1 Закон притяжения Топливо vs трение
Пуля вылетает из ствола пистолета со скоростью 396 метров в секунду, преодолевая звуковой барьер. Если она летит по идеальной траектории (45 градусов), то может пролететь почти три километра. Но пуля – это не только мощь и энергия. Если стрелок действует уверенно, пуля способна поразить цель с высокой точностью. Но что позволяет пуле, имеющей простое устройство, достигать необычайной мощи и точности?
Большинство людей сказали бы: порох.
Когда стрелок нажимает на спусковой крючок пистолета, ударник разбивает капсюль патрона, и порох сгорает. Горящий порох выделяет газ, который создаёт внутри ствола высокое давление, выталкивающее пулю.
Для полёта пули нужен порох. Но сам по себе порох не помогает пуле преодолеть огромное расстояние, достичь высокой скорости и точности. Когда объект отправляется в полёт, будь то пуля, самолёт или теннисный мяч, на него действуют две противоположные силы. Есть движущие силы, которые толкают объект вперёд (порох, реактивный двигатель или рука игрока), а есть сдерживающие силы (гравитация и сопротивление воздуха), которые препятствуют движению вперёд.
Ответ «порох» не является неправильным ответом на вопрос «Что заставляет пулю лететь?» Он просто неполный. Порох выталкивает пулю из ствола с огромной силой, но причина, по которой она способна лететь с высокой скоростью на огромное расстояние, заключается в том, что конструкция пули была оптимизирована для уменьшения основной силы, препятствующей её движению, – силы сопротивления воздуха. Чтобы ощутить эту силу на себе, попробуйте высунуть руку в окно автомобиля во время движения по шоссе.
Сопротивление воздуха – самое большое препятствие для полёта пули. Чем быстрее движется объект, тем большее сопротивление он испытывает. Чем больше вес порохового заряда, тем с большей скоростью пуля вылетит из ствола. Но эта скорость также увеличивает и сопротивление, которое действует на пулю. Именно поэтому все пули оцениваются по баллистическому коэффициенту, определяющему их способность сохранять скорость и траекторию полёта, преодолевая сопротивление воздуха: чем меньше коэффициент, тем дальше она пролетит, тем лучше (и дороже) пуля.
Уменьшить действие сопротивления воздуха на пулю можно двумя способами. Во-первых, форма имеет решающее значение. Предметы обтекаемой формы с заострёнными концами рассекают воздушные потоки гораздо лучше, чем круглые или тупые предметы. Вот почему у пули, самолёта и высокоскоростного поезда конический «нос». Во-вторых, пуля противодействует сопротивлению воздуха за счёт вращения вокруг своей оси. Внутри ствола пистолета есть канавки, которые заставляют пулю вращаться. Вращение помогает пуле рассекать воздух, делая её менее подверженной воздействию воздуха, который может сбить её с курса.
Пуля летит так хорошо не потому, что порох сообщает ей скорость, а потому, что она обладает аэродинамическими характеристиками. Она сконструирована таким образом, чтобы уменьшить трение, действующее на неё. Пуля – хорошая метафора в контексте этой книги.
Интуиция подсказывает нам: чтобы идея «взлетела», нужно придать ей скорость. И это правда. А теперь представьте: вы конструируете самолёт, не учитывая законы аэродинамики, думая только о мощности двигателей. Именно так мы поступаем, когда пытаемся реализовать новую идею или проект. Поэтому совсем неудивительно, что лишь немногие из них «выстреливают».[2]
Как сподвигнуть людей принять новую идею? Большинство маркетологов, новаторов, руководителей, активистов и всех, кто инициирует перемены, живут, руководствуясь одним незыблемым представлением о мире. Это представление так глубоко укоренилось в их сознании, что они не сомневаются в его правильности. Оно называется «закон притяжения». Инициаторы перемен уверены, что лучший (и, возможно, единственный) способ убедить окружающих полюбить новую идею – это повысить её привлекательность. Они по наитию верят, что если повысить ценность продукта или услуги, люди скажут «да». Эта стереотипная уверенность заставляет их начинять продукт новыми функциями, свойствами и характеристиками и увеличивать число его достоинств в надежде привлечь покупателей. Мы называем стратегии, направленные на придание идее импульса, «подбросить топлива». Топливо – это то, что повышает привлекательность идеи и укрепляет наше желание меняться.
Мы утверждаем: люди имеют неверные представления о том, как продавать новые идеи и стимулировать перемены. Сосредоточившись на топливе в надежде повысить привлекательность, новаторы игнорируют трение, препятствующее изменениям, которые стремятся осуществить. Трение – это психические силы, создающие препятствия для инноваций. И хотя эти силы редко принимаются во внимание, преодоление трения необходимо для перемен.
Традиционный подход к инновациям, который мы называем «подбросить топлива», необходим. Непривлекательная идея не выживет. Но одного топлива недостаточно. Чтобы произошли перемены, мы должны сначала понять, какие силы направлены против них.
Возможно, мы их не видим, но они действуют, сводя на нет наши усилия по внедрению инноваций. Когда мы пытаемся нейтрализовать эти силы, подбрасывая топлива (как подсказывает нам инстинкт), мы непреднамеренно усиливаем то самое трение, которое пытаемся преодолеть.
Однажды Дэвиду позвонили из компании, которой требовалась помощь. Эта компания (назовём её «Бич хаус») – быстро растущий стартап с новым подходом к продаже мебели. У компании есть уникальное предложение: клиенты имеют возможность заказывать мебель (в основном диваны) по индивидуальным проектам по цене примерно на 75 процентов ниже, чем в других мебельных компаниях, работающих на заказ.
Предложение компании было особо привлекательно для городской молодёжи, желающей приобрести свой первый комплект «взрослой» мебели. Большую роль в этом играет возможность разработать дизайн дивана по индивидуальному проекту. Каждый параметр, каждый элемент дивана – стиль, размеры, материал, даже форма ножек – выбирается клиентом. Многие покупатели с удовольствием проводят часы на сайте или работают со специалистом по дизайну в магазине, чтобы создать диван, который идеально подходит именно им. Но тут-то и происходит нечто загадочное: вместо того чтобы нажать кнопку «Заказать», они исчезают, так и не совершив покупку.
Компания «Бич хаус» задалась вопросом: почему клиенты не покупают мебель, на создание дизайн-проекта которой они потратили несколько часов? Логично предположить, что свою роль сыграли цена, время доставки или желание пройтись по магазинам, прежде чем принять окончательное решение. Хотя эти объяснения правдоподобны, они не являются истинной причиной.
Оказалось, что проблема не имеет ничего общего с привлекательностью компании. Людям нравится обслуживание в «Бич хаус», высококачественный дизайн и низкие цены, то есть всё то, что мотивирует совершать покупки. Почему же тогда так мало клиентов нажали кнопку «Заказать»? Ответ заключается в том, что на пути потенциальных покупателей стояло препятствие, мешавшее им совершить желанную покупку.
Для клиентов компании «Бич хаус» этим препятствием – злодеем в нашей истории – был (не поверите!) диван, который уже находится в их доме. Силой, которая противостояла переменам, оказался вопрос: а что делать со старым диваном? Заберёт ли его мусоровоз? Если нет, то кто его заберёт? Смогут ли они сами вынести диван из дома? Если нет, то кто поможет?
Клиенты хотят купить новый диван, но пока они не решат, что делать со старым диваном, большинство не совершат покупку.
Беседуя с потенциальными покупателями, Дэвид слышал одно и то же. Люди говорили так: «Мы были в восторге от дивана, который спроектировали в “Бич хаус”, но не могли совершить покупку, пока мой двоюродный брат не согласился забрать наш прежний диван». Или: «Мне очень понравился диван от “Бич хаус”, но мне пришлось ждать, когда мусорная компания будет вывозить крупногабаритный мусор в моём районе, прежде чем сделать заказ. Не избавившись от старого дивана, я не могла заказать новый. Невозможно жить с двумя большими диванами в маленьком доме».
На месте руководства «Бич хаус» что бы вы сделали?
Бесполезно снижать цену или добавлять новые привлекательные характеристики. Эту проблему можно решить, только устранив препятствие. Дэвид посоветовал стартапу предлагать клиентам новую услугу – забирать имеющуюся у них мебель и передавать её нуждающимся семьям в качестве благотворительной помощи. Благодаря этой простой стратегии, направленной на устранение трения, коэффициент конверсии «Бич хаус» значительно вырос.
В нашей книге рассматриваются четыре силы трения, которые препятствуют инновациям и переменам. Подобно сопротивлению воздуха в примере с пулей, четыре силы трения противостоят идеям и инициативам, которые мы хотим привнести в мир. Когда физический объект приводится в движение, ценность или важность объекта никак не влияет на трение, с которым он сталкивается. Если покрыть пулю золотом, её ценность повысится, но сопротивление не уменьшится. К сожалению, то же происходит и с новыми идеями.
Нам хотелось бы верить, что ценная идея встретит меньшее сопротивление, чем идея, не обладающая большой ценностью. Увы, это не так. Великая идея может иметь большой первоначальный импульс, но её ценность не уменьшит трения. Это одна из главных причин, почему многие безусловно хорошие идеи так и не воплощаются в жизнь.
Четыре силы трения – это:
1. 
Инерция. Стремление упорно придерживаться того, что мы знаем. Именно инерция вынуждает нас предлагать клиентам несколько вариантов, пытаясь изменить их поведение. Она также объясняет, почему, по крайней мере в спорте, американцы – социалисты, а европейцы – капиталисты.
2. 
Усилие. Для того чтобы перемены произошли, необходимо приложить усилие, затратить энергию. В этом кроется объяснение, почему клиенты компании «Бич хаус» не нажимали кнопку «Заказать», почему береговые крабы питаются только моллюсками средних размеров и почему Новая Зеландия – лучшая страна для открытия бизнеса.
3. 
Эмоции. Непреднамеренные негативные эмоции могут быть вызваны теми самыми изменениями, которые мы стремимся осуществить. Эмоциональное трение – это причина, по которой смеси для выпечки торта понадобилось 30 лет, чтобы завоевать популярность, почему Tinder превзошёл Match.com в качестве основного приложения для знакомств и почему менеджеры часто ставят своих лучших сотрудников на наименее важные роли.
4. 
Реактивность. Сопротивление переменам. Реактивность объясняет, почему в 1980-е годы люди вели войну против ремней безопасности, почему убедительные доказательства зачастую хуже, чем их полное отсутствие, и почему производственным предприятиям так трудно изменить что-то в своей деятельности.
Несмотря на их мощь и влияние, эти силы трения трудно заметить и легко упустить из виду. Допустим, взрыв пороха невозможно игнорировать, но сопротивление воздуха – это невидимая сила, на неё можно не обратить внимания. В этом-то и заключается главная трудность.
Силы трения оказывают значительное влияние на наши идеи, часто оставаясь незамеченными.
Проведём мысленный эксперимент. Представьте, что вы руководите некоммерческой организацией, которая занимается социальным сопровождением детей, лежащих в больницах города. Ваша организация просит неравнодушных людей написать письма со словами поддержки больным детям. В настоящее время это готовы сделать 18 процентов людей, к которым вы обращались. Вы хотите увеличить их число. Как бы вы это сделали?
Когда мы задали этот вопрос добровольцам, они просили объяснить, как письма помогают детям, и предложили платить за написание таких писем. Мы разделили добровольцев на три группы, чтобы проверить эти два предложения и одно наше. Первая группа добровольцев получила отклики от больных детей, объясняющие, как много для них значат письма. Добровольцам из второй группы платили небольшую сумму за каждое написанное письмо. А последней группе мы облегчили задачу, предоставив несколько шаблонов, которые они могли использовать в качестве основы.
В первых двух случаях дело едва сдвинулось с мёртвой точки (а «психический волшебный пендель» дал обратный эффект). Но в третьей группе количество писем возросло на 60 процентов. То есть наиболее эффективным оказался именно тот метод воздействия, который никому не пришёл в голову.
Почему подход с шаблонами оказался наиболее эффективным? Разве кто-то против поддержки больных детей? Конечно же нет! Люди сопротивлялись не потому, что считали это благое дело не важным; они не хотели писать письма, потому что не знали, что в них писать.
Не знали, какие слова будут уместными, нужно ли в послании выражать сочувствие, насколько оптимистичным должно быть письмо, и т. д. Эта неопределённость стала препятствием, но шаблоны устранили эту силу трения, и поведение людей изменилось.
Все новые идеи состоят из четырёх основных элементов, и каждому противостоит конкретная сила трения. Первый элемент – это степень изменений, которые влечёт за собой внедрение инновации. Предполагает ли инновация серьёзное отступление от статус-кво или это лишь незначительное изменение того, что существовало раньше? Этот вопрос определяет уровень инерции, с которой столкнётся инновация. Радикальным идеям, скорее всего, будет противостоять сильная инерция, поскольку люди по своей природе не доверяют незнакомым и непроверенным идеям и отвергают их.
Второй элемент инноваций – затраты на внедрение.
Сколько физических и умственных усилий потребуется для осуществления перемен? Сколько шагов нужно совершить для покупки нового продукта? Придётся ли после покупки учиться новым навыкам или осваивать новую последовательность действий для пользования продуктом? Организационные инновации могут повлечь кардинальные изменения, включая реструктуризацию персонала или новый график работы. Чем больше требований к внедрению инновации, тем больше усилий придётся приложить.
Третий элемент инноваций связан с реакцией аудитории на возможные изменения. Ощущают ли люди угрозу, исходящую от предлагаемых перемен, и в какой степени? Ответ определяет, насколько сильным будет эмоциональное трение, вызванное нововведением. В примере с письмом люди боялись написать неуместные, неверно подобранные слова. Эта тревога помешала им сделать то, что они хотели, – помочь больным детям.
Четвёртый элемент инноваций отражает то, как новатор осуществляет изменения. Искренне ли он заинтересован в новой идее или же на аудиторию оказывается давление с целью заставить её измениться? Если меняться заставляют из-под палки, реакция будет соответствующей. Если сильно давить, люди будут сопротивляться.
Мы написали эту книгу для всех, кто хочет создать что-то новое. Это может быть новый продукт, новая услуга, новая стратегия, новое движение, новое поведение или даже зарождающаяся концепция, которой ещё только предстоит обрести окончательную форму. Вне зависимости от того, что это будет за новшество, оно потребует от людей измениться. В этом смысле инновации и изменения – две переменные одного уравнения. Уравнение не решить без одной из них.
Мы заложники привычек. Хотя человек способен меняться, изменения даются нелегко. Новая идея без внедрения – это половина инновации. Книги об инновациях сосредоточены на самой идее, её особенностях и преимуществах, которые обеспечат её успех. Наша книга посвящена другой стороне инноваций: она рассказывает о людях, которые генерируют идеи, и о людях, для которых эти идеи воплощаются. О тех, кто играет особую роль в процессе создания инновации.
О сопротивлении, которое встречают новые идеи, – часто исходящим от тех самых людей, которым мы хотим помочь.
Если вы собираетесь менять сознание людей, вам придётся серьёзно отнестись к вопросу этики. Какова грань между этичным влиянием и манипуляцией? Прежде всего следует отметить, что мы не являемся специалистами по этике. Мы не берёмся проводить эту грань. Но мы хотели бы упомянуть о двух этических принципах, о которых не забываем, когда применяем свои инструменты на практике. Вы можете принять наши принципы, можете применять более строгие правила, а можете и вовсе обойтись без них. Решайте сами.
Сказать правду или обмануть?
Мы считаем, что люди должны делать осознанный выбор и не должны быть введены в заблуждение. К сожалению, многие приёмы, используемые для того, чтобы заставить людей принять перемены, намеренно вводят в обман. Замечали ли вы, что имя специалиста по продажам и продвижению товаров или услуг, звонящего с предложением взять кредит, сменить тариф или посетить салон красоты, часто совпадает с вашим? Это довольно распространённый приём, используемый как менеджерами, так и мошенниками. Они пользуются им, потому что он работает благодаря принципу самоподобия (об этом в главе 4). Людям инстинктивно нравятся те, кто на них похож. По этой причине мы с большей вероятностью продолжим разговор с нашим тёзкой. Но это обманная стратегия, поэтому она не соответствует нашим принципам.
Но заметьте, нет ничего неэтичного в использовании принципа самоподобия для того, чтобы заставить людей принять инновации. Представьте, что специалист по продажам в процессе общения обнаруживает, что у вас есть общие интересы, – возможно, одно и то же хобби. Он использует это истинное сходство, что не противоречит нашим этическим принципам.
Помочь или навредить?
Другой этический момент, который мы учитываем, – это намерение помочь или навредить. Мы считаем инновации неэтичными, если их цель – получение личной выгоды за счёт других. В нашей книге мы говорим о людях, которые изобрели лучший способ что-то делать, и решили «подарить» это улучшение всему миру. Некоторые из наших историй рассказывают о новаторах, движимых главным образом альтруизмом. Другие – о новаторах, которыми движет исключительно выгода. И те и другие отвечают нашим этическим принципам. Линия, которую нельзя пересекать, проходит там, где в погоне за прибылью страдают другие люди или ущемляются их интересы. Это субъективный и нечёткий принцип, но мы считаем, что лучше иметь приблизительный этический компас, чем не иметь его вовсе.