льшую часть времени молчит. Его инструмент работы – не долгие и мотивирующие речи, а короткие, порой и провокационные вопросы.

4. Чтобы стать успешным фасилитатором, человек должен развивать коммуникационные навыки, учиться слушать других (отрастить «большое ухо»), осваивать технологию и основные инструменты фасилитации на практике.

Глава 3. Вовлекающее лидерство

Как думаете, за что лидер получает зарплату? Вам в голову наверняка пришло множество вариантов ответа: за людей, за дело, за задачи, за решения… А в действительности он получает зарплату за последствия принятых решений. Если последствия выше ожиданий клиентов и стейкхолдеров, то руководитель получает бонусы, карьерный рост. А если последствия решений ниже ожиданий, то к руководителю применяются санкции.

А вот к принятию решений по-разному подходят авторитарный и вовлекающий лидеры. Собственно, экспертные или авторитарные лидеры именно на нем и фокусируются, в отличие от фасилитирующих, для которых важен и процесс: то, каким образом достигаются результаты.

Авторитарный лидер искренне верит, что есть два мнения: его и неправильное. Он предполагает авторитет сверху вниз. Он всегда должен знать, что делать, поэтому на сессии обычно ищет правильные решения. Опирается на экспертов и индивидуальные особенности подчиненных, замыкает коммуникацию и принятие решений на себя, ведь, кроме него, больше доверить их некому…

Фасилитирующий же или вовлекающий лидер изначально предполагает, что сила в разнообразии как самой группы, так и информации. Он знает и практикует методы, которые помогают ему вместе с командой найти лучшее решение, то, которое они вместе и будут реализовывать. Также он опирается на возможности самой группы – верит, что ценны не только звездные специалисты, но большой потенциал заложен в самой команде, в синергии всех этих талантливых людей, которые собрались под его началом.

Таблица «Стили лидерства»

Именно новая модель лидерства – вовлекающего или фасилитирующего – повышает производительность команд и организаций благодаря следующим факторам:

• Командная работа ведется по-настоящему продуктивно: осваиваются инструменты эффективного взаимодействия, обсуждения, принятия решений.

• Происходит синхронизация смыслов и сонастройка команды: достигается обоюдное понимание целей и задач, согласование ролей в быстро меняющейся среде.

• Команда самоорганизуется: повышается инициативность каждого, происходит регулярный обмен информацией, команда сама ставит цели и достигает их, она способна найти и реализовать сильное решение даже в ситуации неопределенности.

• Повышается лояльность сотрудников к решению и готовность его реализовывать, увеличивается их мотивация: они вовлечены в принятие решений и привержены им.

Нет, это не очередная книга о том, как всем нужно срочно переобуться из авторитарных руководителей в либеральных. Мы лишь хотим подсветить те возможности, которые открываются перед лидером любого уровня благодаря применению фасилитации. В конце концов иногда директивный стиль управления складывается исторически или по каким-то причинам.

Например, недавно нас пригласили на стратегическую сессию в Армению. Компания за последние годы разрослась и из маленькой, семейной превратилась практически в корпорацию. А стиль управления не поменялся: как был патриархально-директивным, так и остался.

И дело не в том, что владелец такой уж диктатор, просто кавказский менталитет и изначальный камерный формат предполагал именно такой подход. Но теперь, когда компания выросла, а главы подразделений по привычке бегают к собственнику по каждому поводу, владельца уже просто физически на всех не хватает. Огромное количество текущих вопросов и проблем не решается, и это, конечно, тормозит развитие компании. Тут уже хочешь не хочешь, а владельцу придется расти и смотреть в сторону именно фасилитирующего лидерства. Собственно, поэтому нас и пригласили в Ереван.

В таком случае именно фасилитация может помочь руководителю наладить процессы делегирования и достижения согласованности в команде, синхронизации по вопросам видения проблем, задач, целей, методов решения, планов и так далее. Именно поэтому во многих международных компаниях руководители разных уровней применяют фасилитацию при регулярной работе со своими командами.

Фактически с помощью фасилитации руководитель проводит годовой цикл командных встреч: от постановки стратегических и годовых целей, формирования плана реализации этих целей до проведения промежуточных встреч по сверке статуса и организации отдельных встреч по улучшению бизнес-процессов, решению проблем и развитию команды.

Фасилитирующий лидер работает с командой по этому годовому циклу – проводит ряд встреч: в начале года команда договаривается о целях, а потом регулярно проходят сверки их статуса, например раз в два-три месяца. В случае если выявляются проблемы, собираются на встречу, все причастные к конкретному вопросу также собирается команда для обсуждения взаимодействия и согласования правил работы. Получается, что лидер в течение года постоянно работает со своей командой, опирается на нее, используя для этого техники фасилитации.

А вот вы как принимаете решение? Если как лидер делаете это самостоятельно, значит, и ответственность за него вы целиком и полностью берете на себя. Если же решение принимается всей командой, то ответственность за него она разделяет с руководителем.

Психологи обнаружили, что чем больше человек участвует в выработке решения, тем лучше он его понимает, тем больше ему привержен, тем сильнее мотивирован при его исполнении. Если все или большинство решений принимаются директивно, то получается, что у команды отбирают не только право выбора, но и мотивацию к исполнению этих решений, а значит, они будут постоянно пробуксовывать.

Решение качественное, если члены команды его понимают, принимают и готовы его реализовывать. В таком случае у каждого сотрудника более высокая ответственность за принятое решение, ведь они все вместе и каждый по отдельности принимали участие в его выработке и согласовании, каждый в команде знает все нюансы и подводные камни, понимает, почему решили действовать так, а не иначе. Все как один действительно намерены следовать выбранному курсу и готовы «в пору рабочую пахать и ночью» для того, чтобы выполнить амбициозные планы.

Так может ли руководитель быть фасилитатором? Ведь на мнение руководителя ориентируются сотрудники, он изначально эксперт. Наш опыт показывает, что руководитель сможет занять роль фасилитатора в своей команде, если действительно захочет этого!

Для кого-то фасилитирующий стиль – совершенно естественен как в обычной жизни, так и в работе; для кого-то – это один из приобретенных инструментов вовлекающего лидерства при работе с командой.

Как же быть, если тебя воспринимают сразу как эксперта? Один из способов – натренировать себя и команду разделять роли и четко видеть, в какой из них сейчас выступает человек. Например, когда вы в роли фасилитатора – вам важно мнение участников команды и вы только управляете процессом, у вас нет ответов, вам нужны их идеи, их вклад в поиск решения. А когда вы хотите добавить что-то от себя, то озвучиваете, что ваша роль меняется и теперь вы примете участие в обсуждении в роли эксперта, потому что вам кажется важным внести свое суждение, мнение, оценку.

Можно применить метафору смены шляп, как директор американской технологической компании Corning Джеймс Хаутон. Он использовал интересный прием. «Общаясь со своими непосредственными подчиненными, он представлял, что попеременно надевает одну из двух шляп: ковбойскую (для спора с коллегами на равных) и котелок (когда в качестве гендиректора ставил вопрос ребром и принимал решение). Первая роль позволяла спорить и обмениваться мнениями, а вторая помогала закончить дебаты»[4].

Руководителю может оказаться трудно фасилитировать обсуждение своей команды, не вовлекаться в дискуссию и не диктовать команде собственные идеи. А что, если вам есть что сказать по поводу содержания обсуждения? Или у вас есть прекрасная идея? Это значит, что вы работаете из роли участника, эксперта или руководителя – но не фасилитатора.

Рекомендация:

В следующий раз, когда вопрос обсуждения будет очень важен и вы его захотите обсудить как член команды, с правом доказывать свою позицию, вспомните, что вам трудно будет оставаться нейтральным. Заранее пригласите внешнего по отношению к команде фасилитатора – возможно, эйчара или кого-то из подготовленных руководителей параллельных отделов.

Для вновь назначенного руководителя фасилитация может стать настоящей палочкой-выручалочкой. Например, когда Евгений Уйхази был назначен директором «Эн+ Университета», то первое, что он сделал как руководитель и лидер, – самостоятельно провел стратегическую сессию со всеми сотрудниками и через это выстроил общение с командой. Таким образом, он не только смог сразу в деле увидеть новых подчиненных, оценить их креативность, инициативность и компетентность, но и задал вектор развития центра на ближайшее время. А команда поняла, что с новым руководителем можно выйти на новый уровень взаимодействия и теперь у каждого сотрудника есть право быть услышанным.

На этом примере мы видим, что, используя потенциал и возможности своих сотрудников для развития команды и организации, привлекая их к обсуждению и генерации идей и решений, лидер создает механизм саморазвивающейся организации, успешной в нашем быстро меняющемся и таком неопределенном мире.

Хотим подсветить один важный момент. Иногда руководитель или лидер на сессии очень хочет подвести группу к уже принятому им самим или кем-то свыше решению. Фасилитация – неподходящий инструмент для такой задачи, это сводит на нет правила и установки работы фасилитатора и заставляет его навязывать группе решения, вместо того чтобы помогать ей принимать собственные. Такой подход не работает, ведь люди всегда чувствуют, что идею им навязывают, и даже если они и подыграют руководству, то потом будут всячески саботировать воплощение такой идеи в жизнь.

Рекомендация:

В следующий раз, если готовое решение у вас уже есть, честно сообщите его группе и направьте энергию группы на обсуждение того, как реализовать это решение. Вы удивитесь, но в 80 % случаев при таком подходе команда искренне согласится с вами и уже с воодушевлением возьмется за осуществление намеченного. Ведь все участники дискуссии дорожат возможностью быть полезными и хотят быть услышанными.

В частных беседах с нами авторитарные лидеры часто признаются, что просто боятся размытия ответственности в том случае, если «ослабят узды» правления, а еще переживают, что если уйдут с позиции эксперта и займутся исключительно организационными вопросами, то это приведет к потере их идентификации и авторитета.

Чтобы развеять эти убеждения мы сделали серию интервью с руководителями в разных секторах бизнеса. Хотим привести некоторые цитаты в качестве подтверждения эффективности фасилитирующего лидерства в рабочих ситуациях.

Директор большого супермаркета признался:

«Для меня фасилитация – это про то, чтобы дать людям возможность найти решение наиболее комфортным для них способом. Обычно бывает по три-четыре встречи в день с разными командами, где у каждого участника есть свое мнение по рассматриваемому вопросу или проблеме. Мне важно, чтобы они в процессе нашей работы нашли то решение, тот путь, по которому они дальше пойдут. Поэтому я провожу планерки, собираю рабочие группы или устраиваю совещания с несколькими руководителями: участники встречи обсуждают какую-то идею, размышляют, перспективная она или нет, а я помогаю им».

Директор другого магазина рассказал:

«На совете мы чаще смотрим цифры, просто констатируем факты и решаем, “хорошо это или нет”. Иногда появляются темы, над которыми нужно вместе подумать. Есть такое понятие как rupture, то есть “дырка”. Например, у одного магазина результаты ниже, чем у другого, хотя они находятся в равных условиях. Если таких “дырок” много, то мы теряем миллионы в продажах ежемесячно. Нужно найти конкретные способы, чтобы вернуть эти деньги. И мы работаем группой, штормим идеи, накидываем предложения. В итоге у нас появляется четкий план действий на неделю или месяц, нацеленных на решение определенной проблемы».

Руководитель крупного подразделения корпорации:

«Для меня фасилитация решает несколько задач: помогает людям думать и дает возможность организовывать мероприятия. У нас есть глобальные события, которые мы проводим на уровне компании, собираясь директорами. Например, в октябре планируем большую конференцию.