Гений переговоров - читать онлайн

Глава 1 Притязания на выигрыш в переговорах

Шел 1912 год, президентская предвыборная кампания была в самом разгаре. Бывший президент Теодор Рузвельт решил вернуться в большую политику, так как был сильно разочарован тем, как его преемник Уильям Говард Тафт руководил страной. Кампания продвигалась с трудом, каждый день возникали новые осложнения. Но тут появилась проблема, предвидеть которую не мог никто. Подготовили и напечатали 3 млн экземпляров фотографии Рузвельта с текстом речи, когда руководитель предвыборного штаба обнаружил катастрофическое упущение: у автора снимка не взяли разрешение на его использование. Положение усугублялось тем, что закон об авторском праве предоставлял автору возможность требовать оплаты в размере $1 за каждую использованную копию. В 1912 году $3 млн соответствовали $60 млн сегодня. Такие затраты не могла себе позволить ни одна кампания. Возможная альтернатива была также бесперспективной: повторная печать тиража стоила огромных денег и требовала времени. Руководителю избирательного штаба необходимо было заключить с фотографом приемлемую сделку. Представьте себя на его месте: как бы вы провели переговоры?

Вот как решил этот вопрос руководитель кампании Рузвельта. Тщательно обдумав проблему, он направил автору телеграмму: «Планируем распространение 3 млн копий предвыборной речи с фотографиями. Прекрасная возможность публикации для фотографов. Сколько вы готовы заплатить за использование ваших снимков? Просьба дать ответ сразу».

Автор не замедлил с ответом: «Ценю возможность, но могу дать только $250»[1].

Эта история озадачивает всех, кто впервые ее слышит. Как руководителю штаба удалось коренным образом изменить безнадежную ситуацию? Причина такой реакции в том, что даже самые опытные специалисты не готовы применять системный подход к переговорам и следовать определенной стратегии при их проведении. Мы хотим, чтобы вы считали подобное решение проблемы очевидным. Понимая принципы и стратегии разделения выгоды, которые рассматриваются в этой главе, вы научитесь изящно выходить из трудных положений, подобно руководителю предвыборного штаба Рузвельта.

Мы будем часто возвращаться к вопросам выгоды. Что же скрывается под этим понятием? Выгода – это то, что люди считают полезным или желаемым для себя. Ее можно измерять количеством полученных долларов, степенью пользы или радости и многими другими показателями. На переговорах выгода может возникать в результате заключения соглашений, благодаря которым положение сторон становится лучше по сравнению с первоначальным. Но насколько лучше для каждой стороны? Отчасти это зависит от того, какой из них удалось предъявить больше притязаний на созданную выгоду (или получить ее часть). Например, если покупатель договаривается об очень низкой цене за единицу товара, то получает больше выгоды, а если цена остается высокой, то на большую часть выгоды, созданной сделкой, претендует продавец. Для многих людей в основе процесса обучения эффективным переговорам лежит принципиальный вопрос «Как обеспечить себе наиболее выгодную сделку?» или, другими словами, «Как получить львиную долю выгоды на любых переговорах?». Однако гений переговоров смотрит на это гораздо шире. Начнем с базовой цели: получение для себя наиболее выгодных условий.

Чтобы обсудить основные вопросы, возникающие практически в любой переговорной ситуации, рассмотрим простой пример переговоров Hamilton Real Estate по продаже недвижимости: две стороны (покупатель и продавец) согласовывают один вопрос (цену). Проанализируем следующие аспекты процесса: подготовка к переговорам, избежание распространенных ошибок, принятие решения о первом предложении, ответы на предложения другой стороны, формулирование первоначального предложения, «прощупывание» другой стороны, эффективное ведение спора, возможность получения максимальной выгоды без риска для взаимоотношений, соблюдение собственных интересов.

Рассматривая этот пример на занятиях курса обучения руководителей и студентов МВА, мы делим аудиторию на две части: одна выступает в роли продавца, другая – в роли покупателя. Каждой из сторон предоставляется конфиденциальная информация о ее потребностях и интересах для того, чтобы она могла составить стратегию переговоров. Затем стороны проводят встречу и пытаются договориться о цене объекта недвижимости.

Подумайте, что бы вы сделали в этой ситуации, выступая на стороне продавца.

Вы – вице-президент Pearl Investments, холдинговой компании, специализирующейся на инвестициях в недвижимость. Среди ваших объектов есть крупный участок земли в городе Гамильтон. Он должен быть выведен из состава инвестиций, и нужно провести переговоры о его продаже.

Сумма, которую потенциальный покупатель заплатит за этот объект, зависит от ряда факторов, включая платежеспособность покупателя и то, как он планирует использовать недвижимое имущество. Каждый из факторов имеет принципиальное значение. В частности, согласно оценкам ваших экспертов, земля, используемая под коммерческую застройку (например, офисный комплекс), будет стоить в 1,5–2 раза дороже по сравнению с той, на которой планируется возводить жилые дома. К сожалению, этот объект вряд ли заинтересует коммерческих застройщиков, потому что законы зонирования Гамильтона запрещают возведение в этом районе нежилых сооружений. Некоторые политические деятели поднимали вопрос о разрешении коммерческого строительства, но никаких конкретных действий в этом направлении не предпринималось. В результате Гамильтон выпал из зоны интересов коммерческих застройщиков.

В течение последних недель вы рассмотрели предложения нескольких потенциальных покупателей. Только одно из них оправдало ваши ожидания – от застройщика Quincy Developments, который планирует строить на этом участке дорогие жилые дома. Цена предложения составляет $38 000 000.

Помимо того что это самая высокая цена из предложенных, вы заинтересованы в сотрудничестве с данной компанией, потому что она имеет репутацию добросовестного партнера. Вы не сомневаетесь в том, что с вашей стороны было бы разумно принять их предложение, однако хотели бы повысить цену на 10–15 %, если остановитесь на этом варианте. По вашему мнению, Quincy Developments вряд ли согласится на что-то большее.

Тем не менее в данный момент вы решили отказаться от переговоров с ними. Почему? Вам стало известно, что к этой сделке проявила интерес ведущая компания региона в секторе недвижимости Estate One. Вы надеетесь, что, как и в других своих проектах, они будут использовать землю в Гамильтоне под строительство элитных жилых комплексов. Если на участке будут возводиться такие объекты, а не обычные многоквартирные дома, за него удастся выторговать более высокую цену.

Вы решили встретиться с руководителем Estate One Конни Вега, чтобы обсудить условия. Если переговоры будут безрезультатными, можно заключать сделку с Quincy Developments, срок предложений которых истекает через три дня. Других предложений вы ждать не хотите.

Что известно об Estate One? Это компания среднего размера, крупнейший в регионе застройщик жилой недвижимости. Руководитель возглавляет организацию с момента ее основания двадцать лет назад, имеет обширные связи на всех уровнях государственных органов штата и местной администрации и не является вашим конкурентом.

Чтобы подготовиться к переговорам, вы собрали об этой компании все данные, какие только возможно. Следующие сведения, будучи общедоступными, без сомнения, известны руководителю Estate One.

● Компания Pearl Investments приобрела участок в Гамильтоне семь лет назад за $27 млн.

● С тех пор стоимость земли значительно возросла: оценка последних продаж сопоставимых объектов показала, что стоимость этого участка может составлять $36–44 млн при застройке жилыми объектами.

● Если эту землю использовать для строительства элитных кондоминиумов вместо многоквартирных домов, цена может увеличиться еще на 20 %.

Предстоящие переговоры вызывают множество вопросов. С чего начать? Как обратиться к Конни Вега? Делать предложение первым или дать такую возможность ей? Какую информацию можно предоставить, если это вообще необходимо, а какую нужно попытаться получить от нее? Сколько предполагается заработать на продаже участка? Как определить, действительно ли это выгодная сделка?

Наш опыт обучения и консультирования тысяч переговорщиков показывает, что в большинстве случаев самые распространенные и дорогостоящие ошибки совершаются еще до начала переговоров. Интересно, что проблема заключается не в недостаточной подготовке, а в ее полном отсутствии! Исходя из ложного допущения, что переговоры – это «не наука, а искусство», большинство участников даже не задумывается о необходимости подготовки. А с учетом всеобщего заблуждения, что «реальное действие» начинается за столом переговоров, даже самые интеллектуальные, вдумчивые и осторожные специалисты начинают важные переговоры без нее.

Поэтому особенно важно разработать тщательную методику. Существует простая, но эффективная система из пяти этапов. (Список будет пополняться по мере рассмотрения более сложных примеров.)

Этап 1. Оценка BATNA. Первым шагом на пути грамотного проведения любых встреч является вопрос: «Что делать, если переговоры будут безрезультатными?» Другими словами, нужно оценить BATNA – лучшую альтернативу обсуждаемому соглашению (best alternative to negotiated agreement), или порядок действий на случай, если переговоры зайдут в тупик[3]. Без четко сформулированной BATNA невозможно определить, когда принимать окончательное предложение, а когда отказаться, чтобы рассматривать другие варианты. Оценка BATNA проводится в три этапа.

1. Определите все варианты, которые вы можете рассматривать, если не договоритесь с другой стороной.

2. Оцените выгоду по каждому альтернативному варианту.

3. Выберите лучшую альтернативу – это и есть BATNA.

В случае с участком в Гамильтоне имеется несколько вариантов, если переговоры с Конни Вега ничего не дадут: можно подождать других предложений, можно заключить сделку с Quincy Developments, а можно вообще отказаться от продажи. Исходя из доступных сведений, предполагаем, что для вас BATNA состоит в заключении сделки с Quincy Developments.

Этап 2. Рассчитайте резервную выгоду. Проведение анализа BATNA имеет принципиальное значение, так как позволяет определить резервную выгоду, или точку выхода из переговоров. В случае с участком в Гамильтоне ею является самая низкая цена, которую вы готовы принять от Конни Вега. В чем может заключаться это предложение? Если переговоры ничем не закончатся, вы можете вернуться к Quincy для заключения сделки. Они предложили $38 млн. Станет ли эта сумма вашей резервной выгодой? Не совсем, потому что ее вы можете и дальше обсуждать с Quincy. Точнее, считаете, что договоритесь об увеличении на 10–15 % и получите сумму $41,8–43,7 млн. Резервная выгода должна находиться где-то в середине данного диапазона.

Что определяет сумму вашей резервной выгоды в этой связи? Если вы не склонны принимать риски, установите цену по нижнему пределу. Если более оптимистично оцениваете возможности в переговорах с Quincy, можно выбрать ближе к верхнему. Предположим, вы остановились на среднем значении $42,65 млн. Если окончательное предложение Конни Вега оказывается ниже, вы можете выйти из сделки. Если оно превысит это значение и вы уверены, что Конни не готова повышать цену дальше, можете принять условия. Резервная выгода рассматривается и как точка безразличия. Если окончательное предложение Конни составит $42,65 млн для вас не будет иметь принципиального значения, согласиться с ним или отказаться в пользу других вариантов BATNA.

Как мы видим, BATNA необходима для определения резервной выгоды, основанной на реалистичной оценке существующих вариантов. К сожалению, многие стратегические ошибки возникают из-за того, что люди путают альтернативы BATNA с другими составляющими процесса переговоров. Нужно помнить, что BATNA не имеет отношения ни к варианту, который вы считаете справедливым, ни к сумме, которую вы потратили, чтобы купить то, что продаете, ни к цене, которая бы вас устроила. BATNA – это реальное положение, в котором вы окажетесь, если не достигнете договоренности на переговорах.

Этап 3. Оценка BATNA другой стороны. Оценка собственных BATNA и расчет резервной выгоды дает минимальное предложение, которое можно принять в рамках переговоров об участке в Гамильтоне. Конечно, вас это не устраивает, поэтому нужно определить максимальную цену, о которой есть возможность договориться. Другими словами, нужно определить резервную выгоду другой стороны. Резервная выгода Конни Вега – это максимальная сумма, которую Estate One готова заплатить за землю в Гамильтоне. Как определить, какая именно это сумма? Как понять, о какой максимальной цене можно вести речь? Ответить на эти вопросы поможет оценка BATNA другой стороны. Это важный шаг, который позволит обеспечить не просто хорошую, а исключительно выгодную сделку. Иногда он становится рубежом между полным успехом и провалом.

Вспомним руководителя предвыборного штаба Рузвельта. Если бы он учитывал только собственную BATNA (тираж 3 млн буклетов) и собственную резервную выгоду (выплата фотографу нескольких тысяч долларов), переговоры бы провалились. Гений переговорщика проявился в решении оценить альтернативы фотографа – другими словами, задать себе вопрос: «Как поступит фотограф, если переговоры закончатся ничем?» Если сделка не будет заключена, автор не заработает денег и упустит возможность получить рекламу в масштабе всей страны. То есть BATNA фотографа была такой же низкой, как и у руководителя штаба! В результате он оказывался перед выбором: получить немного денег или не получить ничего.

Точно так же в отношении переговоров по участку в Гамильтоне оценка альтернатив Конни Вега поможет вам определить ее BATNA. Предположительно, если она не приобретет эту собственность, то вложит средства в иной проект Estate One. Она может попытаться найти другой участок для строительства элитных жилых комплексов. Если предложение по таким участкам в Гамильтоне ограничено, ее BATNA может заключаться в следующем: начать застройку в другом месте или ждать появления нового предложения. Необходимо тщательно продумать эти варианты с точки зрения Конни. Предположим, по результатам вашего анализа лучшая альтернатива для нее – подождать. То есть если вы не достигнете согласия, Estate One не будет тратить деньги, а подождет появления других возможностей.

Этап 4. Рассчитать резервную выгоду другой стороны. Определив лучшую альтернативу Конни для оценки ее резервной выгоды, нужно понять, как она собирается использовать участок в Гамильтоне. Вам известно, что Estate One специализируется на жилищном строительстве. Кроме того, вы знаете, что компания предпочтет построить на этой территории не дома под аренду жилья, а элитные комплексы, что увеличивает ценность участков для нее по сравнению с их ценностью для Quincy. Если конкретно: подготовка участка для строительства кондоминиума увеличит его стоимость на 20 %. При оценке резервной выгоды Estate One (то есть готовности компании платить деньги) можно использовать следующую логику.

● По результатам оценки стоимость участка под застройку многоквартирными домами составляет $36–44 млн или $40 млн по среднему значению.

● Увеличение цены на 20 % (при строительстве кондоминиумов) дает стоимость $48 млн.

● Можно предположить, что резервная выгода для Конни Вега составляет $48 млн (при оценке учитывались и затраты на подготовку участка).

Этап 5. Оценка ЗВС. Установив резервную выгоду каждой стороны, можно оценить зону возможного соглашения (ЗВС), то есть пакет всех возможных сделок, приемлемых для обеих сторон. Другими словами, это пространство между резервной выгодой продавца и покупателя. В нашем примере это предложение в диапазоне между $42,65 млн и $48 млн:

ЗВС включает все возможные соглашения, так как окончательная сделка может быть заключена в любой точке этого промежутка, приемлемой для обеих сторон. При этом любая точка за ее пределами станет неприемлемой для одной из сторон. Вы откажетесь от предложения ниже $42,65 млн, а Конни Вега не примет цены выше $48 млн.

ЗВС дает общий расклад, но мало что говорит о том, чем в реальности завершатся переговоры. Вам выгодно заключить сделку по цене, максимально приближенной к резервной выгоде Конни, а она захочет назначить минимально возможную. С этого начинаются переговоры. Ваша задача – не только заключить сделку, но и получить наибольшую выгоду. Имея представление о том, какая сумма стоит на кону ($48 млн – $42,65 млн = $5,35 млн), вы должны приложить все усилия, чтобы получить ее львиную долю.

Участникам учебной программы по ведению переговоров о согласовании сделки дается 20 минут. Этого достаточно, чтобы заключить соглашение, так как переговоры не представляют ничего сложного (только вопрос цены). Далее мы собираем все договоры, заключенные каждой парой «продавец – покупатель», и вывешиваем на доску для всеобщего обозрения. Это делается, чтобы обсудить стратегии, давшие лучший и худший результат. Но в общем обсуждении есть еще одно преимущество: вы не поверите, насколько серьезно студенты МВА и руководители воспринимают задание, если его результаты будут оцениваться коллегами.

Чтобы провести собственный анализ ситуации, посмотрим, как могли развиваться переговоры с Конни.

Как вы себя ощущаете после переговоров? Что вам действительно удалось? Что можно было сделать лучше? Как понять, какую сделку вы заключили – хорошую, идеальную или плохую?

Чтобы оценить результат, задайте себе вопрос: удалось ли вам превзойти заданную позицию резервной выгоды? Да, без сомнения, и это хорошо. Однако это не главный критерий успеха. Почему? Потому что можно превзойти установленный порог резервной выгоды, но при этом получить только небольшую часть доступного выигрыша. Еще один способ измерить результат – оценить всю зону возможного соглашения. Цена, о которой договорились ($46 млн), ближе к резервной выгоде Конни, чем к вашей, то есть вы получили значительно больше половины стоящего на кону выигрыша (хотя и не весь целиком). В зависимости от амбиций в начале переговоров можно гордиться собой или быть недовольным результатом.

Хотя эти два показателя важны, у них есть существенный недостаток: результат оценивается только с учетом информации, известной до встречи. Необходим более комплексный критерий, который поможет оценить достигнутый результат на основе того, что стало известно в процессе переговоров. Что бы вы сказали, узнав, что позиция резервной выгоды Конни составляла не $48, а $46 млн? Возможно, в этом случае вы бы почувствовали, что превзошли все свои первоначальные ожидания, ведь вам удалось заполучить полную сумму ЗВС. Но, с другой стороны, как бы вы отреагировали на то, что резервная выгода Конни на самом деле намного выше – $55 или даже $60 млн? В таком случае основной выигрыш достался ей. Очевидно, оценка вашей эффективности на переговорах зависит от знания того, чего вы могли добиться на самом деле.

Проанализируем информацию, которая до начала переговоров была известна только Конни.

● Компания Estate One на самом деле намеревалась использовать участок в Гамильтоне не под жилую застройку, а под коммерческую, с тем чтобы выйти на рынок коммерческой недвижимости.

● Имея обширные связи, Конни Вега одной из первых узнала о планируемом в ближайшее время изменении законов зонирования в регионе, благодаря чему коммерческая застройка становилась реальностью.

● В таком случае Estate One была бы готова заплатить за участок до $60 млн.

Как оценить заключенную сделку с учетом этой информации? Да, в этом случае сумма $46 млн впечатляет значительно меньше. В новом контексте достигнутый результат намного ближе к вашей позиции резервной выгоды, чем к позиции Конни. Похоже, она захватила основную часть выигрыша. Вы могли бы добиться намного большего! Но, опять же, насколько справедливо оценивать свой результат по информации, о которой вы понятия не имели до переговоров?

Обо всем этом мы думаем следующее. Гении переговоров не связаны обстоятельствами и не ограничиваются информацией, которая попадает в их руки. Они знают, как использовать уже имеющиеся данные, добывать ту информацию, которой у них нет, и защитить себя от той, которую не могут получить. В результате они оценивают собственный результат по самым строгим меркам.

Теперь, когда вам известно о том, что происходило с другой стороны стола переговоров, давайте еще раз проанализируем разговор с Конни Вега. Оглядываясь назад, подумайте, какие ошибки вы допустили? Что можно было сделать иначе? Как вам нужно было поступить, чтобы получить основную часть ЗВС?

Для начала определим те ошибки, которые лежат на поверхности.

1. Вы сделали первое предложение, не находясь в сильной позиции.

2. Первое предложение оказалось недостаточно агрессивным.

3. Вы говорили, но не слушали.

4. Вы пытались повлиять на другую сторону, но не смогли использовать полученную от нее информацию.

5. Вы даже не подумали поставить под сомнение собственные предположения о ее позиции.

6. Расчет ЗВС оказался неверным, но вы не стали пересматривать его в ходе разговора.

7. Вы уступили больше, чем другая сторона.

Это самые распространенные ошибки, которые совершают участники переговоров, когда пытаются претендовать на выигрыш от сделки. В следующих разделах мы обсудим более эффективный подход к ситуации в Гамильтоне и к переговорам в целом, ответив на ряд вопросов, постоянно задаваемых студентами и клиентами. Наша цель – не только вооружить вас эффективными переговорными стратегиями, но дать вам понимание основных психологических принципов, которые помогут предвидеть поведение другой стороны и правильно на него реагировать.

Когда мы задаем этот вопрос на занятиях, большинство руководителей, не задумываясь, отвечают, что никогда не следует делать предложение первым. Необходимо предоставить эту возможность другой стороне, чтобы понять ход ее мыслей и получить ценную информацию. Однако некоторые из них все же считают, что всегда нужно делать предложение первым: по их мнению, так можно управлять диалогом с самого начала и вести его «на своих условиях». Правильный ответ, который вряд ли удивит тех, кто за версту чует каверзные вопросы, таков: нужно исходить из ситуации.

Основное преимущество первого предложения на переговорах – возможность установить определенный якорь. В качестве такого якоря выступает цифра, фокусирующая внимание и ожидания участников переговоров. В том случае, если у другой стороны нет уверенности в правильном, справедливом или целесообразном результате, она примет любую конкретную цифру, чтобы почувствовать хоть какую-то определенность. По опыту, эта задача решается именно за счет первого предложения: оно направляет переговоры в нужное русло и во многом определяет их исход.

Допустим, вы представляли резервную выгоду Конни как $48 млн и ожидали от нее первого инициативного предложения на уровне примерно $40 млн. Если вместо этого она предлагает вам $32 млн, скорее всего, вы усомнитесь в собственной оценке резервной выгоды Конни. Почему она начала с такой низкой цифры, если фактически может заплатить больше? Возможно, Estate One планирует строить многоэтажные дома вместо элитных комплексов? Значит, они готовы отдать гораздо меньше, чем $48 млн. Когда сторона устанавливает якорь, он влияет не только на ваше представление о ее резервной выгоде (и, следовательно, о ЗВС), но и на встречное предложение. Возможно, вы планировали начать переговоры с $50 млн, но с учетом низкого первого предложения озвучите значительно меньшую цифру. Первоначальная ваша сумма теперь кажется чрезмерной, и вы боитесь провалить сделку. Поэтому в ответ на $32 млн вы разумно предлагаете $45 млн. Якорь, установленный Конни, сработал.

Якорь действительно может оказывать существенное влияние. По данным исследований, он воздействует даже на опытных и квалифицированных переговорщиков. Примером его действия может служить ситуация, когда профессора Грег Норткрафт и Маргарет Нил пригласили риелторов для оценки дома, выставленного на продажу[4]. После осмотра помещения и прилегающей территории агенты получили информационную сводку из базы данных недвижимости (БДН) с указанием сведений о доме, включая размер, площадь, год постройки, наличие удобств и пр., а также данные о недвижимости, расположенной по соседству. У всех риелторов была одинаковая информация, кроме цены. Сумма, заявленная в выписке каждого их них, была случайно выбрана из следующего списка: а) $119 000, б) $129 000, в) $139 000 и г) $149 000.

В секторе недвижимости цена, указанная в выписке по объекту, является «первым предложением» со стороны продавца. Таким образом, в этом исследовании первое предложение было использовано, чтобы определить, насколько оно повлияет на восприятие стоимости опытными агентами. После того как риелторы осмотрели дом и получили информацию, их попросили оценить его по следующим параметрам.

1. Какова оптимальная заявленная цена дома? (Оптимальная заявленная цена)

2. Какова, по вашему мнению, оценочная стоимость этого дома? (Оценочная стоимость)

3. Какова целесообразная цена этого дома с позиции покупателя? (Готовность платить)

4. Какова сумма минимального предложения, которое вы готовы принять по объекту в качестве продавца? (Минимальное приемлемое предложение)

На рис. 1.2 в виде прайс-листов представлены ответы агентов. Как видите, все они находились под влиянием указанной им цены, которая была выбрана произвольно! По каждому параметру специалисты, которые исходили из более высокой заявленной цены, указали и более высокую стоимость дома. Кроме того, когда агентов спросили, насколько заявленная цена повлияла на их решение, 80 % из них ответили, что никак.

С учетом активного воздействия установленного якоря можно утверждать, что агрессивное первое предложение на переговорах имеет преимущества. Почему же иногда есть смысл предоставить возможность высказать его другой стороне?

Преждевременное первое предложение может стоить вам слишком дорого. Посмотрим, что произошло на переговорах в Гамильтоне. Свое первое «агрессивное» предложение в размере $49 млн вы делали исходя из того, что резервная выгода Конни составляет $48 млн. Как выяснилось, предположение было неверным, и первое предложение оказалось катастрофически низким. (Не удивительно, что оно застало Конни врасплох!) Поскольку фактическая сумма ее резервной выгоды составляла $60 млн, вы могли договориться о более высокой цене. Сделав первый шаг, вы установили верхний предел того, что имели возможность получить. Другими словами, вы упустили шанс претендовать на большую часть ЗВС, сделав предложение, которое оказалось значительно ниже резервной выгоды другой стороны. Не каждый день теряешь $11 млн, произнеся лишь несколько слов. Даже самые опытные переговорщики могут упустить большую сумму денег, когда делают первое предложение, не имея четко обоснованной позиции.

Итак, вопрос о том, делать или не делать первое предложение, зависит от имеющейся информации. Если считаете, что оснований для оценки резервной выгоды другой стороны достаточно, то разумное (то есть достаточно агрессивное) первое предложение может обеспечить преимущество. Если подозреваете, что информации о ЗВС недостаточно, лучше отложить его до появления новых сведений. В таком случае право первого шага разумно предоставить другой стороне. Хотя возможность установить якорь и повернуть переговоры в свою сторону будет упущена, зато удастся избежать опасности установить якорь слишком низко. Не забывайте, что отсутствие информации также может заставить вас действовать слишком агрессивно и требовать сумму, которая отпугнет другую сторону. Таким образом, слишком низкое предложение уменьшает сумму возможного выигрыша, а слишком высокое снижает вероятность заключения сделки. Далее мы увидим, что гении переговоров умеют балансировать на этих позициях, так как знают, какие факторы нужно учитывать при формулировке первого предложения.

Если другая сторона делает первый шаг, вы можете подвергнуться воздействию якоря. Поскольку оно бывает практически неощутимым, опасность возникает даже в случае, когда вам хорошо известно о такой возможности. Существует несколько способов защититься от влияния якоря, установленного другой стороной.

В ситуации, когда другая сторона делает агрессивное первое предложение (высокое или низкое), лучше всего игнорировать его. Это не значит, что нужно притвориться, будто вы ничего не слышали. Можно ответить так: «Судя по вашему предложению, мы по-разному смотрим на сделку. Давайте попытаемся найти общие точки и обсудим…» Так можно перевести разговор на другую тему, что позволит восстановить контроль над ситуацией.

Каждое предложение – это сочетание информации и влияния. В предложении другой стороны не только содержатся сведения о ее позиции и желаниях (информация), но и заложено намерение ослабить вашу стратегию (влияние). Ваша задача – отделить информацию, содержащуюся в предложении (в какой бы форме оно ни было сделано), от попытки повлиять на вашу позицию. Лучший способ не попадать под влияние – придерживаться собственного первоначального плана. Если вы начали переговоры с подготовленным первым предложением, не позволяйте другой стороне установить собственный якорь, чтобы его изменить. При этом нельзя игнорировать важную информацию, которая может поменять ваше представление о фактической ЗВС. Например, если другая сторона представила достоверное подтверждение, что у нее есть привлекательное предложение от вашего конкурента, это может стать основанием для пересмотра встречного предложения. Важно понимать, что якорь воздействует на настроение и встречное предложение, даже если у вас нет реальной информации. Например, переговорщик не всегда может понять, в чем заключается различие между следующими заявлениями.

● Информация и влияние: «Мы получили более интересное предложение от компании Х, поэтому считаем вашу цену слишком низкой. Мы хотели бы, чтобы вы увеличили ее до $7 млн».

● Только влияние: «Вы знаете, что мы работаем и с другими компаниями. Мы с ними поговорили. В результате считаем, что ваша цена слишком низкая, и хотели бы, чтобы вы увеличили ее до $7 млн».

В первом заявлении содержится некоторая (не слишком подробная) важная информация, которая должна вызвать у вас вопрос о том, принять ее, игнорировать или поставить под сомнение. Второе заявление просто повторяет то, что вы и так знали, но другая сторона использует его для закрепления своего якоря, поэтому можно смело его игнорировать.

Многие переговорщики убеждены: если другая сторона агрессивно устанавливает якорь, нужно добиться обоснования этого для выявления несерьезности чрезмерных притязаний. Это опасная стратегия: чем активнее обсуждается якорь, тем глубже он закрепляется. Если вы просите другую сторону обосновать предложение или представить какие-то аргументы (например, «Откуда вы взяли эту цифру?»), то еще глубже закрепляете якорь, определяющий параметры переговоров. Оппонент почти всегда сможет найти способ построить диалог таким образом, чтобы его предложение имело хотя бы толику смысла.

С другой стороны, вы не хотите упускать возможности узнать что-то новое о сделке и перспективах контрагента. Чтобы разрешить эту дилемму, попробуйте поступить так: если их предложение вас удивило, прощупайте почву с целью понять, есть ли возможность получить какую-то новую информацию. Если ее не предвидится, быстро уведите беседу в сторону от якоря: озвучьте свое мнение и определите собственные условия переговоров.

Если нет возможности игнорировать или отклонить якорь другой стороны, нужно компенсировать его воздействие агрессивным встречным предложением. Таким образом, вы сохраняете возможность захватить максимум ЗВС. Но при этом попытка отвечать на агрессию агрессией имеет определенный риск: обе стороны могут в ней увязнуть и завести разговор в тупик. Чтобы смягчить риск, нужно противопоставить их якорю свой агрессивный контраргумент и предложить совместными усилиями преодолеть расхождение во мнениях. Кроме того, нужно сделать первый шаг к смягчению ситуации, представив собственные аргументы (то есть обосновав агрессивное встречное предложение). Это позволит переключить внимание и перевести разговор с агрессивного обмена мнениями на поиск точек соприкосновения. Например, в ответ на агрессивный якорь можно сказать:

Если предложение другой стороны чрезмерно и выходит далеко за рамки ЗВС, можно дать понять, что подобный вариант даже не обсуждается. Такое утверждение должно сопровождаться информацией о вашей позиции и приглашением начать переговоры заново, но с другой исходной точки.

Безусловно, оппонентам будет непросто сразу отказаться от своей позиции: такой шаг может разоблачить их маневры при выдвижении первого предложения. Дайте им возможность все обдумать. Если они решат смягчить требования, им потребуется время, чтобы сохранить лицо. Можно вернуться за стол переговоров через день или через неделю после того, как они «нашли возможность реализовать это на практике», «пересмотрели цифры» или «согласовали все со своими партнерами». Другими словами, реагируя на экстремальные предложения, вы должны прежде всего эффективно поменять якоря, не выказывая негодования. Часто это помогает другой стороне отказаться от первоначальных требований и доводов.

Предположим, что до начала переговоров, а затем в их процессе вы собрали достаточно информации, чтобы сделать целесообразное предложение. Насколько агрессивно нужно устанавливать якорь? Здесь необходимо учитывать четыре фактора.

1. Полностью задействуйте всю зону возможного соглашения. Как сделать предложение, которое учитывает весь объем ЗВС? Для этого оно должно выпадать из ЗВС, то есть быть таким, которое другая сторона совершенно точно не примет. Таким образом, в начале переговоров, по существу, у вас останется возможность претендовать на максимальную долю выигрыша. Смысл в том, чтобы заставить другую сторону ввести переговоры в зону ЗВС. Если ваше первое предложение сделано в ЗВС, вы с самого начала лишаете себя возможности претендовать на выигрыш, который находится в промежутке между вашим предложением и резервной выгодой другой стороны. На переговорах в Гамильтоне первое предложение ($49 млн) попало точно в ЗВС (как выяснилось постфактум) и таким образом уничтожило возможность достижения любого соглашения в пределах от $49 млн до $60 млн.

2. Предоставьте обоснование вашего предложения.