Чтобы читали и не ворчали - читать онлайн

ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ НЕ ОСТАНУТСЯ БЕЗ ОТВЕТА

• ПОЧЕМУ У НАС ТАКИЕ ПРОБЛЕМЫ С ИНФОРМАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ?

• ПОЧЕМУ ЛЮДИ НЕ ЧИТАЮТ КАК РАНЬШЕ И КАК ЭТО УЧИТЫВАТЬ В СВОЕЙ РАБОТЕ?

• ЧТО ОБЩЕГО У ВАС С ДОНОРАМИ И ПИЛОТАМИ КОЛУМБИЙСКОЙ АВИАКОМПАНИИ?

• ПОЧЕМУ ПЛОХОЙ ОТЧЕТ СНИЖАЕТ ВАШИ ШАНСЫ НА ОТПУСК?

• И НАКОНЕЦ, ПРИ ЧЕМ ЗДЕСЬ КАРАНДАШ, ЗАЖАТЫЙ ЗУБАМИ?

Почему с коммуникацией все так плохо?

«Они просто не понимают, насколько это важно».

Эту фразу произносил почти каждый руководитель, с которым мне доводилось обсуждать качество отчетов в его компании. Руководителей, довольных отчетностью, можно пересчитать по пальцам, а недовольных – легион. В теории, технологии должны делать жизнь руководителя все более безоблачной, но на практике ситуация с информационным обеспечением только ухудшается.

В чем же дело? Почему сегодня, несмотря на все технологические успехи, решения продолжают приниматься в условиях неполной или плохо структурированной информации, а руководители часами разгребают почту, не испытывая ничего, кроме усталости и раздражения?

Начальники правы – многие люди действительно не понимают, какое значение имеет коммуникация в современном бизнесе. Они не считают квалифицированное информирование руководителей своей ежедневной задачей, а умение работать с информацией приравнивают к владению Outlook, Excel и PowerPoint.

Такое отношение основано на популярном заблуждении – для того чтобы «сбацать» отчет, специальные знания не требуются. Рисуешь табличку, вставляешь цифры, и дело с концом. Однако табличка табличке рознь: c одной руководитель будет мучиться, проклиная ее автора, а другая станет удобным инструментом для принятия решения.

Авторы бизнес-книг любят приводить статистику, чтобы подчеркнуть важность выбранной ими проблематики. Не думаю, что мне следует это делать. Нет смысла рассказывать, сколько времени теряют руководители только потому, что их подчиненные не умеют работать с информацией. Все и так знают – очень много.

На мой взгляд, истории гораздо красноречивее абстрактной статистики. К ним и перейдем.

Эта история о том, как тонко и незаметно нюансы информационной подачи могут влиять на наши решения, порой достаточно важные.

Поговорим о… донорстве.

Откуда берутся донорские органы? Очень часто их появление – следствие несчастного случая. В течение нескольких часов после остановки сердца неповрежденные органы еще доступны для трансплантации другим людям, если совпадают некоторые ключевые параметры. Таким образом, человек получает возможность помочь ближнему уже после своей смерти.

Относиться к такой возможности можно по-разному. Во многих европейских странах люди указывают свою готовность стать донором в случае ДТП с летальным исходом, заполняя анкету при получении водительского удостоверения.

В 2010 году процент согласившихся стать донорами сильно варьировался от страны к стране. В табличке ниже приведены данные по четырем европейским странам:

Присмотритесь к цифрам повнимательнее. Не кажутся ли они вам странными?

Сразу бросается в глаза, насколько сильно отличается отклик в странах со схожей ментальностью и культурой. Например, австрийцы оказались гораздо сострадательнее немцев, а шведы – намного человечнее датчан. Чем объяснить столь сильный разброс в уровне альтруизма?

Попробуем смоделировать ситуацию.

Представьте себе человека, который пришел получать права. Он или она заполняет одностраничную анкету, в которой наряду с вопросами в стиле «фамилия-имя-отчество-год рождения» стоит вопрос о готовности стать донором в случае ДТП. Скорее всего, будущий водитель понятия не имеет, что он по этому поводу думает и, подобно большинству людей, ДТП с летальным исходом рассматривает как маловероятное для себя событие. Чтобы принять взвешенное решение, ему не хватает ни данных, ни личного опыта.

В таких ситуациях людьми руководит инстинкт, который можно назвать «рефлексом страуса». Принимая решение в условиях неполной информации, человек выбирает ту опцию, которая требует от него наименее активных действий. Возможно, дело в том, что любое действие предполагает ответственность, и человек подсознательно не готов брать ее на себя, когда не понимает последствий. «Не дергайся, и будь что будет», – шепчет подсознание.

Поэтому, увидев сложный вопрос в анкете, респондент его просто игнорирует и галочку не ставит, а рефлекторный ответ конвертируется в «да» или «нет» в зависимости от того, как сформулирован вопрос.

Таким образом, если составитель анкеты попросил респондента поставить галочку в случае его согласия стать донором – он лишил страну сотен, а может, и тысяч партий донорских огранов. Ведь когда люди не знают, ставить галочку или нет, – они ее не ставят. И им все равно, что будет дальше.

У этого кейса есть очевидный вывод – форма подачи информации может полностью контролировать поведение людей в очень значимых для общества вопросах. Но есть и менее очевидное следствие. Задумайтесь – так ли сильно вопросы, возникающие в бизнесе, отличаются от вопроса о донорстве? Всегда ли у руководителя есть готовый ответ? А теперь представьте себе те скрытые возможности, которые есть у человека, который подает информацию руководителю. Вообразите, в какой степени решения руководителя могут определяться нюансами формы этой коммуникации.

Я постоянно вспоминаю эту историю о донорах, когда читаю протоколы встреч и заседаний. Как правило, такими протоколами закрепляются договоренности и принятые решения, но на практике многое зависит от конкретных формулировок. Пользуясь тем, что протоколы часто не читают, особенно если встречи являются регулярными и ведение протокола превратилось в ритуал, можно утвердить в компании удобное вам решение. Ведь если никто из участников рабочей группы не дал замечаний к протоколу, то он считается согласованным, а решения, в нем описанные, – утвержденными. При этом реакция участников по умолчанию – бездействие, которое при определенном мастерстве можно повернуть в свою пользу. Естественно, по стратегическим вопросам это сделать не удастся, но для задач второго порядка такой подход вполне может сработать.

Участников психологического эксперимента разделили на две группы и попросили оценить сложность выполнения физического упражнения. Первой группе предложили инструкцию, напечатанную разборчивым шрифтом (на рисунке – слева), второй группе – тот же самый текст, напечатанный шрифтом похуже (на рисунке – справа):

Оценки упражнения респондентами отличались драматически:

На меня результат этого эксперимента произвел очень сильное впечатление. Ведь текст был одним и тем же! Изменив только шрифт, удалось радикально поменять оценку упражнения испытуемыми. Психологи объясняют этот результат феноменом переноса – сложность работы с формой подсознательно переносится на содержание. Грубо говоря, наше «подсознание» рассуждает так: если про это упражнение трудно читать, то и делать его будет нелегко.

В бизнесе все происходит точно так же. В условиях нехватки времени и внимания решения часто принимаются интуитивно, а интуиция по определению опирается на поверхностные признаки. Именно поэтому качественное коммерческое предложение, структурированный отчет, профессиональное письмо могут существенно повлиять на отношение читателя и его решение. И наоборот – хорошую работу можно перечеркнуть неряшливой подачей.

Интересно, что такая оценка формируется неосознанно и в дальнейшем обрастает «рациональными» аргументами. Руководитель вряд ли признается вам в том, что принял то или иное решение потому, что ему понравилась/не понравилась презентация, но часто так оно и есть.

Важность формы прекрасно понимают в «дорогих» консалтинговых компаниях. Эти организации годами формировали стиль представления информации руководству и достигли в этом деле значительных успехов. Убедительность их рекомендаций стоит на двух китах – обаяние бренда и внимание к подаче.

Я проработал в консалтинге 6 лет и, честно говоря, окончательно в нем разочаровался. Однако, отбросив в сторону личные ощущения, нельзя отрицать, что консалтинговые компании выполняют полезную функцию – успешно «дрессируют» своих сотрудников, прививая им базовую культуру работы с информацией. В этой книге полно примеров из моей консалтинговой практики – и хороших, и плохих. Вы увидите, что консультанты далеко не безгрешны и часто допускают грубые ошибки. И все же средний уровень информационной компетентности у них выше, чем у сотрудников из industry.

Другое дело, что эти инструменты не всегда используются в правильных целях. Слишком много консалтинговых проектов являются «пустышками» – иммитацией бурной деятельности, очередной «оптимизацией» либо «игрушкой» для руководителя. Неудивительно, что консалтинговые презентации несут на себе отпечаток поверхностности, пустого теоретизирования. У некоторых руководителей выработалась стойкая неприязнь к презентациям и «слишком красивым» отчетам – они теперь прочно ассоциируются с дорогими и не всегда полезными консультантами. Забавно, что в этом случае «эффект переноса» срабатывает в обратную сторону – низкокачественный контент обесценивает форму.

25 января 1990 года самолет колумбийской авиакомпании Avianca разбился, не долетев 25 километров до аэропорта JFK в Нью-Йорке. Причина крушения была необычной – самолету не хватило горючего, чтобы дотянуть до взлетно-посадочной полосы. Как такое вообще возможно?

Как правило, подобные аварии происходят из-за неблагоприятного стечения многих обстоятельств. Эта катастрофа не стала исключением, и проблемы с коммуникацией сыграли в ней не последнюю роль.

Рейс 052 Богота – Нью-Йорк складывался непросто для команды. Из-за плохих погодных условий пилотам пришлось несколько раз менять курс, расходуя резервное топливо. Сильный встречный ветер также увеличивал нормы потребления горючего. Поэтому, подлетая к Нью-Йорку, судно располагало незначительным запасом топлива, во всяком случае, он был гораздо меньше того, с каким самолеты обычно подлетают к пункту назначения.

В довершение всех неприятностей аэропорт JFK – очень загруженный. Диспетчеры аэропорта ежедневно сажают сотни рейсов и выработали характерный стиль коммуникации, позволяющий им справляться с обязанностями наиболее эффективно. Как и многие люди, работающие в условиях стресса и высокого уровня ответственности, они общаются с прямотой, граничащей с грубостью. Роковым образом к такой манере общения оказался совершенно не готов экипаж самолета. Вот отрывок из записи разговора пилотов:

Командир: Сообщи, что у нас аварийная ситуация.

Второй пилот (обращаясь к диспетчеру): Подтверждаю, на курс сто восемьдесят, мы попробуем еще раз, и, кстати, у нас заканчивается горючее.

Очевидно, что второй пилот совершенно не справился с задачей донести до диспетчера всю серьезность ситуации. Только взгляните на его сообщение:

«мы попробуем еще раз, и, кстати, у нас заканчивается горючее»

Во-первых, слово «кстати» полностью обесценивает важность ситуации в глазах диспетчера. Это как услышать от жены по телефону – «зайди, пожалуйста, в магазин, и, кстати, у нас дома грабители». Во-вторых, фраза «у нас заканчивается горючее», скорее всего, не несла никакого дополнительного смысла для диспетчера – чтобы не перегружать самолет, его заправляют с небольшим запасом, соответственно горючее в любом случае заканчивается ближе к пункту назначения.

Второй пилот вел себя не так, как должен вести себя человек, находящийся в критической ситуации. Американский журналист Малькольм Гладуэлл, рассказавший эту историю, обратил внимание на характерную черту, свойственную многим латиноамериканцам, – высокий уровень «дистанции власти» и почтения к авторитетам. Это означает, что колумбийцу сложно спорить с человеком, обладающим властью (в данном случае с диспетчером, наделенным властью выделить полосу), даже если это необходимо, чтобы остаться в живых.

Большинство из вас, скорее всего, не сталкивается со столь жесткой проверкой коммуникативных навыков. С другой стороны, задача донести свою точку зрения до человека, который не хочет вас слушать и не считает вашу проблему важной, в бизнесе встречается довольно часто. Неспособность привлечь внимание, емко сформулировать проблему часто становится причиной неприятностей, на которые все руководители реагируют одинаково – «почему я только сейчас об этом узнаю???». Чтобы этого не случилось, нужно понять, как работает сознание руководителя в условиях информационной перегрузки, и использовать это знание, чтобы выделить свое сообщение из потока ему подобных.

Возможно, вы не заметили, но интернет изменил то, как вы читаете. Исследования подтверждают, что люди больше не читают последовательно, строчка за строчкой. Мы хаотически перепрыгиваем от абзаца к абзацу, от предложения к предложению, цепляясь за то, что привлекает наше внимание, причем ненадолго.

Такой стиль – естественная адаптация человека к новому типу информации, с которой он сталкивается в цифровом мире. Интернет-страницы содержат 95 % бессмысленного контента, который мы научились быстро «просеивать» в поисках 5 % ценного. Беспорядочные прыжки по странице, короткие отрезки концентрации внимания – это просто наиболее эффективный стиль работы с информацией в новых условиях. Проводя много времени в интернете, человек приобретает определенные привычки, которые распространяются и на другие области.